Você é um Alto Potencial?

A Ideia em Resumo

Alguns empregados são mais talentosos do que outros. Esse é um fato da vida organizacional que poucos executivos e gerentes de RH disputariam. O ponto mais discutível é como tratar as pessoas que parecem ter o maior potencial. Os opositores do tratamento especial argumentam que todos os funcionários são talentosos de alguma forma e, portanto, todos devem receber oportunidades iguais de crescimento. Dedicar uma quantidade desproporcional de energia e recursos a alguns poucos, o pensamento deles vai, pode fazer com que você ignore as contribuições potenciais dos muitos. Mas a discordância não acaba aí. Alguns executivos dizem que a lista de altos potenciais de uma empresa – e o processo para a sua criação – deve ser um segredo bem guardado. Afinal, por que diminuir a motivação entre os cerca de 95% dos funcionários que não estão na lista?

Nos últimos 15 a 20 anos, temos vindo a estudar programas para líderes de alto potencial. Mais recentemente, pesquisamos 45 empresas em todo o mundo sobre como elas identificam e desenvolvem essas pessoas. Em seguida, entrevistamos executivos de RH em uma dúzia dessas empresas para obter insights sobre as experiências que eles fornecem para os altos potenciais e sobre os critérios para obter e permanecer na lista. Depois, guiados pelas contribuições dos líderes de RH, reunimo-nos e entrevistamos gestores que eles tinham designado como estrelas em ascensão.

Nossa pesquisa deixa claro que existem listas de talentos de alto potencial, quer as empresas as reconheçam ou não e se o processo para desenvolvê-las é formal ou informal. Das empresas que estudamos, 98% relataram que identificam propositadamente os altos potenciais. Especialmente quando os recursos são limitados, as empresas dedicam uma atenção desproporcional ao desenvolvimento das pessoas que pensam que irão conduzir as suas organizações para o futuro.

Então você pode estar se perguntando: “Como eu consigo – e fico – na lista de alto potencial da minha empresa”? Este artigo pode ajudá-lo a começar a responder a essa pergunta. Pense nisso como uma carta para os milhões de funcionários inteligentes, competentes, trabalhadores e confiáveis que estão progredindo em suas carreiras com algum grau de satisfação, mas ainda estão se perguntando como chegar onde realmente querem ir. Vamos analisar as qualidades específicas dos gestores cujas empresas os identificaram como tendo feito a nota.

A Anatomia de um Alto Potencial

Comecemos pela nossa definição de um empregado de alto potencial. A sua empresa pode ter uma definição diferente ou pode nem mesmo distinguir oficialmente os altos potenciais dos outros empregados. No entanto, nossa pesquisa mostrou que as empresas tendem a pensar nos primeiros 3% a 5% de seu talento nestes termos:

“Alto Potencial de forma consistente e com um desempenho significativamente superior ao de seus grupos de pares em uma variedade de ambientes e circunstâncias. Ao atingir esses níveis superiores de desempenho, elas exibem comportamentos que refletem a cultura e os valores de suas empresas de forma exemplar. Além disso, eles demonstram uma forte capacidade de crescimento e sucesso ao longo de suas carreiras dentro de uma organização – mais rápida e efetivamente do que seus grupos de pares”.

É a anatomia básica de um alto potencial. Ganhar afiliação neste grupo de elite começa com três elementos essenciais.

Dar resultados fortes – de forma credível.

Fazer seus números é importante, mas não é o suficiente. Você nunca entrará em uma lista de alto potencial se você não tiver desempenho com distinção ou se os seus resultados vierem às custas de outra pessoa. Competência é a qualidade de base para um alto desempenho. Mas você também precisa provar sua credibilidade. Isso significa construir confiança entre seus colegas e, assim, influenciar uma ampla gama de partes interessadas.

Veja Jackie Goodwin, uma executiva de banco citada pelo seu departamento de RH como um alto potencial. Jackie começou na divisão de seguros mas queria mudar para a área bancária, que ela percebeu como uma carreira com mais espaço para o crescimento. Suas habilidades gerais de gestão foram altamente consideradas e ela tinha um histórico comprovado em serviços financeiros dentro da área de seguros. O desejo da banca por sangue novo e a falta de planejamento sucessório na região a posicionaram bem como uma forasteira. Na verdade, seu histórico era tão forte – se não mais forte do que o dos iniciados.

Quando foi oferecida a Jackie uma tarefa de extensão na divisão bancária – uma promoção para vice-presidente e diretor de operações regionais na Alemanha, a segunda maior operação européia do banco – ela a aceitou, embora as chances fossem contra ela. Ninguém lá tinha ouvido falar dela, e ela sabia pouco sobre banca. Além disso, ela tinha sido forçada a se dirigir ao presidente regional, que queria alguém com experiência. O seu maior desafio era ganhar credibilidade. A equipe alemã estava acostumada a dirigir seu próprio show, então Jackie achou que falharia se não conseguisse colocar a equipe do seu lado.

Jackie resolveu fazer da ajuda aos seus novos colegas uma prioridade. Nas suas primeiras três semanas, ela se encontrou com dezenas de gerentes e reconheceu abertamente que enfrentava uma curva de aprendizado íngreme. Ela também se concentrou em alcançar pequenas vitórias em questões que há muito tempo eram espinhosas em seus lados. Por exemplo, ela se esforçou para racionalizar o processo de abertura de novas contas. Quanto ao seu chefe céptico, ela pretendia tirar o máximo possível do prato dele. Ela perguntava: “Que tarefas demoradas você gostaria de ver abordadas em 90 dias?” Então, ela iria direito ao trabalho. Por exemplo, ele não gostava de confrontos, então Jackie abordava questões com potencial para conflito, como redesenhar processos de planejamento e resolver direitos de decisão. Ela ganhou uma reputação como solucionadora de problemas, e sua influência cresceu constantemente. Hoje, Jackie é a cabeça de todos os empréstimos comerciais para o banco e ainda é considerada uma estrela em ascensão.

Master novos tipos de especialização.

Aprincipal em sua carreira, ser notado é tudo sobre o domínio da especialização técnica que o trabalho exige. À medida que você avança, você precisa ampliar essa expertise. Você começa gerenciando um funcionário ou um grupo pequeno e depois passa para equipes e cargos maiores (por exemplo, na sede corporativa) que exigem que você exerça influência apesar de ter pouca autoridade formal. Por exemplo, em cargos seniores, a excelência técnica pode desvanecer-se em valor em relação às capacidades de pensamento estratégico e motivação. A certa altura, você enfrentará o desafio de deixar ir tanto quanto o desafio de acrescentar. Não aspire, por exemplo, a ser o melhor engenheiro e o melhor líder de equipe de design ao mesmo tempo.

Para alguns, essas lições são aprendidas da maneira mais difícil. Um engenheiro de software excepcionalmente talentoso, a quem vamos chamar Luke, ganhou muitos elogios durante uma carreira relativamente curta. Confiante em seu potencial, os gerentes de Luke o colocaram à frente de uma equipe que estava criando uma extensão de produto esperada para atrair toda uma nova categoria de usuários. Luke foi muito apreciado e felizmente aceitou o desafio, mas não conseguiu reconhecer que a habilidade técnica por si só não seria suficiente. Após vários prazos não cumpridos, os executivos da empresa criaram para ele um cargo de “especialista” de nível sênior e salvador. Enquanto isso, eles colocaram outro funcionário tecnicamente habilitado, que também tinha experiência em gerenciamento de projetos, no comando. Luke, não mais um alto potencial, passou a ter uma carreira bastante distinta como especialista técnico, mas não em um papel de liderança empresarial.

Reconheça que o comportamento conta.

Embora seu desempenho o faça ser notado e promovido no início de sua carreira, seu comportamento é o que o mantém no radar como um alto potencial. Habilidades excepcionais nunca realmente diminuem em importância, mas elas se tornam um dado adquirido, pois espera-se que você se sobressaia em papéis com maior alcance. Os candidatos potenciais para essa cobiçada etiqueta de alto potencial devem demonstrar uma mudança comportamental de “ajuste e afiliação” para “modelo e professor”

A ascensão do director-geral Phil Nolan para as fileiras executivas da sua empresa, líder de mercado em produtos de lavandaria, deveu-se, em grande parte, às suas qualidades de modelo. Phil foi colocado no comando do produto principal da empresa, um detergente líquido cujas vendas foram em uma queda de vários anos. Dois gerentes de marketing de alta visibilidade tiveram cada um a oportunidade de revigorar as vendas do produto. Ambos tinham tentado táticas de redução de preços, sem sucesso. Depois foi a vez do Phil. Mas, com um histórico no desenvolvimento de produtos em vez de marketing, ele era o candidato do cavalo escuro.

Felizmente, os executivos corporativos viram mais em Phil, que tinha planejado uma reviravolta em um grupo de desenvolvimento de produtos problemáticos, promovendo relações de cooperação e trabalho em equipe. Altamente digno de confiança, ele podia envolver as pessoas em conversas muito francas sobre os desafios do negócio. Como resultado, ele foi capaz de chegar rapidamente ao cerne de um problema e encontrar soluções viáveis. Phil não só era soberbo em motivar as pessoas, mas também tinha um olho aguçado para padrões e uma visão estratégica impressionante. Ele aplicou todas essas habilidades na nova tarefa.

No primeiro ano da sua nova função, Phil levou a sua equipa a aumentar as vendas de produtos em 30%. Em nossa entrevista com a executiva de RH da empresa, ela enfatizou a capacidade de Phil de conquistar as pessoas: “Há humildade para ele, apesar de ele ser agora a cara pública da marca. Phil ajuda os seus pares a ter sucesso em vez de ameaçá-los”. Ele é um modelo para a organização”

Como os Potenciais Elevados são Hardwired

Você está fazendo tudo certo. Você está entregando valor e resultados iniciais. Você está dominando novas áreas de especialização à medida que você enfrenta desafios cada vez mais complexos. Você abraça a cultura e os valores da sua organização. Você transmite confiança e ganhou o respeito dos outros. Talvez você esteja regularmente dedicando uma semana de 50 horas e recebendo excelentes críticas. No entanto, o status de alto potencial continua esquivo.

Isso pode ser irritante porque os verdadeiros diferenciadores – o que chamamos de “fatores X” – são um tanto intangíveis e normalmente não aparecem em listas de competências de liderança ou em formulários de revisão de desempenho. Aqui estão esses fatores, que podem dar uma ponta nas escalas e ajudá-lo a alcançar e manter essa cobiçada classificação de alto potencial.

X Fator #1: Um impulso para o excel.

Os altos potenciais não são apenas altos realizadores. Eles são impulsionados para o sucesso. Bom, mesmo muito bom, não é bom o suficiente. Não por nenhum trecho. Eles estão mais do que dispostos a ir essa milha extra e percebem que podem ter que fazer sacrifícios em suas vidas pessoais para poder avançar. Isso não significa que eles não sejam fiéis aos seus valores, mas pura ambição pode levá-los a fazer algumas escolhas bastante difíceis.

X Fator #2: Uma capacidade de aprendizagem catalítica.

Muitas vezes pensamos em potenciais altos como aprendizes implacáveis, mas muitas pessoas lá fora aprendem continuamente e ainda não têm uma orientação para a ação ou resultados. Os altos potenciais que encontramos possuem o que chamamos de “capacidade de aprendizagem catalítica”. Eles têm a capacidade de procurar novas idéias, a capacidade cognitiva para absorvê-las e o senso comum para traduzir esse novo aprendizado em ação produtiva para seus clientes e suas organizações.

X Fator #3: Um espírito empreendedor.

Os grandes potenciais estão sempre procurando por maneiras produtivas de abrir novos caminhos. Eles são exploradores e, como tal, assumem os desafios de sair periodicamente de suas zonas de conforto na carreira para avançar. Isso pode significar uma mudança arriscada – uma tarefa internacional complicada, por exemplo, ou uma mudança entre unidades que exige um conjunto inteiramente novo de habilidades. Dado o impulso dos grandes potenciais para o sucesso, você pode pensar que eles estariam relutantes em correr esse risco. Mas a maioria parece descobrir que as vantagens – a excitação e a oportunidade – superam os riscos.

X Fator #4: Sensores dinâmicos.

Ser impulsionado à excelência e ter um espírito empreendedor, combinado com a necessidade de encontrar novas abordagens, pode na verdade se tornar uma receita para o desastre na carreira. Potenciais elevados podem descarrilar por uma série de razões. Eles podem, por exemplo, ser tentados a aceitar impulsivamente o que parece ser uma oportunidade quente, apenas para descobrir que é uma tarefa de pausa (e não de esticar) ou que não há retorno de carreira a longo prazo. Outra possibilidade de descarrilamento vem de um desejo de agradar. Potenciais altos podem evitar desacordo aberto com o chefe ou resistir a dar feedback honesto e potencialmente decepcionante a um colega. Potenciais altos de sucesso têm um radar bem afinado que coloca um prêmio maior em resultados de qualidade.

Além do julgamento, os potenciais altos possuem o que chamamos de “sensores dinâmicos”, que lhes permitem contornar esses riscos, mesmo que apenas por pouco. Eles têm uma sensação de timing, uma capacidade de ler situações rapidamente e um faro para as oportunidades. Seu espírito empreendedor pode levá-los a tomar decisões tolas, mas esses sensores os ajudam a decidir, por exemplo, quando buscar algo e quando recuar. Os grandes potenciais têm o dom de estar no lugar certo na hora certa.

Anatomia de um X Factor Exemplar

Um dos muitos potenciais altos que conhecemos foi Vineet Kapoor, descrito como uma estrela em ascensão pelos seus chefes na empresa suíça de dispositivos médicos Synthes. Este negócio de mais de 3 bilhões de dólares fabrica e comercializa implantes e biomateriais usados em cirurgia e regeneração do esqueleto e tecidos moles.

Na escola, muito antes de terminar na Synthes, Vineet pretendia seguir a ciência e tinha uma paixão por melhorar a vida de pessoas em economias emergentes como a Índia. Essa visão básica permaneceu com ele, mas a sua carreira tomou um caminho inesperado. Depois da faculdade, para surpresa de seus colegas, ele escolheu a contabilidade para ganhar experiência financeira que o serviria bem em qualquer carreira empresarial. Ele aceitou uma posição na empresa indiana de serviços profissionais A.F. Ferguson, que tinha uma carteira líder de clientes de auditoria (acabou sendo adquirida pela Deloitte em 2004). Ele então se mudou para Arthur Andersen (que se fundiu com Ernst & Young) e eventualmente para a KPMG em Gurgaon, Índia, onde seu então chefe foi encarregado de liderar a prática indiana. Esta mudança significou inicialmente uma redução de salário para Vineet, mas também outra oportunidade de aprender sobre a construção de um negócio.

Vineet contou outras intrigantes oportunidades que se abriram durante sua carreira de consultor, quando o Sarbanes-Oxley Act se tornou lei nos Estados Unidos em 2002. Os clientes estavam batendo à sua porta. Embora o trabalho de compliance prometesse uma bela compensação, ele não correspondia às suas prioridades de aprendizado e de efetuar mudanças positivas em larga escala nas economias emergentes. Então Vineet mudou-se para a Synthes, onde seus X fatores eram evidentes em espadas.

Um impulso para o sucesso.

Um impulso para o sucesso pode, bem, levar algumas pessoas à beira do abismo. A chave é canalizar o instinto. Então, por exemplo, Vineet decidiu que ele deveria sempre pensar como pessoas um nível acima dele. Isso significava fazer muitas perguntas – às vezes à consternação de seus pares e chefes – mas ele equilibrava seu questionamento incessante com um desejo insaciável de entrega. Ninguém podia duvidar do seu compromisso com o trabalho e a empresa, e a ambição de Vineet não era uma questão de triunfo pessoal. Na verdade, como country manager para a Índia, ele criou um livro de 150 páginas celebrando as contribuições de seus colegas e destacando seus valores comuns. Tornou-se algo como um livro de texto para a operação indiana na Synthes, e os funcionários acharam-no esclarecedor. Na verdade, gerou tanta agitação que alguns funcionários que haviam deixado a empresa realmente retornaram porque a organização havia sido energizada por ela.

Vineet não foi impulsionada principalmente por um desejo de seguir adiante. A sua aspiração original era o que o alimentava. Para isso, ele escreveu um plano de negócios de 85 páginas que incluía uma visão para levar educação de classe mundial a todos os cirurgiões indianos, incluindo aqueles em áreas remotas. O CEO da Synthes disse que o plano mudou a forma como a empresa via a Índia.

Uma capacidade de aprendizagem catalítica.

Quando Vineet viajou para os Estados Unidos para uma reunião estratégica da Synthes, ele ficou mais tempo para ser uma “mosca na parede” com os vendedores dos EUA. Durante a sua estadia, a Vineet foi com eles em dezenas de chamadas de vendas. Tendo conseguido a atenção do CEO com sua estratégia de crescimento, Vineet pensou que a empresa só poderia executá-la com a ajuda de mais e diferentes funcionários. Ele pegou o que aprendeu com a equipe de vendas dos EUA para criar um novo perfil de competência de vendedor para a Índia – um perfil que destacava o empreendedorismo, um atributo que ele achava que seria crucial para cumprir a promessa do mercado indiano.

Um espírito empreendedor.

Para Vineet, um dos aspectos mais difíceis do crescimento da carreira era deixar sua zona de conforto, tanto profissional como pessoalmente. Ele recusou várias oportunidades, incluindo uma que teria exigido uma mudança para os Estados Unidos. Mas ele acabou assumindo um cargo de diretor de iniciativas estratégicas para a região da Ásia-Pacífico, um movimento que o obrigou a deixar a Índia para Singapura. Para se preparar, Vineet concordou com um ano de rotação global, passando parte do seu tempo no escritório corporativo dos EUA e o resto na sede europeia, na Suíça. Ele teve que adaptar seu estilo pessoal e desenvolver novas estratégias. Ele sabia como liderar uma equipe como country manager, mas apoiar outros country managers na realização de suas visões era assustador. Vineet adorava gerir o seu próprio negócio e ter P&L responsabilidade; o novo trabalho significava desempenhar um papel de apoio e fazer as coisas através da influência em vez do controlo directo.

Sensores dinâmicos.

Potenciais elevados podem ser ressentidos e invejados, bem como admirados – tudo isto pode ser uma fonte de stress. Um verdadeiro alto potencial compreende isto e esforça-se para reduzir a animosidade. Vineet certamente se preocupou com a forma como ele era percebido. Quando lhe foi oferecida pela primeira vez a liderança para a Índia, aos 29 anos de idade, ele considerou recusá-la porque achava que outros poderiam vê-lo como jovem demais ou inexperiente. Essa consciência das percepções dos outros é um atributo determinante de um alto potencial.

Desenvolvendo seus X Fatores

Os X fatores de alto potencial não só não aparecem nos modelos de competência de liderança, mas também são difíceis de ensinar e aprender, particularmente em um ambiente de sala de aula. No entanto, você pode aumentar suas chances de desenvolver seus fatores X.

Conscientizar-se de onde você está caindo é o primeiro passo. Por exemplo, se você se encontrar repetidamente ficando cego por eventos, as chances são de seus sensores dinâmicos não serem muito fortes. Algumas pessoas estão mais sintonizadas com seu ambiente do que outras, mas você pode aprender a melhorar seu radar tomando medidas simples, como ouvir os outros com mais atenção, observar suas reações ao que você diz, e refrescar sua rede de relacionamentos para que ela o sintonize melhor com os novos negócios e mercados que sua empresa está buscando.

A aprendizagem catalítica requer um interesse em agir, não apenas aprender. Aprender sem realmente mudar seu comportamento é uma oportunidade desperdiçada. Pode ser difícil desenvolver mais impulso ou um espírito empreendedor, mas com reflexão você pode começar a ser mais pró-ativo ou correr mais alguns riscos. Tudo isto fala da importância de investir tempo e energia na auto-reflexão. Você também deve reconhecer o valor de procurar conselhos de um coach ou mentor – e de descobrir onde termina a ajuda de um conselheiro e começa sua independência.

O status de alto potencial tem suas desvantagens

É ótimo ser reconhecido pelo que você pode fazer e como você pode contribuir para o futuro de sua empresa, mas o status de alto potencial tem um preço. Para começar, não há titularidade. As pessoas podem – e devem – sair da lista, e algumas se retiram voluntariamente ou por padrão, porque não têm tempo ou paixão para a viagem. Praticamente todas as empresas que pesquisamos indicaram que a permanência de um alto potencial não é garantida, e descobrimos que em qualquer lugar entre 5% e 20% dos rolos caem a cada ano, seja por escolha ou não.

As razões para perder um lugar na lista de alto potencial estão fazendo uma má transição para um novo papel, desempenho diminuído dois anos seguidos, comportamento que está fora de linha com a cultura e os valores da empresa, e um fracasso significativo visível. Uma queda dramática que se destaca em nossa pesquisa envolveu um executivo, a quem chamaremos Marta, que estava na fila para o cargo de diretora de tecnologia em uma empresa líder em serviços financeiros.

Marta era um gerente de alto potencial extremamente brilhante, com excelentes habilidades técnicas. Mas ela deixou os seus espertalhões atrapalharem. Ela não queria “perder seu tempo” conversando com outras partes interessadas sênior cujos clientes precisavam de novas aplicações tecnológicas. Ela “sabia a resposta certa”, independentemente de ela atender às necessidades e expectativas dos clientes. Seus sensores dinâmicos e sua capacidade de aprendizagem catalítica não foram encontrados em nenhum lugar. Ela era inteligente, mas não sábia, e todos os esforços para treiná-la falharam. Marta era demasiado valiosa para ser despedida, mas foi retirada da pista de sucessão, o que no final lhe custou um possível pagamento multimilionário. Ela dirigiu o projeto de um ponto de vista técnico, mas sua carreira essencialmente estagnou.

Ser apontada para atenção extra de desenvolvimento também pode acarretar sacrifícios em sua vida pessoal. Algumas pessoas gostam de mudar de emprego frequentemente, mas para outras isso cria uma enorme quantidade de stress, para não mencionar as difíceis escolhas familiares e outras. As expectativas das pessoas em relação a você são altas, e os colegas que não estão na lista podem secretamente, talvez inconscientemente, querer que você vacile, ou mesmo ressentir-se o suficiente para esperar que você caia da graça.

Entrar em uma lista de alto potencial pode ser uma oportunidade de crescimento significativo, então não é nossa intenção desencorajar os grandes gestores de almejar por isso. Entretanto, você precisa descobrir não apenas como entrar na lista, mas porque você quer em primeiro lugar. E isso significa pesquisar a alma. Você está pronto para um status de alto potencial? É o que você realmente quer? Se sim, a recompensa de obtê-lo pode ser enorme; se não, então concentre-se em suas paixões de outras maneiras. Seja qual for a sua resposta, não se esqueça: O desempenho conta sempre; o seu comportamento importa cada vez mais à medida que cresce; e esses X factores são as suas armas secretas.