Vender a Marca por Dentro

Quando você pensa em marketing, você provavelmente pensa em marketing para seus clientes: Como você pode persuadir mais pessoas a comprar o que você vende? Mas outro “mercado” é igualmente importante: os seus empregados, as próprias pessoas que podem fazer com que a marca ganhe vida para os seus clientes. No entanto, em nosso trabalho ajudando os executivos a desenvolver e realizar campanhas de branding, meus colegas e eu descobrimos que as empresas muitas vezes ignoram este eleitorado crítico.

Por que o marketing interno é tão importante? Primeiro, porque é a melhor maneira de ajudar os funcionários a fazer uma poderosa conexão emocional com os produtos e serviços que você vende. Sem essa conexão, é provável que os funcionários minem as expectativas estabelecidas pela sua publicidade. Em alguns casos, isto é porque eles simplesmente não entendem o que você prometeu ao público, então eles acabam trabalhando com propósitos cruzados. Em outros casos, pode ser que eles não acreditem realmente na marca e se sintam desvinculados ou, pior, hostis à empresa. Descobrimos que quando as pessoas se preocupam e acreditam na marca, estão motivadas a trabalhar mais e a sua lealdade à empresa aumenta. Os funcionários são unificados e inspirados por um senso comum de propósito e identidade.

Felizmente, na maioria das empresas, o marketing interno é feito de forma deficiente, se é que é mesmo deficiente. Enquanto os executivos reconhecem a necessidade de manter as pessoas informadas sobre a estratégia e direção da empresa, poucos entendem a necessidade de convencer os funcionários do poder da marca – eles o tomam como um dado adquirido. Além disso, as pessoas que são encarregadas da comunicação interna – profissionais de RH, normalmente não têm as habilidades de marketing para se comunicar com sucesso. As informações são distribuídas aos funcionários na forma de memorandos, boletins informativos, etc., mas não são elaboradas para convencê-los da singularidade da marca da empresa. O departamento de marketing pode se envolver de vez em quando para contar aos funcionários sobre uma nova campanha publicitária ou esforço de marca. Mas a intenção geralmente é dizer às pessoas o que a empresa está fazendo, não para vendê-las nas idéias.

Descobrimos que, aplicando muitos dos princípios da publicidade ao consumidor na comunicação interna, os líderes podem orientar os funcionários para uma melhor compreensão e até mesmo uma paixão pela visão da marca. A aplicação desses princípios permite aos funcionários “viver” a visão em suas atividades diárias. E quando os funcionários vivem essa visão, os clientes têm muito mais probabilidade de experimentar a empresa de uma forma consistente com o que você prometeu. Vou descrever os princípios de marketing interno nas páginas seguintes.

Princípio 1

Selecione seu momento

A maioria das pessoas tem tolerância limitada às iniciativas de mudança, e os exercícios de marca e visão não são exceção. Mas em certos momentos de mudança, quando a empresa está passando por algum desafio ou mudança fundamental, os funcionários estão buscando direção e são relativamente receptivos a essas iniciativas. Tais momentos podem criar um entusiasmo energético positivo ou negativo por novos programas ou por rumores improdutivos. Pontos de viragem são, portanto, oportunidades ideais para uma campanha de marca interna; os gestores podem direcionar a energia das pessoas em uma direção positiva, articulando de forma clara e vívida o que torna a empresa especial. De fato, descobrimos que os esforços de branding interno lançados sem o impulso de tal momento podem gerar quase sempre um fracasso. Sem um ponto de viragem natural, os gestores que procuram impulsionar a marca internamente podem precisar de fabricar este tipo de momento, talvez lançando uma nova estratégia de marketing.

British Petroleum aproveitou esta oportunidade quando se fundiu com a Amoco e depois com a ARCO. A empresa rebatizou-se como BP, redesenhou o seu logotipo e lançou uma campanha simultaneamente aos funcionários e ao público declarando que estava indo “além do petróleo”. A empresa reposicionou sua marca e deixou de lado sua identidade como empresa petrolífera para se tornar uma empresa de energia, passando de uma empresa fechada, de estilo antigo, para um empreendimento aberto, colaborativo, novo e econômico. Esta ruptura com o passado deu aos funcionários de cada uma das empresas originais uma identidade nova e distinta. Uma pesquisa que foi feita após o lançamento da campanha interna de branding mostrou que 76% dos funcionários sentiam-se favoravelmente à nova marca, 80% estavam conscientes dos valores da marca que constituíam as novas mensagens da marca e 90% achavam que a empresa estava indo na direção certa.

A chegada de uma nova liderança é outro momento oportuno para o rebranding interno da marca. Os funcionários esperam ouvir de um novo líder imediatamente e normalmente estão abertos a novas idéias em tais momentos. Carly Fiorina explorou esta janela quando ela assumiu a Hewlett-Packard. Ela se interessou pessoalmente pela estratégia de branding e desempenhou um papel ativo. Para demonstrar seu compromisso, Fiorina apareceu nos comerciais de lançamento, que afirmavam que, “o start-up original vai agir como um de novo”. A nova tag line da empresa, “Inventar”, tornou-se um mantra dentro da empresa, e a garagem do co-fundador Bill Hewlett, onde ele e Dave Packard fizeram suas primeiras invenções, tornou-se um símbolo tanto na comunicação interna quanto externa. Um novo líder redescobrindo a herança da empresa lançou uma onda de energia em toda a organização.

Similiarmente, quando Arthur Martinez foi nomeado CEO da Sears em 1992, ele aproveitou seu novo papel para energizar e focar os funcionários, usando ferramentas de marketing como pesquisas, grupos de foco e uma nova tag line para tirar a empresa de uma queda nas vendas. E funcionou: As vendas aumentaram, e o moral também.

Mas escolher o seu momento também significa saber quando recuar. Martinez e outros executivos da Sears, energizados pelo seu sucesso, intensificaram a campanha nos anos que se seguiram. Eles não sabiam quando deixar bem sozinhos e, em 1998, os funcionários estavam tão sobrecarregados com materiais de marketing que começaram a se sentir confusos e desconectados. Um caso clássico de cansaço de iniciativa, que se instalou quando os funcionários foram inundados por mensagens que tinham pouca relevância para seus departamentos, completaram pesquisa após pesquisa e perderam um tempo significativo de vendas freqüentando uma miríade de aulas de treinamento. Um executivo frustrado apareceu em uma reunião com um carrinho de mão segurando um mês de memorandos, questionários e vídeos instrucionais. O momento tinha passado claramente. Então, na reunião anual daquele ano, num esforço paradoxal para recuperar a energia de 1993, o CEO anunciou que não haveria “nenhuma nova iniciativa, nenhuma nova grande idéia”. A abordagem back-to-basics veio como um alívio para os funcionários e os reenergizou em torno dos temas de atendimento ao cliente que eles haviam abraçado cinco anos antes. Hoje, a empresa mantém um fluxo consistente e de baixo nível de iniciativas de marketing interno, mas tem reduzido as campanhas internas para alcançar um ritmo mais apropriado.

Principio 2

Link Marketing Interno e Externo

Os funcionários precisam ouvir as mesmas mensagens que você envia para o mercado. Na maioria das empresas, no entanto, as comunicações internas e externas são muitas vezes desajustadas. Isto pode ser muito confuso e ameaça as percepções dos funcionários sobre a integridade da empresa: Uma coisa lhes é dita pela gerência, mas observe que uma mensagem diferente está a ser enviada ao público. Uma companhia de seguros de saúde, por exemplo, anunciou que o bem-estar dos pacientes era a prioridade número um da empresa, enquanto aos funcionários foi dito que seu principal objetivo era aumentar o valor de suas opções de compra de ações através da redução de custos. E uma grande instituição de serviços financeiros disse aos clientes que estava fazendo uma grande mudança de foco, deixando de ser um varejista financeiro para ser um consultor financeiro, mas, um ano depois, uma pesquisa mostrou que a experiência do cliente com a empresa não tinha mudado. Acontece que os líderes da empresa não tinham feito um esforço para vender a mudança internamente, por isso os funcionários ainda estavam realizando transações e não tinham mudado seu comportamento para corresponder ao seu novo papel de conselheiro.

Capacitar os funcionários para atender às expectativas dos clientes é importante, é claro, mas não é a única razão pela qual uma empresa precisa corresponder às mensagens internas e externas. Outra razão é para ajudar a empurrar a empresa para atingir objetivos que de outra forma poderiam estar fora de alcance. Em 1997, quando a IBM lançou sua campanha de e-business (que é amplamente creditada por mudar a imagem da empresa), ela optou por ignorar pesquisas que sugeriam que os consumidores não estavam preparados para abraçar a IBM como líder em e-business. Embora para o mundo exterior isso parecesse um esforço de marketing externo, a IBM também estava usando a campanha para alinhar os funcionários em torno da idéia da Internet como o futuro da tecnologia. A campanha interna mudou a forma como os funcionários pensavam sobre tudo o que faziam, desde como nomeavam os produtos, passando pela forma como organizavam os funcionários, até como se aproximavam da venda. A campanha foi bem sucedida em grande parte porque deu aos funcionários um senso de direção e objetivo, o que, por sua vez, restaurou sua confiança na capacidade da IBM de prever o futuro e liderar a indústria de tecnologia. Hoje, a pesquisa mostra que as pessoas têm quatro vezes mais probabilidade de associar o termo “e-business” à IBM do que ao seu concorrente mais próximo, Microsoft.

O tipo de “marca bidirecional” que a IBM fez com tanto sucesso fortalece ambos os lados da equação. O marketing interno se torna mais forte porque pode se basear na mesma “grande idéia” da publicidade. O marketing de consumo torna-se mais forte porque as mensagens são desenvolvidas com base no comportamento e atitudes dos funcionários, bem como nos pontos fortes e capacidades da empresa – na realidade, os temas são extraídos da própria alma da empresa. Este processo pode resultar numa ideia publicitária mais distinta porque os marketeiros têm mais probabilidade de criar uma mensagem que seja única para a empresa.

Talvez ainda mais importante, ao levar em conta os funcionários, uma empresa pode evitar criar uma mensagem que não ressoe com os funcionários ou, pior ainda, que crie ressentimentos. Em 1996, a United Airlines colocou na prateleira seu slogan “Come Fly the Friendly Skies” quando apresentou uma pesquisa que revelou a profundidade do ressentimento dos clientes em relação ao setor aéreo. Em um esforço para se adaptar às deficiências do setor, a United lançou uma nova campanha, “Rising”, na qual procurou se diferenciar, reconhecendo o mau atendimento e prometendo melhorias incrementais, tais como melhores refeições. Embora esta fosse uma premissa lógica para a campanha dado o tenor da época, uma campanha focada no desgosto dos clientes por voar era profundamente desencorajadora para a equipe. O ressentimento dos funcionários acabou impossibilitando a United de realizar as melhorias que prometia, o que, por sua vez, minou o compromisso de “Subir”. Três anos mais tarde, a United decidiu que a oposição dos funcionários estava minando seu sucesso e puxou a campanha. Desde então, passou para uma mensagem de marca mais inclusiva com a linha “United”, que ambos os públicos podem abraçar. Aqui, um princípio fundamental da publicidade – encontrar e abordar uma preocupação do cliente – falhou United porque não considerou o mercado interno.

Quando se trata de execução, a forma mais comum e eficaz de ligar as campanhas de marketing internas e externas é criar publicidade externa que vise ambos os públicos. A IBM utilizou esta tática de forma muito eficaz quando lançou sua campanha de e-business. Realizou um anúncio de oito páginas no Wall Street Journal declarando a sua nova visão, uma mensagem dirigida tanto a clientes como a stakeholders internos. Esta é uma forma cara de captar a atenção, mas se usada com parcimônia, é a forma mais poderosa de comunicação; na verdade, você precisa fazer isso apenas uma vez para que todos na empresa a leiam. Há uma vantagem simbólica também. Tal tática sinaliza que a empresa está levando seu compromisso muito a sério; ela também sinaliza transparência – a mesma mensagem indo para ambos os públicos.

A publicidade não é a única maneira de ligar o marketing interno e externo. Na Nike, vários executivos seniores têm agora o título adicional de “Contador de Histórias Corporativas”. Eles evitam deliberadamente histórias de sucesso financeiro e se concentram em parábolas de “apenas fazendo”, refletindo e reforçando as campanhas publicitárias da empresa. Um conto, por exemplo, recorda como o lendário treinador e cofundador da Nike Bill Bowerman, num esforço para construir um sapato melhor para a sua equipa, despejou borracha no ferro de waffle da família, dando origem ao protótipo do famoso Waffle Sole da Nike. Ao falar sobre tais movimentos inventivos, a empresa espera manter vivo e bem dentro da empresa o espírito de inovação que caracteriza suas campanhas publicitárias.

Mas enquanto suas mensagens devem ser alinhadas, as empresas também devem manter as promessas externas um pouco à frente das realidades internas. Tais promessas proporcionam incentivos para os funcionários e lhes dão algo para viver. Na década de 1980, a Ford transformou o “Quality Is Job 1” de um grito de rali interno em um slogan de consumo em resposta à ameaça dos carros japoneses mais baratos e confiáveis. Fê-lo antes que a alegação fosse totalmente justificada, mas ao colocá-la na arena pública, deu aos funcionários um incentivo para se equipararem aos japoneses. Se a promessa for levada longe demais, porém, ela perde credibilidade. Quando uma companhia ferroviária britânica sitiada lançou uma campanha anunciando melhorias no serviço sob o lema “We’re Getting There”, fez isso prematuramente. Ao chamar a atenção para a lacuna entre a promessa e a realidade, ela provocou uma cobertura destrutiva da imprensa. Isso, por sua vez, desmoralizou o pessoal, que se orgulhava legitimamente dos avanços de serviço que haviam feito.

Princípio 3

Bring the Brand Alive for Employees

O objectivo de uma campanha interna de branding é muito semelhante ao de uma campanha externa: criar uma ligação emocional à sua empresa que transcenda qualquer experiência em particular. No caso dos funcionários, você também quer que a conexão informe a forma como eles abordam seus trabalhos, mesmo que eles não interajam com os clientes. Você quer que eles tenham a visão da marca em suas mentes e que considerem se estão ou não apoiando a marca em cada decisão que tomam. Como você faz isso? Da mesma forma que você cultiva a conexão com o público externo. Você precisa planejar e executar uma campanha profissional de branding para introduzir e explicar as mensagens e depois reforçá-las tecendo a marca no tecido da empresa. As mensagens devem ser direcionadas aos “pontos de contato” dos funcionários, as interações do dia-a-dia que influenciam a forma como as pessoas vivenciam o local de trabalho.

Uma campanha de branding profissional é exatamente o que parece. Ela toma a forma de uma campanha de consumer branding, com um conjunto de etapas que começa com a pesquisa e continua através do planejamento e execução de uma estratégia de comunicação destinada a convencer seus funcionários dos méritos e credibilidade de sua marca. E a concepção e execução desta campanha deve ser da responsabilidade do departamento de marketing. O pessoal de marketing tem as habilidades necessárias, eles entendem o contexto em torno da campanha externa e, talvez o mais importante, eles estão posicionados de forma única para combinar a campanha interna com a campanha externa.

A pesquisa de mercado é um dado adquirido para qualquer campanha de marketing de consumo, mas as empresas raramente investem em tal pesquisa quando seus funcionários são o público. As empresas podem usar muitas das mesmas ferramentas para o mercado interno que usariam para os consumidores: grupos de foco, entrevistas em profundidade e pesquisas. Elas podem então mapear suas descobertas para criar uma grande imagem da cultura que mostra onde diferentes subculturas residem e como a informação flui através da organização. Por que se dar ao trabalho? Porque quando as organizações descobrem o que está na mente das pessoas, elas podem adaptar suas campanhas de acordo.

Miller Brewing Company levou muito a sério as atitudes dos funcionários quando lançou uma nova campanha interna de branding com o objetivo de melhorar o moral dos funcionários. A empresa realizou um estudo aprofundado, que revelou que os funcionários tinham muito orgulho da tradição cervejeira da empresa, mitologizados por histórias como a do fundador Frederick Miller carregando o fermento no bolso, vindo da Alemanha em 1855. A campanha interna tornou-se uma celebração da paixão dos funcionários pela grande cerveja. Cartazes maiores que a vida dos funcionários decoravam as cervejarias, retratando os trabalhadores como heróis da empresa. A empresa também distribuiu materiais reforçando a campanha, incluindo um livro celebrando a vocação do cervejeiro e camisetas embelezadas com “I Make Miller Time”. De acordo com o Princípio 2, estas descobertas internas influenciaram e reflectiram a publicidade externa do consumidor Miller, que se baseou no património de artesanato da marca. Os novos anúncios televisivos apresentam os empregados a falar com a câmara, expressando a sua paixão pela cerveja Miller. Um bónus adicional de pesquisa interna: Ao recolher histórias como a de Frederick Miller, as organizações podem ter a certeza de que o folclore da empresa não sai da porta quando os empregados a longo prazo deixam – preservando a cultura para as gerações futuras de empregados.

Pesquisa de acompanhamento, a próxima etapa é planear a campanha, uma estratégia de comunicação completa como a da Miller que espelha uma estratégia de marketing de consumo. Ao pensar na campanha, os executivos de topo devem primeiro responder a algumas questões chave: O que os funcionários pensam da empresa? O que queremos que eles pensem? O que os convencerá disso? E por que eles deveriam acreditar em nós? Uma vez respondidas essas perguntas, o trabalho de criar materiais de comunicação pode começar.

Felizmente, a forma como a maioria das empresas aborda essa tarefa é tão genérica, tão afastada das realidades da linha de frente da empresa e, francamente, tão monótona, que a própria perspectiva da campanha e as novas canecas de café provavelmente provocarão um gemido coletivo, ou, pior ainda, uma zombaria no refrigerador de água. Para superar o cinismo natural das pessoas, a campanha e os materiais de comunicação devem soar verdadeiros para os funcionários e devem se basear na própria alma da empresa, refletindo e reforçando o que as pessoas se preocupam e o que as faz vir ao trabalho pela manhã. Os materiais devem ser livres de jargão e grandiosos e devem focar a essência da empresa.

Para serem eficazes, esses materiais devem ser tão criativos e atraentes quanto os materiais que você entrega a um público externo. Tal como numa campanha de publicidade ao consumidor, você precisa surpreender e encantar o seu público. Esta é uma tarefa de persuasão, não de informação, e os materiais secos e sem vida serão rapidamente arquivados ou descartados. (Para sugestões sobre como tornar esses materiais atraentes e úteis para os funcionários, consulte a barra lateral “Como criar materiais de comunicação que os funcionários irão realmente usar”).

Quando se trata de entregar a mensagem, é tentador enviar um memorando, um vídeo, ou um pacote de materiais coloridos e considerá-lo feito, mas não há substituto para o contato pessoal dos níveis mais altos da organização. Na verdade, a falha em comunicar a nível pessoal pode prejudicar a mais sofisticada e cara campanha de rebranding da marca. O fracasso da fusão do Deutsche Bank e do Dresdner Bank em 2000 pode ser atribuído, em parte, ao fracasso da administração em convencer os banqueiros de investimento da Deutsche da visão de como a empresa recém-fundida iria competir. Muitos funcionários-chave partiram, e a ameaça de uma desistência em massa forçou a Deutsche a abandonar o negócio após danos consideráveis ao preço das ações de ambas as empresas.

Vale a pena notar que as pesquisas conduzidas desde cedo podem compensar quando se trata de implementação. Se você identificou uma subcultura de resistência, por exemplo, você pode dar atenção extra aos resisters quando você implantar a marca. Ou se você aprendeu quem são os funcionários mais influentes – aqueles que moldam as atitudes daqueles ao seu redor – então você pode direcionar esses funcionários diretamente e, se você os colocar a bordo, eles podem ajudar a divulgar a palavra.

O estágio final de uma campanha de branding é o feedback e a participação do público-alvo. Para organizações grandes e geograficamente diversas, a intranet da empresa pode ser um excelente facilitador de comunicação e interação. De fato, descobrimos que em empresas que não utilizam intranets para um diálogo franco, os funcionários inevitavelmente recorrem a sites externos como o Vault para reclamar da empresa. A Accenture entendeu esse risco quando rebatizou a sua marca em Janeiro de 2001. Criou um site interativo para que as pessoas pudessem fazer perguntas e ver as respostas às perguntas que outros tinham postado. Joe Forehand, CEO da Accenture, também inclui um botão de feedback em cada mensagem interna que envia aos funcionários e responde pessoalmente a cada pergunta ou sugestão.

No entanto, o potencial deste meio ainda não está preenchido. Não há razão, por exemplo, para que o presidente não possa transmitir pela Web ocasionalmente “conversas à lareira”, uma possibilidade inimaginável para as gerações anteriores de gestores. Mas não deixe que a Web se torne um substituto para o tempo de rosto ou de caminhar pelos corredores: As conversas à lareira podem ser transmitidas para diferentes locais da empresa para que todos possam participar de uma só vez, mas o líder não deve se esconder em seu escritório para entregar a mensagem.

As conversas à lareira podem se tornar parte de um esforço para tecer a marca no tecido da organização. Como não é viável conduzir uma série de grandes campanhas – é caro e os funcionários começam a afiná-las – a empresa deve fazer todos os esforços para incorporar a marca nas experiências diárias, para que os funcionários “vivam” a marca em todos os momentos. Esses pontos de contato dos funcionários espelham os pontos de contato do consumidor que se tornaram familiares no marketing de consumo, onde cada ponto de interação com o consumidor é uma oportunidade de reforçar a marca. (Alguns dos melhores exemplos de pontos de contato com o consumidor são os pontos de venda no varejo, como as vans e uniformes da Niketown ou UPS, que são desenhados deliberadamente após os militares para expressar disciplina e pontualidade.)

O lugar mais óbvio para começar é o espaço físico da empresa. Quando Condé Nast pediu ao arquitecto Frank Gehry para desenhar uma cafetaria para os escritórios (casa da Vogue e da Vanity Fair, entre outros), ele usou painéis de vidro curvos para reflectir a cultura do mundo da revista de moda. E a Nike celebra sua herança e devoção aos atletas ao nomear os principais marcos do campus da empresa como lendas do esporte: Bowerman Drive leva ao campus, onde você encontrará o Centro de Desenvolvimento Infantil Joe Paterno e o Bo Jackson Fitness Center.

As empresas também podem reforçar a marca de forma muito eficaz através da política da empresa. A Quality Bicycle Products, que emprega 195 pessoas nos subúrbios de Minneapolis, inclui como parte da sua declaração de visão o compromisso de proteger o meio ambiente. Para dar vida à visão das pessoas que lá trabalham, a empresa oferece uma recompensa financeira: Os empregados que vivem num raio de 16 km da empresa recebem 2 dólares por dia para andar de bicicleta, partilhar o carro ou apanhar um autocarro para o trabalho. O dinheiro é pago em créditos para os produtos da empresa. As políticas de recrutamento e contratação são outras áreas que podem servir como pontos de contato. Hollywood Video, que considera sua paixão pelo cinema como sua diferenciação da gigantesca cadeia Blockbuster, exige que os funcionários demonstrem conhecimento e entusiasmo pelo cinema. A Southwest Airlines é conhecida por avaliar rigorosamente a personalidade dos candidatos durante as entrevistas, classificando todas as potenciais contratações – de pilotos a mecânicos – em uma escala de um a cinco em sete traços correspondentes aos valores centrais da marca. Enquanto outras empresas podem considerar apenas valores mais tradicionais como honestidade ou responsabilidade, a Southwest preserva sua personalidade única de marca contratando apenas pessoas que se encaixam perfeitamente.

Ao incorporar a visão da marca nesses pontos de contato dos funcionários, as empresas, com o tempo, inculcam a visão na experiência do funcionário, na medida em que o comportamento na marca se torna instintivo. A Apple é um exemplo óbvio, assim como a Disney e a Virgin Airlines. Não é por acaso que, apesar dos formidáveis desafios do PCworld, continua a existir um fanatismo generalizado da Apple, tanto dentro como fora da empresa.

Em meio à pressão para desenvolver novos produtos e comprimir os custos fora das operações, o marketing interno é facilmente negligenciado. Afinal, em tempos de estresse financeiro, até mesmo orçamentos de marketing externo são escrutinados, apesar do bem conhecido fato de que o marketing externo é importante. Mas é uma verdade do negócio que, se os funcionários não se importarem com a sua empresa, acabarão por contribuir para o seu desaparecimento. E cabe a si dar-lhes uma razão para se preocuparem.