Upphandling eller försörjningskedja? Vad är skillnaden? Och bör det finnas en skillnad?

När man pratar med chefer inom området börjar samtalet vanligtvis med definitionsfrågor: pratar vi logistik här? Eller kontrakt? Vilken hatt ska jag ha på mig?

Men hur olika är dessa roller? Och hur olika bör de vara?

Jag talade nyligen med en säljare från en teknikleverantör som berättade om sina svårigheter att arbeta med stora organisationer. Han säljer tjänster som är av intresse för både försörjningskedjeteam och inköpsavdelningar. Han säljer dock bara till en avdelning. Och när produkten installeras delas informationen inte med den andra.

Sällan säljer han till båda samtidigt. Det tar faktiskt några år innan dessa murar faller. När väl uppdelningarna är borta tror han att hans teknik kan börja ge kunden ett verkligt mervärde.

Det är en intressant bieffekt att en teknik som säljs till en enskild avdelning faktiskt kan bidra till att föra företaget samman och utmana de silos som det arbetar under. Min kollega tror att det är hans verktyg som gör att organisationen kan uppfatta likheterna i rollerna och påbörja ett helt nytt sätt att arbeta tillsammans. För första gången uppfattade de sina överlappande intressen. Kanske är skillnaden mellan ”upphandling” och ”försörjningskedja” inte så relevant i praktiken.

Vad betyder dessa termer?

I allmänhet hänvisar försörjningskedjan till fasen efter kontraktet, som omfattar logistiska frågor och frågor som rör leverantörer i de lägre nivåerna (leverantörernas leverantörer). Upphandling betraktas ofta som prekontraktuell och gäller inköp och förhandlingar.

I takt med att företagen har blivit mer avancerade i sin kapacitet har dock skillnaderna mellan dessa två metoder smält samman. De som letar efter nya leverantörer tänker djupare på verkligheten efter kontraktet och logistiker börjar återkoppla till dem som letar engagerade i sourcing.

Bristen på övervakning avslöjar också många andra problem inom organisationsstyrning. Produktionsavdelningarna har sällan tillgång till leverantörsdata. Viktiga inkommande beställningar som är föremål för oväntade förseningar är ofta kända av produktionsgrupperna först när det är för sent för att införa beredskapsplaner.

Lösningen på många av dessa problem presenteras som ”tvärfunktionella grupper”. Dessa team samlar representanter från ett antal funktioner och avdelningar i en enda arbetsgrupp för att arbeta med ett gemensamt mål. Tidigare kallades dessa team för kommittéer, men eftersom detta nästan är ett smutsigt ord i företagens språkbruk har ett mer invecklat alternativ ersatt termen.

De tvärfunktionella teamen har till uppgift att dela information och samordna verksamheten mellan olika avdelningar. När man förvaltar organisationer med 10 000 personer som är spridda över dussintals länder kan detta vara en stor utmaning.

Men trots namnbytet kan grupperna ofta lida av samma brister som kommittéer: bristande ledning, ändlösa överläggningar och lite ansvarstagande.

Ett alternativ till siloproblemet kan vara att sluta dela upp leveranskedjan och inköpsfunktionerna som separata varelser. Kanske kan vi på detta sätt uppmuntra ett mer tvärfunktionellt tänkande genom att ifrågasätta synen på upphandling och förvaltning av försörjningskedjan som separata enheter och börja slå ihop de två.

Förvaltning av upphandling och försörjningskedja kan vara olika komponenter i en större värdekedja, men de talar om samma mål: att förvalta relationer med tredje part på ett effektivt och ändamålsenligt sätt. Medel för att skapa värde för organisationen kan härröra från leverantörsutveckling eller logistisk omarbetning eller kanske ett mer samarbetsinriktat förhållningssätt till förhandlingar. För företagets resultat ser man inte skillnad på vem som levererat värdet utan hur det skapades.

Avtalsupphandling och försörjningskedja bör betraktas som en del av samma operativa inriktning. Att förstå den ena utan den andra är i bästa fall oupplyst och kan i värsta fall vara en förlorad möjlighet.

Följ mig på Twitter eller LinkedIn. Kolla in min webbplats.