Starbucks vd Kevin Johnson om arbete, glädje och kaffe

Hur hamnade Kevin Johnson som vd för Starbucks? Resan började 2012 när Johnson, som då var vd för Juniper Networks, fick diagnosen hudcancer. Under flera månader fick han ständigt ställa in och boka om läkarbesök innan han till slut stannade upp och frågade sig själv: ”Varför prioriterar jag ett affärsengagemang framför en hälsoprioritering som kan vara dödlig?” Han sade upp sig från sitt jobb för att faktiskt kunna tillbringa mer tid med sin fru, sin familj och sina vänner.

När jag talade med honom förra veckan sa Johnson att det var då han gjorde en ny regel för sig själv: han skulle bara göra saker som gav honom glädje. Ett par år senare bjöd Howard Schultz, som då var vd för Starbucks, Johnson på lunch. Han gick snart med i företaget och blev 2017 dess vd och koncernchef. ”Och så är jag här på Starbucks”, sade Johnson, ”och gör något som jag tycker är glädjefyllt tillsammans med människor som jag älskar”. Det som följer är en redigerad version av vårt samtal.

HBR: Det är en fantastisk historia. Jag undrar om folk säger till dig: ”Okej, det är lätt om du har varit vd för ett stort teknikföretag. Men jag kan inte göra det.” Kan strävan efter glädje vara en vägledande princip för vem som helst i näringslivet på alla nivåer?

JOHNSON: Jag tror att vem som helst kan göra det. Men det kräver en resa av självupptäckt. För att vara verkligt autentisk måste man visa sårbarhet och det måste börja inifrån. Man måste förstå varför man är uppbyggd som man är, vilka livserfarenheter som har format en och vad som verkligen är viktigt för en. Och när man väl kommit till den punkten var det befriande, åtminstone i mitt fall.

Hur var det att efterträda en grundare och verkställande direktör, särskilt en mycket synlig grundare och verkställande direktör, i ditt fall Howard Schultz?

Ofta är den mest betydelsefulla övergången som ett företag genomgår från vad jag kallar grundarledd till grundarinspirerad. Om det sedan råkar vara ett ikoniskt globalt konsumentvarumärke ökar svårighetsgraden. Om det är ett ikoniskt globalt konsumentvarumärke med en karismatisk grundare som är företagets ansikte utåt, ökar svårighetsgraden ytterligare 10 gånger.

För ungefär tre år sedan, kvällen innan vi offentliggjorde att Howard skulle lämna sin roll som VD och att jag skulle efterträda honom, stängde vi vår Pike Place-butik i förtid. Pike Place-butiken var den allra första Starbucksbutiken i Seattle. Den kvällen satt Howard, jag själv och ledningsgruppen tillsammans på det hårda trägolv som miljontals och åter miljontals kunder och Starbucks-partner har gått över under årtiondena. Och vi delade historier. Vid ett tillfälle ställde sig Howard upp, tog fram en nyckel ur sin ficka. Han sa: ”Kevin, detta är min personliga nyckel till Pike Place-butiken. Det är en nyckel som jag har burit med mig i årtionden. Och jag vill ge dig den här nyckeln som en symbol för den här övergången.” Jag bär den nyckeln med mig vart jag än går. Den är nämligen en symbol för det ansvar jag har – att veta vad jag ska bevara från det förflutna och att ha modet att djärvt återinvestera i framtiden. För om vi inte återuppfinner och omföreställer oss kommer världen att gå förbi oss.

Ett intryck som folk har är att Howard fattade beslut mer från magkänslan och att du, kanske med din ingenjörsutbildning, är mer av en processmänniska. Låter det rättvist?

Ja, jag är förmodligen mer analytisk och jag erkänner det. Jag har inte tre och ett halvt decennium av institutionell kunskap som Howard har och jag försöker inte låtsas att jag har det. Jag utnyttjar data för att informera om beslut, men jag tror också på en distribuerad ledarskapsmodell. Det handlar alltså inte om mig. Det handlar om vårt team. Att betjäna över hundra miljoner kunder i veckan, en distribuerad ledarskapsmodell med tydlig ansvarsskyldighet, utnyttjande av analyser och data som underlag för de beslut vi fattar, det har fungerat för oss.

Vilka är ett eller två av de tuffaste besluten ni har fattat sedan ni kom in i företaget?

Vi har i grunden effektiviserat företaget för att kunna fokusera på de viktigaste prioriteringarna, och det har inneburit en hel rad beslut. Vi hade till exempel två tevarumärken. Så vi sålde Tazo te till Unilever och lade vår energi på Teavana. Vi tog beslutet att stänga de 300 specialbutikerna för Teavana och använda Starbucks-butiken som den plats där vi skulle förstärka Teavana. Vi övergick också från ett antal av våra globala marknader till licensierade marknader som kommer att växa snabbare än vad vi skulle ha gjort.

Det svåraste beslutet fattades för ungefär ett år sedan. För att effektivisera företaget och för att sätta oss i stånd att öka innovationstakten var vi tvungna att konsolidera vissa roller och ta bort vissa jobb. Det är i särklass det svåraste beslutet man måste fatta.

Du öppnar en butik i Kina i genomsnitt var 15:e timme. Så ni är stora, men ni har också många rivaler, inklusive en ganska stor, Luckin Coffee. Hur vinner ni på en alltmer konkurrensutsatt marknad som Kina?

Sättet vi vinner på i Kina är samma sätt som vi vinner på alla marknader, även i USA: Vi skapar en kundupplevelse som bygger på mänskliga kontakter över kaffe. I slutändan skiljer vi oss åt genom vårt kaffe. Vi skiljer oss på det hantverk som vi lägger ner på kaffet. Vi skiljer oss på den komfort vi erbjuder i våra butiker mer och mer med bekvämlighet för mobil beställning och leverans.

I Kina introducerar vi en te-drickande kultur till kaffe. Det lockar många konkurrenter. På många sätt påskyndar det bara införandet av kaffe i Kina. Det är bra för branschen och bra för Starbucks. Kina utgör en fenomenal långsiktig möjlighet.

Med tanke på de spända handelsförhållandena mellan USA och Kina, oroar du dig för att det kan få konsekvenser för amerikanska varumärken som ditt? Ni är globala, men ni är också en amerikansk symbol.

Inte hittills har vi sett någon väsentlig påverkan från den geopolitiska handelssituationen mellan USA och Kina. Med det sagt inser vi att vi inte är immuna mot geopolitiska situationer. Vi har fattat ett strategiskt beslut. Och vi är engagerade i det på lång sikt.

Varför händer det inte mer i Indien? Efter en lyckad lansering finns ni i ungefär 11 städer med endast cirka 150 försäljningsställen. Varför är inte tillväxtplanerna mer ambitiösa?

Vi gick in i Indien i ett joint venture med Tata Group. De har varit fantastiska partners för oss. Och vi fortsätter att expandera och växa. Men för att sätta det i ett sammanhang var jag i Peking för två månader sedan för att fira vårt 20-årsjubileum i Kina. Vi har lärt oss hur vi ska levandegöra Starbucks varumärke på ett sätt som faller konsumenterna i det landet i smaken. Och därför spelar vi det långa spelet. Om tjugo år kommer vi att se tillbaka och säga att Indien är ytterligare en av de viktiga marknaderna för Starbucks.

Med tanke på din tekniska bakgrund, hur kan Starbucks dra nytta av framväxande teknik som artificiell intelligens och virtuell verklighet, samtidigt som man behåller den autentiska, mänskliga Starbucks-upplevelsen som du talade om?

Det finns två transformativa element för dagens detaljhandel. Den första är att du måste skapa en kundupplevelse i din fysiska butik som gör den till en destination. Och du måste utvidga den upplevelsen till en digital kundrelation. Om du misslyckas med att göra båda dessa saker kommer du att få problem.

Vi har ett projekt här på Starbucks som vi kallar Deep Brew. Det är vårt teknikteam som bygger den maskininlärning som anpassar erbjudandena till varje kund på deras mobila enhet. Om kunden går till drive-thru kommer Deep Brew nu att börja sätta personliga rekommendationer på den digitala menytavlan.

Vi använder nu också maskininlärning för att planera underhåll av kaffemaskiner, spåra mejeriprodukter i butikens kylskåp och hantera lagerhållning och frakt. Alla de saker som vi automatiserar frigör våra partners i butikerna så att de kan spendera mer tid med kunderna. Det är en viktig del av vår digitala strategi.

Hur hanterar ni dilemmat mellan att göra det rätta och pressen att nå era siffror?

Det börjar med att vårt skäl att vara ett företag sträcker sig långt bortom strävan efter vinst. Vi var en av de första som erbjöd sjukvårdsförmåner till deltidsanställda som arbetade 20 timmar i veckan eller mer. Vi ger alla som arbetar på Starbucks aktier i företaget. Vi kallar dem för partners. Vi lyssnar på våra partner om vad vi kan göra för att investera i dem. Vi fokuserar på vad vi kan göra för att skapa möjligheter.

För det andra fokuserar vi på att göra kaffe till den första hållbara jordbruksprodukten. Därför investerar vi i agronomisk forskning och delar den med kaffeodlare över hela världen. Sedan har vi vårt arbete med att hitta komposterbara återvinningsbara muggar och eliminera sugrör av plast i våra butiker. Och sedan i slutändan driva dessa butiker på ett hållbart sätt.

Och jag ger Howard och alla de ledare som kom före mig beröm. Det är så de satte upp det här företaget och det är därför jag alltid kommer att göra allt jag kan för att vara trogen uppdraget och värderingarna.

Har ni bevis för att er sociala agenda är en differentieringsfaktor som hjälper er att vinna?

Ja, vi vet att våra bibehållningsfrekvenser är högre än genomsnittet i branschen. Och vi vet att när vi behåller våra partner i större utsträckning kan de bättre lära känna sina kunder och komma i kontakt med dem. Det i sin tur ökar kundernas kontakt, frekvens och önskan att spendera pengar på Starbucks.

Vad är din personliga kafferutin på morgonen?

Jag är en ganska tidig morgonpigg. Jag brukar gå till Starbucks i närheten av mitt hem och beställer en trippel espresso med bara en skvätt hett vatten. Tekniskt sett är det väl en Americano, men det är mest espresso. Jag läser nyheterna och tar en titt på morgonens försäljningsflash och kollar e-post. När jag kommer till kontoret har jag vanligtvis en fransk press. Nu börjar vi varje möte med ritualen med en kaffeprovning. Jag kanske provar tre eller fyra kaffesorter under dagen före ett möte.

Du är alltså ganska uppspelt just nu.

Ja, jag antar att jag ligger ungefär på min genomsnittliga uppspelta nivå just nu.