Selling the Brand Inside
On oktober 20, 2021 by adminNär du tänker på marknadsföring tänker du troligen på marknadsföring till dina kunder: Hur kan du övertyga fler människor att köpa det du säljer? Men det finns en annan ”marknad” som är lika viktig: dina anställda, de personer som kan göra varumärket levande för dina kunder. I vårt arbete med att hjälpa företagsledare att utveckla och genomföra varumärkeskampanjer har mina kollegor och jag upptäckt att företagen ofta ignorerar denna kritiska grupp.
Varför är intern marknadsföring så viktig? För det första för att det är det bästa sättet att hjälpa de anställda att skapa en stark känslomässig koppling till de produkter och tjänster du säljer. Utan den kopplingen riskerar de anställda att undergräva de förväntningar som ställs av er reklam. I vissa fall beror detta på att de helt enkelt inte förstår vad du har lovat allmänheten, så det slutar med att de arbetar på tvärs. I andra fall kan det bero på att de faktiskt inte tror på varumärket och känner sig oengagerade eller, ännu värre, fientliga mot företaget. Vi har upptäckt att när människor bryr sig om och tror på varumärket motiveras de att arbeta hårdare och deras lojalitet mot företaget ökar. De anställda förenas och inspireras av en gemensam känsla av syfte och identitet.
Tyvärr görs intern marknadsföring i de flesta företag dåligt eller inte alls. Medan cheferna inser behovet av att hålla folk informerade om företagets strategi och inriktning är det få som förstår behovet av att övertyga de anställda om varumärkets styrka – de tar det som en självklarhet. Dessutom har de personer som ansvarar för den interna kommunikationen – i regel HR-personal – inte de marknadsföringsfärdigheter som krävs för att kommunicera på ett framgångsrikt sätt. Information delas ut till de anställda i form av memos, nyhetsbrev och så vidare, men den är inte utformad för att övertyga dem om hur unikt företagets varumärke är. Marknadsföringsavdelningen kanske engagerar sig då och då för att berätta för de anställda om en ny annonskampanj eller en ny varumärkesinsats. Men avsikten är vanligtvis att berätta vad företaget gör, inte att sälja dem till idéerna.
Vi har funnit att genom att tillämpa många av principerna för konsumentreklam på den interna kommunikationen kan ledarna vägleda medarbetarna till en bättre förståelse för, och till och med en passion för, varumärkesvisionen. Genom att tillämpa dessa principer kan de anställda ”leva” visionen i sin dagliga verksamhet. Och när de anställda lever upp till visionen är det mycket troligare att kunderna upplever företaget på ett sätt som stämmer överens med vad ni har lovat. Jag kommer att beskriva principerna för intern marknadsföring på följande sidor.
Princip 1
Välj ditt ögonblick
De flesta människor har begränsad tolerans för förändringsinitiativ, och varumärkes- och visionsövningar är inget undantag. Men vid vissa vändpunkter, när företaget står inför en grundläggande utmaning eller förändring, söker de anställda en riktning och är relativt mottagliga för dessa initiativ. Sådana tillfällen kan skapa antingen positiv eller negativ energi – entusiasm för nya program eller improduktiva rykten. Vändpunkter är därför idealiska tillfällen för en intern varumärkeskampanj; cheferna kan styra människors energi i en positiv riktning genom att tydligt och levande formulera vad som gör företaget speciellt. Vi har faktiskt funnit att interna varumärkesinitiativ som lanseras utan den dynamik som ett sådant ögonblick kan generera nästan alltid misslyckas. Utan en naturlig vändpunkt kan chefer som försöker stärka varumärket internt behöva skapa ett sådant ögonblick, kanske genom att lansera en ny marknadsföringsstrategi.
British Petroleum utnyttjade ett sådant tillfälle när det slogs samman med Amoco och sedan ARCO. Företaget bytte namn till BP, ändrade sin logotyp och lanserade samtidigt en kampanj till personalen och allmänheten där man förklarade att man skulle gå ”bortom petroleum”. Företaget ompositionerade sitt varumärke och lade sin identitet som oljebolag åt sidan för att bli ett energibolag, och gick från ett gammaldags, slutet företag till ett öppet, samarbetsinriktat, nyekonomiskt företag. Denna brytning med det förflutna gav de anställda från vart och ett av de ursprungliga företagen en ny och distinkt identitet. En undersökning som gjordes efter det att den interna varumärkeskampanjen lanserades visade att 76 % av de anställda kände sig positivt inställda till det nya varumärket, 80 % kände till de varumärkesvärden som utgjorde de nya varumärkesbudskapen, och hela 90 % tyckte att företaget var på väg i rätt riktning.
Ankomsten av ett nytt ledarskap är ett annat lämpligt tillfälle för intern omprofilering. Personalen förväntar sig att höra från en ny ledare direkt och är vanligtvis öppen för nya idéer vid sådana tillfällen. Carly Fiorina utnyttjade detta fönster när hon tog över Hewlett-Packard. Hon tog ett personligt intresse för varumärkesstrategin och spelade en aktiv roll. För att visa sitt engagemang medverkade Fiorina i reklamfilmer som hävdade att ”den ursprungliga startupen kommer att agera som en startup igen”. Företagets nya slogan, ”Invent”, blev ett mantra inom företaget, och medgrundaren Bill Hewletts garage, där han och Dave Packard gjorde sina första uppfinningar, blev en symbol i både intern och extern kommunikation. En ny ledare som återupptäckte företagets arv frigjorde en våg av energi i hela organisationen.
Samma sak när Arthur Martinez utsågs till vd för Sears 1992, utnyttjade han sin nya roll för att ge de anställda energi och fokusera dem, och använde marknadsföringsverktyg som undersökningar, fokusgrupper och ett nytt märkesord för att få företaget att ta sig ur en försäljningssvacka. Det fungerade: Försäljningen ökade, och det gjorde även moralen.
Men att välja sitt ögonblick innebär också att veta när man ska dra sig tillbaka. Martinez och andra chefer i Sears, som fick energi av sin framgång, intensifierade kampanjen under de följande åren. De visste inte när de skulle låta det vara, och 1998 var de anställda så överväldigade av marknadsföringsmaterial att de började känna sig förvirrade och okontaktbara. Ett klassiskt fall av initiativtrötthet började uppstå när personalen på golvet översvämmades av budskap som hade liten relevans för deras avdelningar, fyllde i enkät efter enkät och förlorade en stor del av sin försäljningstid på att delta i otaliga utbildningskurser. En frustrerad chef dök upp på ett möte med en skottkärra som innehöll en månads memos, frågeformulär och instruktionsvideor. Det var uppenbart att ögonblicket hade passerat. Så vid årets årsmöte, i ett paradoxalt försök att återfå energin från 1993, meddelade vd:n att det inte skulle komma några nya initiativ, inga nya stora idéer. Denna återgång till det grundläggande kom som en lättnad för de anställda och gav dem ny energi kring de kundtjänstteman som de hade omfamnat fem år tidigare. I dag upprätthåller företaget en låg nivå och ett konsekvent flöde av interna marknadsföringsinitiativ, men har minskat de interna kampanjerna för att uppnå en mer lämplig takt.
Princip 2
Länka samman intern och extern marknadsföring
Medarbetarna måste få höra samma budskap som du sänder ut till marknaden. På de flesta företag är dock den interna och externa kommunikationen ofta inte anpassad till varandra. Detta kan vara mycket förvirrande och hotar de anställdas uppfattning om företagets integritet: De får höra en sak från ledningen, men ser att ett annat budskap sänds ut till allmänheten. Ett sjukförsäkringsbolag annonserade till exempel att patienternas välfärd var företagets främsta prioritet, medan de anställda fick veta att deras främsta mål var att öka värdet på sina aktieoptioner genom kostnadsminskningar. Och ett stort finansinstitut berättade för kunderna att det höll på att byta fokus från att vara en finansiell återförsäljare till att bli en finansiell rådgivare, men ett år senare visade undersökningar att kundernas upplevelse av företaget inte hade förändrats. Det visade sig att företagets ledare inte hade ansträngt sig för att sälja in förändringen internt, så de anställda fortsatte att göra transaktioner och hade inte ändrat sitt beteende för att matcha sin nya rådgivarroll.
Att göra det möjligt för de anställda att leva upp till kundernas förväntningar är naturligtvis viktigt, men det är inte det enda skälet till att ett företag behöver matcha de interna och externa budskapen. Ett annat skäl är att hjälpa till att driva företaget att uppnå mål som annars kanske skulle vara utom räckhåll. När IBM 1997 lanserade sin kampanj för e-handel (som allmänt anses ha vänt företagets image) valde företaget att ignorera forskning som tydde på att konsumenterna var oförberedda på att ta emot IBM som en ledare inom e-handel. Även om detta för omvärlden såg ut som en extern marknadsföringsinsats använde IBM också kampanjen för att få de anställda att ansluta sig till idén om Internet som teknikens framtid. Den interna kampanjen förändrade de anställdas sätt att tänka på allt de gjorde, från hur de benämnde produkter till hur de organiserade personalen och hur de tog sig an försäljning. Kampanjen var framgångsrik till stor del därför att den gav de anställda en känsla av riktning och syfte, vilket i sin tur återställde deras förtroende för IBM:s förmåga att förutse framtiden och leda teknikbranschen. I dag visar forskning att människor är fyra gånger mer benägna att förknippa termen ”e-business” med IBM än med dess närmaste konkurrent Microsoft.
Den typ av ”two-way branding” som IBM gjorde så framgångsrikt stärker båda sidor av ekvationen. Den interna marknadsföringen blir starkare eftersom den kan utnyttja samma ”stora idé” som reklamen. Marknadsföringen gentemot konsumenterna blir starkare eftersom budskapen utvecklas utifrån de anställdas beteende och attityder samt utifrån företagets styrkor och kapacitet – temana hämtas i själva verket från företagets själ. Denna process kan resultera i en tydligare reklamidé eftersom marknadsförare är mer benägna att skapa ett budskap som är unikt för företaget.
Kanske ännu viktigare är att genom att ta hänsyn till de anställda kan ett företag undvika att skapa ett budskap som inte går hem hos personalen eller, ännu värre, ett budskap som skapar förbittring. År 1996 lade United Airlines sin slogan ”Come Fly the Friendly Skies” på hyllan när de fick ta del av en undersökning som avslöjade hur djupt kundernas förbittring mot flygbolagsindustrin var. I ett försök att erkänna branschens brister lanserade United en ny kampanj, ”Rising”, där man försökte särskilja sig genom att erkänna dålig service och lova stegvisa förbättringar, t.ex. bättre måltider. Även om detta var en logisk utgångspunkt för kampanjen med tanke på tidens tonläge var en kampanj som fokuserade på kundernas avsmak för att flyga djupt avskräckande för personalen. De anställdas missnöje gjorde det i slutändan omöjligt för United att leverera de förbättringar man lovade, vilket i sin tur undergrävde ”Rising”-löftet. Tre år senare beslutade United att de anställdas motstånd undergrävde framgången och drog tillbaka kampanjen. Sedan dess har man gått över till ett mer inkluderande varumärkesbudskap med texten ”United”, som båda målgrupperna kan ta till sig. Här misslyckades United med en grundläggande reklamprincip – att hitta och ta itu med ett kundproblem – eftersom man inte tog hänsyn till den interna marknaden.
När det gäller genomförandet är det vanligaste och effektivaste sättet att koppla samman interna och externa marknadsföringskampanjer att skapa extern reklam som riktar sig till båda målgrupperna. IBM använde denna taktik mycket effektivt när företaget lanserade sin kampanj för e-handel. Företaget tog ut en åtta sidor lång annons i Wall Street Journal där man förklarade sin nya vision, ett budskap som riktade sig till både kunder och interna intressenter. Detta är ett dyrt sätt att fånga uppmärksamhet, men om det används sparsamt är det den mest kraftfulla formen av kommunikation; man behöver faktiskt bara göra det en gång för att alla i företaget ska läsa det. Det finns också en symbolisk fördel. En sådan taktik signalerar att företaget tar sitt löfte på stort allvar; den signalerar också öppenhet – samma budskap går ut till båda målgrupperna.
Reklam är inte det enda sättet att koppla ihop intern och extern marknadsföring. På Nike har ett antal högre chefer numera titeln ”Corporate Storyteller”. De undviker medvetet berättelser om ekonomiska framgångar och koncentrerar sig på liknelser om hur man ”bara gör det”, vilket återspeglar och förstärker företagets reklamkampanjer. En berättelse handlar till exempel om hur den legendariske tränaren och Nikes medgrundare Bill Bowerman, i ett försök att bygga en bättre sko för sitt lag, hällde gummi i familjens våffeljärn, vilket gav upphov till prototypen av Nikes berömda våffelsula. Genom att tala om sådana uppfinningsrika åtgärder hoppas företaget att hålla den innovationsanda som kännetecknar dess reklamkampanjer levande och välbefinnande inom företaget.
Men samtidigt som deras budskap måste vara anpassade måste företagen också hålla de externa löftena lite längre fram än de interna realiteterna. Sådana löften ger incitament för de anställda och ger dem något att leva upp till. På 1980-talet förvandlade Ford ”Quality Is Job 1” från en intern uppmaning till en slogan för konsumenterna som svar på hotet från billigare och mer tillförlitliga japanska bilar. Företaget gjorde det innan påståendet var helt berättigat, men genom att placera det på den offentliga arenan gav man de anställda ett incitament att matcha japanerna. Om löftet skjuts för långt fram i tiden förlorar det dock sin trovärdighet. När en belägrad British Rail lanserade en kampanj för att tillkännage serviceförbättringar under parollen ”Vi är på väg dit”, gjorde man det i förtid. Genom att uppmärksamma klyftan mellan löftet och verkligheten fick den en destruktiv pressbevakning. Detta i sin tur demoraliserade personalen, som med rätta hade varit stolt över de förbättringar av servicen som de hade gjort.
Princip 3
För att göra varumärket levande för de anställda
Målet med en intern varumärkeskampanj är mycket likt målet för en extern kampanj: att skapa en känslomässig koppling till ditt företag som överskrider varje enskild upplevelse. När det gäller anställda vill du också att kopplingen ska påverka deras sätt att hantera sina jobb, även om de inte interagerar med kunder. Du vill att de ska ha varumärkesvisionen i åtanke och fundera på om de stöder varumärket eller inte i varje beslut de fattar. Hur gör man det? På ungefär samma sätt som du odlar kontakten med externa målgrupper. Du måste planera och genomföra en professionell varumärkeskampanj för att introducera och förklara budskapen och sedan förstärka dem genom att väva in varumärket i företagets struktur. Budskapen bör riktas till de anställdas ”beröringspunkter”, de dagliga interaktioner som påverkar hur människor upplever arbetsplatsen.
En professionell varumärkeskampanj är precis vad det låter som. Den tar formen av en varumärkeskampanj för konsumenter, med en uppsättning steg som börjar med forskning och fortsätter genom planering och genomförande av en kommunikationsstrategi som är utformad för att övertyga dina anställda om ditt varumärkes förtjänster och trovärdighet. Att utforma och genomföra denna kampanj bör vara marknadsavdelningens ansvar. Marknadsföringsfolket har den nödvändiga kompetensen, de förstår sammanhanget kring den externa kampanjen och, kanske viktigast av allt, de har en unik möjlighet att matcha den interna kampanjen med den externa kampanjen.
Marknadsundersökningar är en självklarhet för alla marknadsföringskampanjer för konsumenter, men företagen investerar sällan i sådana undersökningar när de anställda är målgruppen. Företagen kan använda många av samma verktyg för den interna marknaden som de skulle använda för konsumenterna: fokusgrupper, djupintervjuer och undersökningar. De kan sedan kartlägga sina resultat för att skapa en helhetsbild av kulturen som visar var olika subkulturer finns och hur informationen flödar genom organisationen. Varför göra sig besväret? Därför att när organisationerna väl får reda på vad folk tänker på kan de skräddarsy sina kampanjer därefter.
Miller Brewing Company tog de anställdas attityder på stort allvar när de lanserade en ny intern varumärkeskampanj som syftade till att förbättra de anställdas arbetsmoral. Företaget genomförde en djupgående studie som visade att de anställda var mycket stolta över företagets tradition av bryggning, som mytologiseras av berättelser som den om grundaren Frederick Miller som bar jästen i sin ficka från Tyskland 1855. Den interna kampanjen blev en hyllning till de anställdas passion för gott öl. Stora affischer av anställda prydde bryggerierna och framställde arbetarna som företagets hjältar. Företaget distribuerade också material som förstärkte kampanjen, bland annat en bok som hyllade bryggaryrket och T-shirts med texten ”I Make Miller Time”. I enlighet med princip 2 påverkade och återspeglade dessa interna resultat Millers externa konsumentreklam, som byggde på varumärkets hantverksarv. I de nya TV-reklamfilmerna ser man anställda som talar till kameran och uttrycker sin passion för Miller-ölet. En extra bonus med intern forskning: Genom att samla in historier som den om Frederick Miller kan organisationer vara säkra på att företagets folklore inte försvinner när långtidsanställda slutar – och på så sätt bevara kulturen för framtida generationer av anställda.
Efter forskningen är nästa steg att planera kampanjen, en fullfjädrad kommunikationsstrategi som Millers som speglar en marknadsföringsstrategi för konsumenter. När de högsta cheferna tänker på kampanjen bör de först besvara några nyckelfrågor: Vad tycker de anställda om företaget? Vad vill vi att de ska tycka? Vad kommer att övertyga dem om detta? Och varför ska de tro på oss? När dessa frågor har besvarats kan arbetet med att skapa kommunikationsmaterial börja.
Tyvärr är det sätt på vilket de flesta företag närmar sig denna uppgift så generiskt, så långt från företagets verklighet i första linjen och, uppriktigt sagt, så tråkigt att själva utsikten till kampanjen och de nya kaffemuggarna troligen kommer att framkalla ett kollektivt stönande, eller, ännu värre, hån vid vattenkylaren. För att övervinna människors naturliga cynism måste kampanjen och kommunikationsmaterialet vara sant för de anställda och bygga på företagets själ, spegla och förstärka det som människor bryr sig om och det som får dem att komma till jobbet på morgonen. Materialet måste vara fritt från jargong och storhetsvansinne och måste fokusera på kärnan i företaget.
För att vara effektivt måste detta material vara lika kreativt och iögonfallande som det material du levererar till en extern publik. Precis som i en reklamkampanj för konsumenter måste du överraska och charma din publik. Detta är en uppgift att övertyga, inte att informera, och torrt, livlöst material kommer snabbt att läggas på hyllan eller kasseras. (Förslag på hur man kan göra detta material övertygande och användbart för de anställda finns i sidofältet ”Hur man skapar kommunikationsmaterial som de anställda verkligen kommer att använda”).
När det gäller att förmedla budskapet är det frestande att skicka ut ett memo, en video eller ett paket med färgglada material och betrakta det som gjort, men det finns ingen ersättning för personlig kontakt från organisationens högsta nivåer. Om man misslyckas med att kommunicera på en personlig nivå kan det undergräva den mest sofistikerade och dyra rebrandingkampanj. Att fusionen mellan Deutsche Bank och Dresdner Bank misslyckades år 2000 kan delvis tillskrivas ledningens misslyckande med att övertyga Deutsche’s investmentbanker om visionen för hur det nya fusionerade företaget skulle konkurrera. Många nyckelpersoner lämnade företaget, och hotet om en massstrejk tvingade Deutsche att avbryta affären efter att båda företagens aktiekurser hade lidit stor skada.
Det är värt att notera att forskning som bedrivs i ett tidigt skede kan löna sig när det gäller genomförandet. Om du till exempel har identifierat en subkultur av motstånd kan du ägna extra uppmärksamhet åt de som gör motstånd när du inför varumärket. Eller om du har lärt dig vilka de mest inflytelserika medarbetarna är – de som formar attityderna hos dem som finns runt omkring dem – kan du rikta dig direkt till de medarbetarna, och om du får dem med på tåget kan de hjälpa till att sprida budskapet.
Den sista fasen i en varumärkeskampanj är återkoppling och deltagande från målgruppen. För stora, geografiskt spridda organisationer kan företagets intranät vara en utmärkt underlättare för kommunikation och interaktion. Vi har faktiskt funnit att i företag som inte använder intranätet för öppenhjärtig dialog, vänder sig de anställda oundvikligen till externa webbplatser som Vault för att klaga på företaget. Accenture förstod denna risk när företaget bytte namn i januari 2001. Företaget skapade en interaktiv webbplats som gjorde det möjligt för människor att ställa frågor och se svaren på de frågor som andra hade ställt. Joe Forehand, Accentures vd, har också en feedback-knapp i varje internt meddelande som han skickar till de anställda och svarar personligen på varje fråga eller förslag.
För tillfället har detta mediums potential dock inte utnyttjats fullt ut. Det finns till exempel ingen anledning till varför ordföranden inte skulle kunna webbsända tillfälliga ”brasklappar”, en möjlighet som tidigare generationer av chefer inte kunnat drömma om. Men låt inte webben bli en ersättning för personlig kontakt eller för att gå i korridorerna: Kaminmöten kan sändas till olika platser på företaget så att alla kan delta samtidigt, men ledaren bör inte gömma sig på sitt kontor för att framföra budskapet.
Kaminmöten kan bli en del av en satsning på att väva in varumärket i organisationens väv. Eftersom det inte är möjligt att genomföra en rad stora kampanjer – det är dyrt och de anställda börjar stänga av dem – bör företaget göra allt för att införliva varumärket i vardagliga upplevelser, så att de anställda ”lever” varumärket hela tiden. Sådana kontaktpunkter för anställda speglar de kontaktpunkter för konsumenter som har blivit välkända inom konsumentmarknadsföring, där varje interaktionspunkt med konsumenten är ett tillfälle att förstärka varumärket. (Några av de bästa exemplen på konsumentkontaktpunkter är detaljhandelsbutiker som Niketown eller UPS skåpbilar och uniformer, som medvetet är utformade efter militären för att uttrycka disciplin och punktlighet.)
Den mest uppenbara platsen att börja på är företagets fysiska utrymme. När Condé Nast bad arkitekten Frank Gehry att utforma en cafeteria för kontoren (hemvist för bland annat Vogue och Vanity Fair) använde han sig av böjda glaspaneler för att återspegla kulturen att se och bli sedd i modetidningsvärlden. Nike hyllar sitt arv och sin hängivenhet till idrottare genom att namnge viktiga landmärken på företagets campus efter idrottslegendarer: Bowerman Drive leder till campuset, där du hittar Joe Paterno Child Development Center och Bo Jackson Fitness Center.
Företagen kan också förstärka varumärket mycket effektivt genom företagets policy. Quality Bicycle Products, som sysselsätter 195 personer i en förort till Minneapolis, inkluderar som en del av sin vision ett åtagande att skydda miljön. För att göra visionen levande för de personer som arbetar där erbjuder företaget en ekonomisk belöning: Anställda som bor inom tio miles från företaget får 2 dollar per dag för att cykla, samåka eller ta bussen till jobbet. Pengarna betalas ut i form av krediter för företagets produkter. Rekryterings- och anställningspolicy är andra områden som kan fungera som kontaktpunkter. Hollywood Video, som ser sin passion för filmer som ett sätt att skilja sig från den enorma Blockbuster-kedjan, kräver att de anställda visar kunskap om och entusiasm för filmer. Southwest Airlines är känt för att noggrant bedöma kandidaternas personligheter under intervjuer och betygsätter alla potentiella anställda – från piloter till mekaniker – på en skala från ett till fem på sju egenskaper som motsvarar varumärkets kärnvärden. Medan andra företag kanske bara tar hänsyn till mer traditionella värden som ärlighet eller ansvarstagande, bevarar Southwest sin unika varumärkespersonlighet genom att endast anställa personer som passar perfekt in.
Genom att införliva varumärkets vision i dessa beröringspunkter för de anställda kan företagen med tiden inlemma visionen i de anställdas upplevelse i så hög grad att ett beteende som är förenligt med varumärket blir instinktivt. Apple är ett uppenbart exempel, liksom Disney och Virgin Airlines. Det är ingen tillfällighet att det, trots enorma utmaningar från PC-världen, fortfarande finns en utbredd Apple-entusiasm både inom och utanför företaget.
Om att väva in varumärkets budskap i de anställdas vardagliga erfarenheter kan cheferna se till att beteendet för varumärket blir instinktivt.
Med tanke på trycket på att utveckla nya produkter och pressa kostnaderna ur verksamheten är det lätt att glömma bort intern marknadsföring. I tider av ekonomisk stress granskas trots allt även externa marknadsföringsbudgetar, trots det välkända faktum att extern marknadsföring är viktig. Men det är en sanning i näringslivet att om de anställda inte bryr sig om sitt företag kommer de i slutändan att bidra till dess undergång. Och det är upp till dig att ge dem en anledning att bry sig.
Lämna ett svar