Har du hög potential?

Nästan alla företag identifierar sina chefer med hög potential. Processerna för att ta fram listor över högpotentiella varierar, men de stigande stjärnor som klarar sig är anmärkningsvärt lika i sina centrala egenskaper och beteenden. På sätt och vis delar de en grundläggande anatomi.

Konstitutionen för en hög potential omfattar fyra immateriella faktorer: en drivkraft att utmärka sig, en katalytisk inlärningsförmåga, en företagsamhet och dynamiska sensorer som upptäcker möjligheter och hinder. De bästa exemplen på högpotentialprofilen uppvisar alla fyra i massor.

Att hamna på en lista över personer med hög potential är ytterst önskvärt, men det kan kräva stora uppoffringar. Och konsekvenserna av att falla bort från listan efter att ha fått äran kan vara betydande och permanenta.

Så du kanske frågar dig själv: ”Hur får jag – och förblir – på mitt företags lista över högpresterande personer?”. Den här artikeln kan hjälpa dig att börja besvara den frågan. Se den som ett brev till de miljontals smarta, kompetenta, hårt arbetande och pålitliga anställda som går igenom sin karriär med viss tillfredsställelse, men som fortfarande undrar hur de ska ta sig dit de verkligen vill komma. Vi kommer att titta på de specifika egenskaperna hos chefer vars företag identifierade dem som personer med hög potential.

Anatomin hos en högpotentiell medarbetare

Låt oss börja med vår definition av en högpotentiell medarbetare. Ditt företag kanske har en annan definition eller kanske inte ens officiellt skiljer högpotentiella från andra anställda. Vår forskning har dock visat att företag tenderar att tänka på de bästa 3 till 5 procenten av sina talanger i dessa termer:

”Högpotentiella medarbetare presterar konsekvent och betydligt bättre än sina jämnåriga grupper i en mängd olika miljöer och omständigheter. Samtidigt som de uppnår dessa överlägsna prestationsnivåer uppvisar de beteenden som återspeglar företagets kultur och värderingar på ett exemplariskt sätt. Dessutom visar de en stark förmåga att växa och lyckas under hela sin karriär inom en organisation – snabbare och effektivare än vad deras jämnåriga grupper gör.”

Det är den grundläggande anatomin för en hög potential. Att få medlemskap i denna elitgrupp börjar med tre viktiga element.

Leverera starka resultat – trovärdigt.

Att få fram siffror är viktigt, men det räcker inte. Du kommer aldrig att hamna på en lista med hög potential om du inte presterar med utmärkelse eller om dina resultat kommer på bekostnad av någon annan. Kompetens är den grundläggande kvaliteten för höga prestationer. Men du måste också bevisa din trovärdighet. Det innebär att du måste bygga upp tillit och förtroende bland dina kollegor och därmed påverka ett stort antal intressenter.

Se på Jackie Goodwin, en bankdirektör som av sin personalavdelning angavs ha hög potential. Jackie började på försäkringsavdelningen men ville byta till bankverksamhet, som hon uppfattade som en karriärväg med mer utrymme för utveckling. Hennes allmänna ledarskapsförmåga var mycket uppskattad, och hon hade en dokumenterad erfarenhet av finansiella tjänster inom försäkring. Banksidans önskan om nytt blod och bristen på successionsplanering i regionen gjorde henne väl positionerad som en outsider. Hennes meritlista var faktiskt lika stark – om inte starkare – som insidernas.

När Jackie erbjöds ett långt uppdrag inom bankavdelningen – en befordran till vice vd och regional operativ chef i Tyskland, bankens näst största europeiska verksamhet – accepterade hon det, även om oddsen var emot henne. Ingen där hade hört talas om henne och hon visste inte mycket om bankverksamhet. Dessutom hade hon tvingats på den regionala chefen, som ville ha någon med erfarenhet. Hennes största utmaning var att vinna trovärdighet. Den tyska personalen var van vid att sköta sin egen show, så Jackie tänkte att hon skulle misslyckas om hon inte kunde få teamet på sin sida.

Jackie bestämde sig för att göra det till en prioritet att hjälpa sina nya kollegor. Under de tre första veckorna träffade hon dussintals chefer och erkände öppet att hon stod inför en brant inlärningskurva. Hon fokuserade också på att uppnå små vinster i frågor som länge hade varit törnen i deras ögon. Hon gjorde till exempel allt för att effektivisera processen för att öppna nya konton. När det gäller hennes skeptiska chef strävade hon efter att ta bort så mycket som möjligt från hans bord. Hon frågade: ”Vilka tidskrävande uppgifter skulle du vilja se åtgärdas inom 90 dagar?”. Sedan satte hon sig direkt i arbete. Han ogillade till exempel konfrontationer, så Jackie tog itu med frågor som kunde ge upphov till konflikter, t.ex. omarbetning av planeringsprocesser och beslutanderätt. Hon fick ett rykte som problemlösare och hennes inflytande växte stadigt. I dag är Jackie chef för all kommersiell utlåning för banken och anses fortfarande vara en stigande stjärna.

Mästra nya typer av expertis.

I början av din karriär handlar det för att bli uppmärksammad om att behärska den tekniska expertis som jobbet kräver. När du gör framsteg måste du bredda denna expertis. Du börjar med att leda en anställd eller en liten grupp och går sedan vidare till större team och positioner (till exempel på företagets huvudkontor) som kräver att du utövar inflytande trots att du har begränsade formella befogenheter. I ledande befattningar kan till exempel teknisk kompetens minska i värde i förhållande till strategiskt tänkande och motivationsförmåga. Vid en viss punkt kommer du att stå inför utmaningen att släppa taget lika mycket som utmaningen att lägga till. Sträva till exempel inte efter att vara den bästa ingenjören och den bästa ledaren för konstruktionsgruppen samtidigt.

För vissa lär man sig sådana lärdomar på det hårda sättet. En exceptionellt begåvad programvaruingenjör, som vi kallar Luke, hade vunnit många utmärkelser under en relativt kort karriär. Eftersom han var övertygad om sin potential gav Lukes chefer honom ansvaret för ett team som höll på att skapa en produktförlängning som förväntades locka till sig en helt ny kategori av användare. Luke var omtyckt och antog gärna utmaningen, men han misslyckades med att inse att enbart teknisk skicklighet inte skulle räcka. Efter flera missade tidsfrister skapade företagets chefer en ”expert”-post på högre nivå för honom för att rädda ansiktet. Under tiden gav de en annan tekniskt kunnig anställd, som också hade sakkunskap om projektledning, ansvaret. Luke, som inte längre var en hög potential, fick en ganska framstående karriär som teknisk expert, men inte i en ledande roll på företaget.

Att erkänna att beteendet räknas.

Och även om dina prestationer gör att du blir uppmärksammad och befordrad tidigt i din karriär, är det ditt beteende som gör att du fortsätter att vara en hög potential på radarn. Utmärkta färdigheter minskar aldrig riktigt i betydelse, men de blir en självklarhet när du förväntas utmärka dig i roller med större räckvidd. Kandidater som vill ha den eftertraktade etiketten ”hög potential” måste visa att de har ändrat sitt beteende från ”passform och tillhörighet” till ”förebild och lärare”.

Att generaldirektör Phil Nolan tog sig upp i ledningen för sitt företag, som är marknadsledande inom tvättprodukter, berodde till stor del på att han hade egenskaper som förebild. Phil fick ansvaret för företagets problemtyngda kärnprodukt, ett flytande tvättmedel vars försäljning var i en flerårig nedåtgående trend. Två mycket uppmärksammade marknadschefer hade fått varsin chans att blåsa nytt liv i försäljningen av produkten. Båda hade försökt med prissänkningar, men utan resultat. Då var det Phils tur. Men med en bakgrund inom produktutveckling snarare än marknadsföring var han den mörkaste kandidaten.

Olyckligtvis såg företagsledarna mer i Phil, som hade åstadkommit en vändning i en problemtyngd produktutvecklingsgrupp genom att främja samarbetsrelationer och lagarbete. Han var mycket pålitlig och kunde engagera människor i mycket uppriktiga samtal om affärsutmaningar. Detta resulterade i att han snabbt kunde gå till kärnan av ett problem och hitta genomförbara lösningar. Phil var inte bara utmärkt på att motivera människor, utan hade också ett skarpt öga för mönster och en imponerande strategisk vision. Han tillämpade alla dessa färdigheter på det nya uppdraget.

Under det första året i sin nya roll ledde Phil sitt team till att öka produktförsäljningen med 30 procent. I vår intervju med företagets HR-chef betonade hon Phils förmåga att vinna över människor: ”Det finns en ödmjukhet hos honom trots att han nu är varumärkets ansikte utåt. Phil hjälper sina kollegor att lyckas snarare än att hota dem. Han är en förebild för organisationen.”

Hur höga potentialer är hårddragna

Du gör allting rätt. Du levererar värde och tidiga resultat. Du behärskar nya expertområden när du möter alltmer komplexa utmaningar. Du tar till dig organisationens kultur och värderingar. Du utstrålar självförtroende och har förtjänat andras respekt. Du kanske regelbundet gör en 50-timmarsvecka och får utmärkta omdömen. Ändå förblir status som högpotentiell person svårfångad.

Detta kan vara irriterande eftersom de verkliga differentieringsfaktorerna – det vi kallar ”X-faktorer” – är något ogripbara och vanligtvis inte syns på listor över ledarskapskompetenser eller på blanketter för prestationsbedömning. Här är dessa faktorer, som kan ge dig en avgörande betydelse och hjälpa dig att uppnå och bibehålla det eftertraktade betyget ”hög potential”.

X-faktor nr 1: En drivkraft för att prestera toppresultat.

Högpotentiella är inte bara högpresterande personer. De drivs av att lyckas. Bra, även mycket bra, är inte tillräckligt bra. Inte på något sätt. De är mer än villiga att göra det där lilla extra och inser att de kanske måste göra uppoffringar i sitt privatliv för att kunna avancera. Det betyder inte att de inte är trogna sina värderingar, men ren och skär ambition kan få dem att göra några ganska svåra val.

X-faktor nr 2: En katalytisk inlärningsförmåga.

Vi tänker ofta på högpotentiella personer som obevekliga inlärare, men det finns många människor där ute som lär sig kontinuerligt, men som ändå saknar en handlings- eller resultatinriktning. De högpotentiella personer som vi har stött på har vad vi kallar en ”katalytisk inlärningsförmåga”. De har förmågan att söka efter nya idéer, den kognitiva förmågan att ta till sig dem och det sunda förnuftet att omsätta det nya lärandet i produktiv handling för sina kunder och sina organisationer.

X-faktor nr 3: En företagsam anda.

High potentials letar alltid efter produktiva sätt att bana nya vägar. De är utforskare och som sådana tar de sig an utmaningarna att lämna sina komfortzoner i karriären med jämna mellanrum för att avancera. Det kan innebära en riskfylld förflyttning – ett knepigt internationellt uppdrag, till exempel, eller ett skifte mellan olika enheter som kräver en helt ny uppsättning färdigheter. Med tanke på att högpotentiella personer är drivna för att lyckas kan man tro att de skulle vara ovilliga att ta en sådan risk. Men de flesta verkar tycka att fördelarna – spänningen och möjligheterna – uppväger riskerna.

X Faktor 4: Dynamiska sensorer.

Att vara driven för att prestera mycket och ha en företagsam anda, i kombination med en vilja att hitta nya tillvägagångssätt, kan faktiskt bli ett recept för en karriärkatastrof. Högpotentiella kan spåra ur av flera skäl. De kan till exempel frestas att impulsivt acceptera vad som verkar vara en het möjlighet, bara för att upptäcka att det är en pausuppgift (inte en sträcka) eller att det inte ger någon långsiktig karriärvinst. En annan möjlighet till urspårning kommer från en önskan att behaga. Högpotentiella personer kan undvika öppna meningsskiljaktigheter med chefen eller motstå att ge ärlig, potentiellt nedslående feedback till en kollega. Framgångsrika högpotentiella har en vältrimmad radar som lägger större vikt vid kvalitetsresultat.

Bortom omdöme har högpotentiella vad vi kallar ”dynamiska sensorer” som gör att de kan kringgå dessa risker, även om det bara är knappt. De har en känsla för timing, en förmåga att snabbt läsa av situationer och en näsa för möjligheter. Deras företagsamhet skulle annars kunna leda till att de fattar dumma beslut, men dessa sensorer hjälper dem till exempel att avgöra när de ska fortsätta med något och när de ska dra sig tillbaka. Högpotentiella personer har en förmåga att vara på rätt plats vid rätt tidpunkt.

Anatomi av en X Factor Exemplar

En av de många högpotentiella som vi träffade var Vineet Kapoor, som beskrevs som en stigande stjärna av sina chefer på det schweiziska medicintekniska företaget Synthes. Detta företag, som omsätter mer än 3 miljarder dollar, tillverkar och marknadsför implantat och biomaterial som används vid kirurgi och regenerering av skelett och mjuka vävnader.

I skolan, långt innan han hamnade på Synthes, hade Vineet för avsikt att satsa på vetenskap och brann för att förbättra livet för människor i tillväxtekonomier som Indien. Den grundläggande visionen förblev hos honom, men hans karriär tog en oväntad vändning. Efter college valde han till kamraternas förvåning redovisning för att skaffa sig ekonomisk expertis som skulle vara till nytta för honom i en affärskarriär. Han accepterade en tjänst hos det indiska tjänsteföretaget A.F. Ferguson, som hade en ledande portfölj av revisionskunder (det förvärvades så småningom av Deloitte 2004). Han flyttade sedan till Arthur Andersen (som slogs samman med Ernst & Young) och slutligen till KPMG i Gurgaon, Indien, där hans dåvarande chef fick i uppdrag att leda den indiska verksamheten. Denna flytt innebar till en början en lönesänkning för Vineet, men också en ny chans att lära sig hur man bygger upp ett företag.

Vineet berättade om andra spännande möjligheter som hade öppnat sig under hans konsultkarriär, när Sarbanes-Oxley Act blev lag i USA 2002. Kunderna knackade på hans dörr. Även om arbetet med regelefterlevnad lovade en rejäl ersättning, motsvarade det inte hans prioriteringar att lära sig och åstadkomma storskaliga positiva förändringar i tillväxtekonomier. Så Vineet flyttade till Synthes, där hans X-faktorer var uppenbara i överflöd.

En drivkraft att utmärka sig.

En drivkraft att lyckas kan, tja, driva vissa människor till bristningsgränsen. Nyckeln är att kanalisera instinkten. Så Vineet bestämde sig till exempel för att han alltid skulle tänka som människor en nivå över honom. Det innebar att han ställde många frågor – ibland till sina kollegers och chefers bestörtning – men han balanserade sitt ständiga ifrågasättande med en omättlig önskan att leverera. Ingen kunde tvivla på hans engagemang för arbetet och företaget, och Vineets ambition var inte en fråga om personlig triumf. Som landschef för Indien skapade han faktiskt en 150-sidig bok där han hyllade sina kollegers bidrag och lyfte fram deras gemensamma värderingar. Den blev något av en lärobok för den indiska verksamheten på Synthes, och de anställda tyckte att den var upplysande. Den skapade faktiskt så mycket uppmärksamhet att vissa anställda som hade lämnat företaget faktiskt återvände eftersom organisationen hade fått energi av den.

Vineet drevs inte i första hand av en önskan att ta sig fram. Hans ursprungliga strävan var det som gav honom bränsle. I det syftet skrev han en 85-sidig affärsplan som innehöll en vision om att ge utbildning i världsklass till alla indiska kirurger, även de i avlägsna områden. Synthes vd har sagt att planen förändrade företagets syn på Indien.

En katalytisk inlärningskapacitet.

När Vineet reste till USA för ett strategimöte med Synthes stannade han längre för att vara en ”fluga på väggen” med de amerikanska säljarna. Under sin vistelse följde Vineet med dem på dussintals säljsamtal. Efter att ha fått vd:ns uppmärksamhet med sin tillväxtstrategi trodde Vineet att företaget skulle kunna genomföra den endast med hjälp av fler och andra anställda. Han använde det han hade lärt sig av den amerikanska säljpersonalen för att skapa en ny kompetensprofil för säljare i Indien – en profil som betonade entreprenörskap, en egenskap som han trodde skulle vara avgörande för att uppfylla den indiska marknadens löften.

En entreprenörsanda.

För Vineet var en av de tuffaste aspekterna av karriärsutvecklingen att lämna sin bekvämlighetszon, både yrkesmässigt och personligen. Han tackade nej till flera möjligheter, bland annat en som skulle ha krävt att han flyttade till USA. Men han tog till slut en tjänst som chef för strategiska initiativ för Asien-Stillahavsregionen, vilket tvingade honom att lämna Indien för Singapore. För att förbereda sig gick Vineet med på ett år av global rotation, där han tillbringade en del av sin tid på det amerikanska huvudkontoret och resten på det europeiska huvudkontoret i Schweiz. Han var tvungen att anpassa sin personliga stil och utveckla nya strategier. Han visste hur han skulle leda ett team som landschef, men att stödja andra landschefer i att förverkliga sina visioner var skrämmande. Vineet älskade att driva sitt eget företag och att ha P&L ansvar; det nya jobbet innebar att han skulle spela en stödjande roll och få saker och ting gjorda genom påverkan i stället för genom direkt kontroll.

Dynamiska sensorer.

Högpotentiella kan bli förbittrade och avundsjuka såväl som beundrade – allt detta kan vara en källa till stress. En sann hög potential förstår detta och strävar efter att minska fiendskapen. Vineet brydde sig verkligen om hur han uppfattades. När han vid 29 års ålder för första gången erbjöds att bli landschef i Indien övervägde han att tacka nej eftersom han trodde att andra skulle uppfatta honom som för ung eller oerfaren. Denna medvetenhet om andras uppfattningar är ett utmärkande kännetecken för en hög potential.

Utveckla dina X-faktorer

Högpotentiellas X-faktorer syns inte bara inte i modeller för ledarskapskompetens, utan de är också svåra att lära ut och lära sig, särskilt i en klassrumsmiljö. Du kan dock öka dina chanser att utveckla dina X-faktorer.

Det första steget är att bli medveten om var du brister. Om du till exempel upprepade gånger blir överrumplad av händelser är det troligt att dina dynamiska sensorer inte är särskilt starka. Vissa människor är mer inställda på sin omgivning än andra, men du kan lära dig att förbättra din radar genom att vidta enkla åtgärder, t.ex. genom att lyssna på andra noggrannare, observera deras reaktioner på vad du säger och uppdatera ditt relationsnätverk så att det bättre ställer in dig på de nya affärer och marknader som ditt företag eftersträvar.

Katalytisk inlärning förutsätter att man har ett intresse av att handla, inte bara att lära sig. Att lära sig utan att faktiskt ändra sitt beteende är ett slöseri med möjligheter. Det kan vara svårt att utveckla mer drivkraft eller entreprenörsanda, men med eftertanke kan du börja vara mer proaktiv eller ta några fler risker. Allt detta talar för vikten av att investera tid och energi i självreflektion. Du måste också inse värdet av att söka råd från en coach eller mentor – och att ta reda på var en rådgivares hjälp slutar och ditt oberoende börjar.

Status med hög potential har sina baksidor

Det är fantastiskt att bli erkänd för vad du kan göra och hur du kan bidra till företagets framtid, men status med hög potential har ett pris. Till att börja med finns det ingen anställning. Människor kan – och gör det – falla bort från listan, och en del tar bort sig själva frivilligt eller genom standardisering för att de inte har tid eller passion för resan. Nästan alla företag som vi undersökte uppgav att det inte är garanterat att behålla en hög potential, och vi fann att mellan 5 % och 20 % försvinner från listan varje år, oavsett om det är frivilligt eller inte.

En av orsakerna till att man förlorar en plats på listan över högpotentiella är att man gör en dålig övergång till en ny roll, minskade prestationer två år i rad, ett beteende som inte stämmer överens med företagets kultur och värderingar och ett betydande synligt misslyckande. Ett dramatiskt fall som framträder i vår undersökning gäller en chef, som vi kallar Marta, som var på väg att bli teknikchef på ett ledande företag inom finansiella tjänster.