Beredskapsmetoden för ledning

Beredskapsmetoden för ledning bygger på idén att det inte finns ett enda bästa sätt att leda. Med contingency avses de omedelbara tillfälliga omständigheterna. Effektiva organisationer måste anpassa sin planering, organisering, ledning och kontroll till de särskilda omständigheterna. Med andra ord bör cheferna identifiera villkoren för en uppgift, kraven för ledningsjobbet och de inblandade personerna som delar av en komplett ledningssituation. Ledarna måste sedan arbeta för att integrera alla dessa facetter i en lösning som är mest lämplig för en specifik omständighet.

Det tillfälliga förhållningssättet till ledning utgår från att det inte finns något universellt svar på många frågor eftersom organisationer, människor och situationer varierar och förändras över tiden. Ofta finns det inte ett enda rätt svar när chefer frågar: ”Vad är det rätta att göra? Ska vi ha en mekanistisk eller organisk struktur? En funktionell struktur eller en avdelningsstruktur? Ska vi ha breda eller smala ledningsområden? Höga eller platta organisationsstrukturer? Enkla eller komplexa kontroll- och samordningsmekanismer? Ska vi vara centraliserade eller decentraliserade? Ska vi använda uppgifts- eller personorienterade ledarstilar? Vilka motivationsmetoder och incitamentsprogram ska vi använda?” Svaret beror alltså på en komplex mängd olika kritiska miljömässiga och interna tillfälligheter.

Förutsättningsteorin liknar situationsteorin i det avseendet att det finns ett antagande om att inget enkelt sätt alltid är rätt. Situationsteorin fokuserar dock mer på de beteenden som ledaren bör använda. Kontingensteorin har ett bredare synsätt som inkluderar kontingenta faktorer om ledarens förmåga och inkluderar även andra variabler inom situationen.

Faktorer som påverkar kontingensteorin är många. Dessa inkluderar bland annat följande:

• Organisationens storlek
• Hur företaget anpassar sig till sin omgivning
• Differenser mellan resurser och verksamhetsaktiviteter
• Ledarnas antaganden om de anställda
• Strategier

.

• Teknik som används

HISTORISK ÖVERSIKT

Klassiska managementteoretiker som Henri Fayol och Frederick Taylor identifierade och betonade managementprinciper som de trodde skulle göra företag mer framgångsrika. På 1950- och 1960-talen fick dock klassikerna kritik från managementtänkare som ansåg att deras tillvägagångssätt var oflexibelt och inte tog hänsyn till omgivningens eventualiteter. Taylor betonade dock vikten av att välja den allmänna typ av förvaltning som är bäst lämpad för ett visst fall. Fayol konstaterade också att det inte finns något stelbent eller absolut i managementfrågor. Så även om kritiken i stort sett var ogiltig skapade de contingency school of management.

Det är relevant att notera här att liknande idéer uttrycktes tre decennier tidigare. På 1920-talet relaterade Mary Parker Follett individuella erfarenheter till allmänna principer. Hennes begrepp ”situationens lag” hänvisade till nödvändigheten av att agera i enlighet med de specifika kraven i en given situation. Hon noterade att kraven ständigt förändrades och att det krävdes kontinuerliga ansträngningar för att upprätthålla effektiva arbetsrelationer.

När det gäller detta fokuserade forskningen under 1960- och 1970-talen på situationsrelaterade faktorer som påverkade lämplig organisationsstruktur och lämpliga ledarstilar för olika situationer. Även om contingency

perspektivet påstås gälla alla aspekter av management, och inte bara organisering och ledarskap, har det inte skett någon större utveckling av contingency-metoderna utanför organisationsteorin och ledarskapsteorin. Följande avsnitt ger kortfattade översikter över det tillfällighetsperspektiv som är relevant för organisationsteori och ledarskap.

Kontingensperspektivet och organisationsteori

Miljöförändringar och osäkerhet, arbetsteknik och företagets storlek identifieras alla som miljöfaktorer som påverkar effektiviteten hos olika organisationsformer. Enligt kontingensperspektivet föreslår stabila miljöer mekanistiska strukturer som betonar centralisering, formalisering, standardisering och specialisering för att uppnå effektivitet och konsekvens. Säkerhet och förutsägbarhet tillåter användning av policys, regler och förfaranden för att vägleda beslutsfattandet för rutinuppgifter och problem. Å andra sidan föreslår instabila miljöer organiska strukturer som betonar decentralisering för att uppnå flexibilitet och anpassningsförmåga. Osäkerhet och oförutsägbarhet kräver allmänna problemlösningsmetoder för icke-rutinmässiga uppgifter och problem.

Paul Lawrence och Jay Lorsch föreslår att organisationer har utvecklat separata avdelningar för att möta olika miljösegment. Organisatoriska enheter som verkar i olika miljöer utvecklar olika interna enhetsegenskaper. Forskarna menar att när de interna skillnaderna blir större behövs ytterligare samordning mellan enheterna.

Joan Woodward fann att ekonomiskt framgångsrika tillverkningsorganisationer med olika typer av arbetstekniker (t.ex. enhetstillverkning eller små partier, produktion av stora partier eller massproduktion eller kontinuerlig process) skiljde sig åt i fråga om antalet ledningsnivåer, ledningens spännvidd och graden av arbetarnas specialisering. Hon kopplade skillnader i organisation till företagets resultat och föreslog att vissa organisationsformer var lämpliga för vissa typer av arbetstekniker.

Under en tid har det också funnits en myt inom näringslivet om att arbetare som arbetar på löpande band borde kunna utföra sina arbeten utan att tänka, och att det därmed inte längre skulle behövas en beredskapsstyrning när man har att göra med anställda på löpande band. Teoretiker insåg dock snabbt att det finns många mycket deltagande initiativ i tillverkningsfabriker över hela världen. I Japan till exempel har tillverkningsföretag haft stor framgång med att engagera arbetarna i beslutsfattandet på verkstadsgolvet, vilket har resulterat i stora positiva produktivitets- och kvalitetsresultat.

Organisationsstorlek är en annan kontingensvariabel som tros påverka effektiviteten hos olika organisationsformer. Små organisationer kan bete sig informellt medan större organisationer tenderar att bli mer formaliserade. Ägaren till en liten organisation kan direkt kontrollera det mesta, men stora organisationer kräver mer komplexa och indirekta kontrollmekanismer. Stora organisationer kan ha mer specialiserad personal, enheter och jobb. Därför är en avdelningsstruktur inte lämplig för en liten organisation men kan vara det för en stor organisation.

Inom de eventualiteter som identifierats ovan kan kundernas mångfald och affärernas globalisering kräva mångfald av produkter eller tjänster, mångfald av anställda och till och med skapandet av särskilda enheter eller avdelningar. Organisationer som är verksamma inom USA kan behöva anpassa sig till variationer i lokala, delstatliga och federala lagar och förordningar. Organisationer som är verksamma internationellt kan behöva anpassa sina organisationsstrukturer, ledningsmetoder och produkter eller tjänster till olika kulturella värderingar, förväntningar och preferenser.

Tillgången till stödinstitutioner och tillgången och kostnaden för finansiella resurser kan påverka en organisations beslut att producera eller köpa nya produkter. Ekonomiska förhållanden kan påverka en organisations anställnings- och uppsägningsmetoder samt löne-, löne- och incitamentsstrukturer.

Tekniska förändringar kan påverka en organisation på ett betydande sätt. Användningen av robotik påverkar nivån och typerna av färdigheter som behövs hos de anställda. Modern informationsteknik både tillåter och kräver förändringar i kommunikations- och interaktionsmönster inom och mellan organisationer. Till exempel har avancerad informations- och kommunikationsteknik förändrat företagens sätt att arbeta och bedriva handel. Det säkrare Internet och nya överföringsstandarder gör det lättare och billigare för företag att bedriva handel mellan organisationer. Chefer har implementerat ny teknik som Electronic Data Interchange (EDI) och webbaserad e-handel för att förbättra kommunikationsutbytet i hela företaget.

CONTINGENCY PERSPECTIVE AND LEADERSHIP

Missnöje med egenskapsbaserade teorier om ledarskapseffektivitet ledde till utvecklingen av teorier om contingency leadership. Fred Fiedler var under 1960- och 1970-talen en tidig pionjär inom detta område. Olika aspekter av situationen har identifierats som påverkar effektiviteten hos olika ledarstilar. Fiedler menar t.ex. att graden av underordnade som gillar eller litar på ledaren, graden av strukturering av uppgiften och den formella auktoritet som ledaren innehar är viktiga faktorer som bestämmer ledarsituationen. Uppgiftsorienterat eller relationsorienterat ledarskap bör fungera om de passar in i situationen. Andra

kontingenta ledarskapsteorier utvecklades också. Den empiriska forskningen har dock varit blandad när det gäller dessa teoriers giltighet.

Se även ledarstilar och maktbaser; ledningsstilar; organisationsstruktur

BIBLIOGRAFI

Burns, Tom, och G.M. Stalker. Ledning av innovation. London: Tavistock, 1961.

”Contingency Approach to Management”. Bizcovering 20 mars 2007. Tillgänglig från: http://www.bizcovering.com/Business-and-Society/Contingency-Approach-to-Management.27102.

Contingency Theory. Tillgänglig från: http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/encyclop/contingency.html.

”Contingency Theory”. 12 Manage: The Executive Fast Track. Tillgänglig från: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html.

Fiedler, Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

Gresov, Christopher och Robert Drazin. ”Equifinality: Funktionell ekvivalens i organisatorisk utformning”. Academy of Management Review April 1997.

Khazanchi, Deepak. ”Information Technology (IT) Appropriateness: The Contingency Theory of Fit and Its Implementation in Small and Medium Enterprises”. Journal of Computer Information Systems april 2005. Tillgänglig från: http://www.iacis.org/jcis/index.htm.

Lawrence, Paul R. och Jay Lorsch. Organisationer och miljö: Managing Differentiation and Integration. Homewood: Irwin, 1967.

Winfrey, Frank L. och James L. Budd. ”Reframing Strategic Risk”. SAM Advanced Management Journal hösten 1997. Woodward, Joan. Industriell organisation: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. 4th ed. New York: Wiley & Sons, 1994.