6-stegsguide för strategigenomförande

Du kan läsa mer om detta tillvägagångssätt i vår guide Hur man skriver en strategisk plan, och om du gillar den har vi också en gratis mall som du kan ladda ner för att lägga in din egen strategi i den. Men kärnan är att den ger oss ett tydligt sätt att både strukturera och prata om strategigenomförandet. Man undviker att använda för mycket jargong. Vi har också medvetet valt att bara ta med ett visionsuttalande, snarare än den mer populära kombinationen ”vision/uppdrag”. Anledningen till att vi har gjort detta är att vi har upptäckt att människor ofta har svårt att förstå skillnaden mellan de två. Förvirring av något slag är det sista vi vill ha när vi talar om strategigenomförande, så vi valde att bara inkludera ett visionsuttalande.

Om du behöver lägga till mer djup till din strategi kan du överväga att använda ett strategiskt ramverk som Balanced Scorecard eller McKinseys Strategic Horizons. Vi har skrivit en guide som hjälper dig att avgöra vilket ramverk som är rätt för dig. Oavsett vilket ramverk du väljer ska du dock se till att hålla saker och ting så enkla som möjligt. (Alla ramverk i vår guide klarar detta test med bravur!).

Steg 2: Bygg din plan

Nästa steg i vår guide för strategigenomförande är att du ska börja skapa din plan. Nu när du har fått dina ramar på plats ska du gå vidare till själva skapandet av din strategiska plan. Vi har tidigare skrivit djupgående guider för att skriva strategiska planer så vi kommer inte att ta upp det igen här – men om du antar att du använder ett ramverk som liknar det ovan, så föreslår vi att du tar dig an skapandet av din plan på följande sätt:

Steg för att bygga upp din plan.

1. Samla organisationens ledare (grundare, vd, direktörer etc.) för att komma överens om din vision. Du kan göra detta i en workshop, och vi har skrivit ett mycket populärt inlägg som också bör vara till hjälp.
2. I samma workshop kan du börja skriva ner de värderingar som organisationen har. Om du har svårt kan du läsa det här inlägget om att skapa värderingar, eller det här inlägget om hur vi gjorde det här på Cascade.
3. Slutligt (samma workshop fortfarande) skriver du ner 3 eller 4 fokusområden som teamet anser att man måste ta itu med för att nå visionen. Vår guide för fokusområden finns här om du behöver den.
4. Sedan stoppar du! Låt dig inte frestas att gå över till att skapa strategiska mål ännu.
5. Ta tillbaka din grundläggande ram till ditt eller dina team och börja få dem att självständigt komma med idéer till strategiska mål under varje fokusområde. Du kanske vill tilldela ett fokusområde till varje medlem av ledningsgruppen och låta dem leda arbetet med att få detta fokusområde konkretiserat. Detta är ett utmärkt sätt att se till att de köper in den strategiska planens slutprodukt.
6. När ni har utarbetat de strategiska målen, samlas ni som grupp igen och ställer er själva en rad svåra frågor:
   – Om vi uppnår vart och ett av dessa strategiska mål under ett visst fokusområde, kommer vi då att ha lyckats med det fokusområdet?
   – Om vi uppnår alla fokusområden, kommer vi då att nå vår vision?
   – Kommer våra värderingar att hjälpa eller hindra oss på vägen?
7. Om du är grön över hela linjen är det dags att gå vidare och lansera din strategiska plan – ta del av våra tips om det bästa sättet att omvandla strategier till handling här.

Missar du något?

Du kanske märker att vi inte har behandlat det nedersta lagret i vårt strategihus ännu: projekt och KPI:er. Det beror på att en del av processen för genomförande av strategin bör handla om att ge människor i hela organisationen möjlighet att komma med egna projekt. Nu när du har en solid grund på plats är riskerna med den processen mycket mindre och kommer att hjälpa dig att få fart och köpa din strategiska plan.

Steg 3: Definiera KPI:er

Steg 3 i vår guide till strategigenomförande kräver att du definierar dina KPI:er. Nyckelresultatindikatorer är ett av de äldsta ledningsverktygen som finns – eftersom de fungerar. De håller dig ärlig om dina framsteg och fokuserar på dina resultat. De måste bli dina fyrar för att genomföra strategin. Här är några tips när det gäller att ta fram egna – och några exempel på KPI:er som vi använder i vårt SaaS-företag.

• Håll dem enkla. Försök inte komma på komplexa nyckeltal som bara en liten grupp människor förstår. Gör dem enkla och relaterbara för alla i organisationen.
• Välj minst 1 KPI för vart och ett av dina strategiska mål. Det går bra med fler än 1 – men håll det totala antalet för organisationen till högst 6 eller 7.
• Gör dem inte för svåra att mäta snabbt. Jag har sett fantastiska KPI:er som inte kan börja mätas förrän flera år efter det att strategin påbörjats. Det kommer helt enkelt inte att fungera när det gäller att hålla fokus på genomförandet av strategin under de första dagarna.
• Förhindra inte att allt handlar om pengar – visst, vinst och intäkter kan vara slutmålet, men KPI:erna bör vara drivkrafter för dessa saker – att enbart mäta resultaten tillför inte så mycket värde.

Här är våra fokusområden och de KPI:er vi använder för varje område:

En sista punkt: Du måste uppdatera framstegen för dina KPI:er minst en gång i månaden, annars riskerar du att snabbt tappa fokus på dem. Lägg tid nu, som en del av din strategiska planeringsprocess, på att ta reda på hur du får tillgång till den statistik/data som du behöver.

Steg 4: Fastställ din strategirytm

Steg 4 i vår guide för strategigenomförande är det steg där du kan börja fastställa din strategirytm. Det ironiska med strategigenomförandet är att även om alla erkänner hur viktigt det är – är det ofta det första som glöms bort när det blir svårt. Folk fastnar så mycket i det dagliga att de inte har tid att fokusera på det som är viktigt för att hålla organisationen på rätt köl. Detta blir snabbt en självuppfyllande cykel och är en av de vanligaste orsakerna till att strategier misslyckas.

Beslut på förhand vilken rytm strategin ska ha – dvs:

• Hur ofta ska ni träffas för att diskutera framstegen?
  Vi föreslår minst kvartalsvis, men månadsvis skulle vara en bra början tills saker och ting är inarbetade.
• Vem kommer att träffas?
  Du behöver åtminstone ledningsgruppen – men du måste också tänka på hur du kan involvera resten av organisationen i dessa strategimöten.
• Hur länge kommer mötet att pågå?
  Du får inte förpassa strategin till en punkt på dagordningen för ”övriga ärenden”! Ge det minst en timme.
• Vilken struktur kommer mötet att ha – vilka rapporter kommer att användas?
  Mer om detta i steg 5 nedan

Om du letar efter en bra utgångspunkt föreslår vi följande:

Ett månatligt möte som kallas ”Strategy Checkpoint” med ledningsgruppen. En timme i dagboken. Företrädesvis i ett styrelse-/konferensrum. En växlande ordförande (strategi bör inte ses som en domän för VD:n ensam) som går igenom en överenskommen rapporteringsram och bjuder in uppdateringar från ägarna till alla nyckelinitiativ inom strategin.

Följ upp detta med ett kvartalsvis möte för hela personalen där du delar med dig av höjdpunkterna i framstegen i förhållande till strategin och kallar ut de team som har gjort en särskilt stor insats.

Slutningsvis kan du försöka uppmuntra dina gruppledare att inkludera en ”strategikontrollpunkt” i sina egna gruppmöten – detta kan vara kortare (15 minuter skulle vara bra) men är avgörande för att säkerställa kaskaden av strategins genomförande till alla nivåer i organisationen.

Du kommer antagligen att justera ovanstående baserat på din egen kultur. Du kanske tycker att det är för regelbundet att träffas varje månad, beroende på hur lång din övergripande plan är. Så börja med något liknande och justera vid behov.

Steg 5: Implementera konsekventa & enkla strategirapporter

Steg 5 i vår guide för strategigenomförande fokuserar på rapportering. Nu när dina möten är på plats vill du välja ett konsekvent sätt att rapportera framstegen i strategigenomförandet. Huvudmålen för denna rapport bör vara:

• Konsistens. Alla vet vad de kan förvänta sig och vad de behöver uppdatera före mötet/mötena.
• Enkelhet. Rapporten ska ge en översiktlig bild av hur strategin fortskrider.
• Redovisningsskyldighet. Se till att rapporten innehåller namnen på ägaren till varje mål (ansvarsskyldighet) samt namnen på de personer som faktiskt får saker och ting gjorda (erkännande).
• Insiktsfullt. Rapporten måste innehålla inte bara en översikt över hur strategin ser ut nu, utan även hur den utvecklas över tid. Försök att inkludera en jämförelseperiod eller grafer/diagram som visar framstegen över tid, för att se till att drivkraften bibehålls.

Här är ett exempel från Cascade på en sådan rapport (ladda ner hela exemplet som pdf här):

Den här sortens rapport passar utmärkt för ledningsmötet eftersom den är detaljerad utan att vara överdrivet påträngande. Men när du uppdaterar verksamheten i stort kanske du vill välja ett mer visuellt attraktivt tillvägagångssätt. Prova något som en Strategy Dashboard (ett annat exempel nedan från Cascade):