Vânzarea brandului din interior
On octombrie 20, 2021 by adminCând vă gândiți la marketing, mai mult ca sigur vă gândiți la marketingul către clienții dumneavoastră: Cum puteți convinge mai mulți oameni să cumpere ceea ce vindeți? Dar o altă „piață” este la fel de importantă: angajații dumneavoastră, chiar cei care pot face ca brandul să prindă viață pentru clienții dumneavoastră. Cu toate acestea, în munca noastră de a-i ajuta pe directori să dezvolte și să desfășoare campanii de branding, colegii mei și cu mine am constatat că, foarte adesea, companiile ignoră acest electorat critic.
De ce este marketingul intern atât de important? În primul rând, pentru că este cel mai bun mod de a-i ajuta pe angajați să facă o conexiune emoțională puternică cu produsele și serviciile pe care le vindeți. Fără această conexiune, este probabil ca angajații să submineze așteptările stabilite de publicitatea dumneavoastră. În unele cazuri, acest lucru se datorează faptului că ei pur și simplu nu înțeleg ceea ce ați promis publicului, astfel încât ajung să lucreze în contradicție. În alte cazuri, se poate întâmpla ca ei să nu creadă cu adevărat în marcă și să se simtă dezangajați sau, mai rău, ostili față de companie. Am constatat că, atunci când oamenilor le pasă și cred în marcă, sunt motivați să muncească mai mult, iar loialitatea lor față de companie crește. Angajații sunt unificați și inspirați de un simț comun al scopului și al identității.
Din păcate, în majoritatea companiilor, marketingul intern este făcut prost, sau deloc. În timp ce directorii recunosc necesitatea de a ține oamenii la curent cu strategia și direcția companiei, puțini înțeleg nevoia de a-i convinge pe angajați de puterea brandului – ei o iau ca pe un dat. Mai mult, persoanele care sunt însărcinate cu comunicarea internă – profesioniștii în resurse umane, de obicei – nu au abilitățile de marketing necesare pentru a comunica cu succes. Informațiile sunt distribuite angajaților sub formă de memo-uri, buletine informative și așa mai departe, dar nu sunt concepute pentru a-i convinge de unicitatea mărcii companiei. Departamentul de marketing s-ar putea să se implice din când în când pentru a le spune angajaților despre o nouă campanie publicitară sau un nou efort de branding. Dar, de obicei, intenția este de a le spune oamenilor ce face compania, nu de a le vinde ideile.
Am constatat că, aplicând multe dintre principiile publicității pentru consumatori la comunicarea internă, liderii pot ghida angajații spre o mai bună înțelegere și chiar spre o pasiune pentru viziunea mărcii. Aplicarea acestor principii le permite angajaților să „trăiască” viziunea în activitățile lor de zi cu zi. Iar atunci când angajații trăiesc această viziune, este mult mai probabil ca clienții să experimenteze compania într-un mod care să fie în concordanță cu ceea ce ați promis. Voi sublinia principiile marketingului intern în paginile următoare.
Principiul 1
Să vă alegeți momentul
Majoritatea oamenilor au o toleranță limitată față de inițiativele de schimbare, iar exercițiile de branding și vizionare nu fac excepție. Dar în anumite momente de cotitură, momente în care compania se confruntă cu anumite provocări sau schimbări fundamentale, angajații caută o direcție și sunt relativ receptivi la aceste inițiative. Astfel de momente pot crea o energie pozitivă sau negativă – entuziasm pentru noile programe sau zvonuri neproductive. Punctele de cotitură sunt, prin urmare, oportunități ideale pentru o campanie de branding intern; managerii pot direcționa energia oamenilor într-o direcție pozitivă prin articularea clară și vie a ceea ce face compania specială. Într-adevăr, am constatat că eforturile de branding intern lansate fără impulsul pe care un astfel de moment îl poate genera eșuează aproape întotdeauna. Fără un punct de cotitură natural, managerii care încearcă să stimuleze brandul intern ar putea fi nevoiți să fabrice acest tip de moment, poate prin lansarea unei noi strategii de marketing.
British Petroleum a profitat de o astfel de oportunitate atunci când a fuzionat cu Amoco și apoi cu ARCO. S-a rebranduit ca BP, și-a reproiectat logo-ul și a lansat o campanie adresată simultan personalului și publicului declarând că merge „dincolo de petrol”. Compania și-a repoziționat marca și a lăsat deoparte identitatea de companie petrolieră pentru a deveni o companie energetică, trecând de la o corporație închisă, de tip vechi, la o întreprindere deschisă, colaborativă, de tip new-economic. Această ruptură cu trecutul a oferit angajaților din fiecare dintre companiile inițiale o identitate nouă și distinctivă. Un sondaj care a fost realizat după lansarea campaniei de branding intern a arătat că 76% dintre angajați se simțeau favorabil față de noul brand, 80% erau conștienți de valorile de marcă care constituiau noile mesaje de marcă și un procent de 90% considerau că societatea mergea în direcția corectă.
Aducerea unei noi conduceri este un alt moment oportun pentru rebrandingul intern. Personalul se așteaptă să primească imediat vești de la un nou lider și este, de obicei, deschis la idei noi în astfel de momente. Carly Fiorina a exploatat această fereastră atunci când a preluat conducerea Hewlett-Packard. Ea s-a interesat personal de strategia de branding și a jucat un rol activ. Pentru a-și demonstra angajamentul, Fiorina a apărut în reclame de lansare, care afirmau că „start-up-ul original se va comporta din nou ca unul”. Noul slogan al companiei, „Inventează”, a devenit o mantră în interiorul companiei, iar garajul cofondatorului Bill Hewlett, unde el și Dave Packard au făcut primele invenții, a devenit un simbol atât în comunicarea internă, cât și în cea externă. Un nou lider care redescoperă moștenirea companiei a eliberat un val de energie în întreaga organizație.
În mod similar, atunci când Arthur Martinez a fost numit director general al Sears în 1992, a profitat de noul său rol pentru a energiza și concentra angajații, folosind instrumente de marketing precum sondaje, grupuri de discuții și o nouă linie de etichetă pentru a scoate compania dintr-o criză de vânzări. A funcționat: Vânzările au crescut, iar moralul a crescut și el.
Dar alegerea momentului înseamnă, de asemenea, să știi când să te retragi. Martinez și alți directori Sears, energizați de succesul lor, au intensificat campania în anii care au urmat. Nu au știut când să lase lucrurile în pace și, până în 1998, angajații erau atât de copleșiți de materiale de marketing încât au început să se simtă confuzi și deconectați. Un caz clasic de oboseală a inițiativei s-a instalat pe măsură ce angajații au fost inundați cu mesaje care aveau puțină relevanță pentru departamentele lor, au completat sondaj după sondaj și au pierdut mult timp de vânzări participând la nenumărate cursuri de formare. Un director executiv frustrat s-a prezentat la o ședință cu o roabă în care se aflau memo-uri, chestionare și videoclipuri de instruire în valoare de o lună. Momentul trecuse în mod clar. Așa că, la reuniunea anuală din acel an, într-un efort paradoxal de a recăpăta energia din 1993, directorul general a anunțat că nu va exista „nicio inițiativă nouă, nicio idee mare nouă”. Abordarea „back to basics” a venit ca o ușurare pentru angajați și i-a reenergizat în jurul temelor legate de serviciile pentru clienți pe care le îmbrățișaseră cu cinci ani mai devreme. Astăzi, compania menține un flux de inițiative de marketing intern de nivel scăzut și consistent, dar a redus campaniile interne pentru a atinge un ritm mai adecvat.
Principiul 2
Legătura dintre marketingul intern și cel extern
Angajații trebuie să audă aceleași mesaje pe care le trimiteți pe piață. Cu toate acestea, în majoritatea companiilor, comunicarea internă și cea externă sunt adesea nepotrivite. Acest lucru poate fi foarte derutant și amenință percepția angajaților cu privire la integritatea companiei: Conducerea le spune un lucru, dar observă că un mesaj diferit este transmis publicului. O companie de asigurări de sănătate, de exemplu, a anunțat că bunăstarea pacienților este prioritatea numărul unu a companiei, în timp ce angajaților li s-a spus că principalul lor obiectiv este de a crește valoarea opțiunilor lor de cumpărare de acțiuni prin reducerea costurilor. Și o mare instituție de servicii financiare le-a spus clienților că face o schimbare majoră de orientare, trecând de la statutul de retailer financiar la cel de consilier financiar, dar, un an mai târziu, cercetările au arătat că experiența clienților cu compania nu s-a schimbat. S-a dovedit că liderii companiei nu făcuseră un efort pentru a vinde schimbarea la nivel intern, astfel încât angajații continuau să deruleze tranzacții și nu-și schimbaseră comportamentul pentru a se potrivi cu noul lor rol de consilier.
Încadrarea angajaților în așteptările clienților este importantă, bineînțeles, dar nu este singurul motiv pentru care o companie trebuie să potrivească mesajele interne și externe. Un alt motiv este acela de a ajuta la împingerea companiei să atingă obiective care altfel ar putea fi imposibil de atins. În 1997, când IBM a lansat campania sa de e-business (căreia i se atribuie pe scară largă meritul de a fi schimbat imaginea companiei), a ales să ignore cercetările care sugerau că consumatorii nu erau pregătiți să accepte IBM ca lider în e-business. Deși pentru lumea exterioară acest lucru părea un efort de marketing extern, IBM folosea, de asemenea, campania pentru a alinia angajații în jurul ideii că internetul reprezintă viitorul tehnologiei. Campania internă a schimbat modul în care angajații se gândeau la tot ceea ce făceau, de la modul în care numeau produsele, la modul în care organizau personalul și la modul în care abordau vânzările. Campania a avut succes în mare parte pentru că le-a dat angajaților un sentiment de direcție și scop, care, la rândul său, le-a redat încrederea în capacitatea IBM de a prezice viitorul și de a conduce industria tehnologică. Astăzi, cercetările arată că oamenii au de patru ori mai multe șanse să asocieze termenul „e-business” cu IBM decât cu cel mai apropiat concurent, Microsoft.
Tipul de „branding bidirecțional” pe care IBM l-a realizat cu atâta succes întărește ambele părți ale ecuației. Marketingul intern devine mai puternic pentru că se poate baza pe aceeași „mare idee” ca și publicitatea. Marketingul pentru consumatori devine mai puternic pentru că mesajele sunt dezvoltate pe baza comportamentului și atitudinilor angajaților, precum și pe baza punctelor forte și a capacităților companiei – de fapt, temele sunt extrase chiar din sufletul companiei. Acest proces poate avea ca rezultat o idee publicitară mai distinctă, deoarece specialiștii în marketing au mai multe șanse de a crea un mesaj care este unic pentru companie.
Poate și mai important, prin luarea în considerare a angajaților, o companie poate evita crearea unui mesaj care nu rezonează cu personalul sau, mai rău, a unuia care creează resentimente. În 1996, United Airlines a renunțat la sloganul său „Come Fly the Friendly Skies” (Veniți să zburați în ceruri prietenoase) atunci când i s-a prezentat un sondaj care a dezvăluit profunzimea resentimentelor clienților față de industria aeronautică. Într-un efort de a-și asuma neajunsurile industriei, United a lansat o nouă campanie, „Rising”, în care a încercat să se diferențieze prin recunoașterea serviciilor slabe și prin promisiunea unor îmbunătățiri treptate, cum ar fi mese mai bune. Deși aceasta a fost o premisă logică pentru campanie, având în vedere tenorul vremurilor, o campanie axată pe dezgustul clienților față de zbor a fost profund descurajantă pentru personal. Resentimentele angajaților au făcut ca, în cele din urmă, United să nu poată aduce îmbunătățirile pe care le promitea, ceea ce, la rândul său, a subminat promisiunea „Rising”. Trei ani mai târziu, United a decis că opoziția angajaților îi subminează succesul și a retras campania. De atunci, a trecut la un mesaj de marcă mai incluziv, cu linia „United”, pe care ambele categorii de public îl pot îmbrățișa. Aici, un principiu fundamental al publicității – găsiți și abordați o preocupare a clientului – a eșuat pentru că United nu a luat în considerare piața internă.
Când vine vorba de execuție, cea mai comună și mai eficientă modalitate de a lega campaniile de marketing intern și extern este crearea unei publicități externe care vizează ambele publicuri. IBM a folosit această tactică foarte eficient atunci când și-a lansat campania de e-business. A scos un anunț de opt pagini în Wall Street Journal în care își declara noua viziune, un mesaj adresat atât clienților, cât și părților interesate interne. Aceasta este o modalitate costisitoare de a capta atenția, dar, dacă este folosită cu moderație, este cea mai puternică formă de comunicare; de fapt, trebuie să o faceți o singură dată pentru ca toată lumea din companie să o citească. Există, de asemenea, un avantaj simbolic. O astfel de tactică semnalează faptul că firma își ia angajamentul foarte în serios; de asemenea, semnalează transparență – același mesaj adresându-se ambelor audiențe.
Publicitatea nu este singura modalitate de a lega marketingul intern de cel extern. La Nike, un număr de directori de rang înalt dețin acum titlul suplimentar de „povestitor corporativ”. Aceștia evită în mod deliberat poveștile despre succesele financiare și se concentrează asupra parabolelor despre „pur și simplu, făcând-o”, reflectând și consolidând campaniile publicitare ale companiei. Una dintre povești, de exemplu, amintește cum legendarul antrenor și cofondator al Nike, Bill Bowerman, în efortul de a construi un pantof mai bun pentru echipa sa, a turnat cauciuc în fierul de vafe al familiei, dând naștere prototipului faimoasei tălpi de vafe a Nike. Vorbind despre astfel de mișcări inventive, compania speră să mențină viu spiritul de inovație care caracterizează campaniile sale publicitare în cadrul companiei.
Dar, în timp ce mesajele lor trebuie să fie aliniate, companiile trebuie, de asemenea, să mențină promisiunile externe un pic înaintea realităților interne. Astfel de promisiuni oferă stimulente pentru angajați și le oferă ceva la care să se ridice. În anii 1980, Ford a transformat „Quality Is Job 1” dintr-un strigăt de mobilizare internă într-un slogan pentru consumatori, ca răspuns la amenințarea reprezentată de mașinile japoneze mai ieftine și mai fiabile. A făcut acest lucru înainte ca afirmația să fie pe deplin justificată, dar, prin plasarea ei în arena publică, a oferit angajaților un stimulent pentru a se ridica la nivelul japonezilor. Cu toate acestea, dacă promisiunea este împinsă prea departe, ea își pierde credibilitatea. Când o companie feroviară britanică asediată a lansat o campanie care anunța îmbunătățiri ale serviciilor sub sloganul „We’re Getting There”, a făcut-o prematur. Atragând atenția asupra decalajului dintre promisiune și realitate, a provocat o acoperire distructivă în presă. Acest lucru, la rândul său, a demoralizat personalul, care fusese în mod legitim mândru de progresele pe care le făcuse în materie de servicii.
Principiul 3
Aduceți brandul la viață pentru angajați
Obiectivul unei campanii de branding intern este foarte asemănător cu cel al unei campanii externe: crearea unei conexiuni emoționale cu compania dumneavoastră, care transcende orice experiență particulară. În cazul angajaților, doriți, de asemenea, ca această conexiune să influențeze modul în care aceștia își abordează munca, chiar dacă nu interacționează cu clienții. Vreți ca aceștia să aibă în minte viziunea brandului și să se gândească dacă susțin sau nu brandul în fiecare decizie pe care o iau. Cum faceți acest lucru? Cam în același mod în care cultivați conexiunea cu publicul extern. Trebuie să planificați și să executați o campanie profesională de branding pentru a introduce și a explica mesajele și apoi să le consolidați prin țeserea mărcii în structura companiei. Mesajele ar trebui să fie direcționate către „punctele de contact” ale angajaților, interacțiunile de zi cu zi care influențează modul în care oamenii experimentează locul de muncă.
O campanie profesională de branding este exact cum sună. Ea ia forma unei campanii de branding pentru consumatori, cu un set de etape care începe cu cercetarea și continuă prin planificarea și execuția unei strategii de comunicare menite să-i convingă pe angajați de meritele și credibilitatea mărcii dumneavoastră. Iar conceperea și executarea acestei campanii ar trebui să fie responsabilitatea departamentului de marketing. Oamenii de marketing au abilitățile necesare, înțeleg contextul care înconjoară campania externă și, poate cel mai important, sunt poziționați în mod unic pentru a potrivi campania internă cu campania externă.
Cercetarea pieței este un dat pentru orice campanie de marketing de consum, dar companiile investesc rareori în astfel de cercetări atunci când angajații lor sunt audiența. Companiile pot folosi multe dintre aceleași instrumente pentru piața internă pe care le-ar folosi pentru consumatori: focus grupuri, interviuri aprofundate și sondaje. Ele pot apoi să-și cartografieze constatările pentru a crea o imagine de ansamblu a culturii care să arate unde se află diferitele subculturi și cum circulă informațiile în cadrul organizației. De ce să vă chinuiți? Pentru că odată ce organizațiile află ce este în mintea oamenilor, își pot adapta campaniile în consecință.
Miller Brewing Company a luat foarte în serios atitudinea angajaților atunci când a lansat o nouă campanie de branding intern menită să îmbunătățească moralul angajaților. Compania a realizat un studiu aprofundat, care a arătat că angajații erau foarte mândri de tradiția de fabricare a berii a companiei, mitologizată prin povești precum cea a fondatorului Frederick Miller care a cărat drojdia în buzunar din Germania în 1855. Campania internă a devenit o celebrare a pasiunii angajaților pentru o bere excelentă. Postere mai mari decât în realitate ale angajaților au decorat fabricile de bere, înfățișându-i pe lucrători ca eroi ai companiei. Compania a distribuit, de asemenea, materiale care întăreau campania, inclusiv o carte care celebra vocația de producător de bere și tricouri cu inscripția „I Make Miller Time”. În conformitate cu Principiul 2, aceste constatări interne au influențat și au reflectat publicitatea externă pentru consumatori a companiei Miller, care s-a bazat pe moștenirea de artizanat a mărcii. Noile reclame TV prezintă angajați care vorbesc cu camera, exprimându-și pasiunea pentru berea Miller. Un bonus suplimentar al cercetării interne: Prin colectarea de povești precum cea a lui Frederick Miller, organizațiile pot fi sigure că folclorul companiei nu pleacă pe ușă atunci când angajații pe termen lung pleacă – păstrând cultura pentru generațiile viitoare de angajați.
După cercetare, următoarea etapă este planificarea campaniei, o strategie de comunicare în toată regula precum cea a lui Miller, care reflectă o strategie de marketing pentru consumatori. Atunci când se gândesc la campanie, directorii de top ar trebui să răspundă mai întâi la câteva întrebări cheie: Ce cred angajații despre companie? Ce vrem ca ei să creadă? Ce îi va convinge de acest lucru? Și de ce ar trebui să ne creadă? Odată ce s-a răspuns la aceste întrebări, munca de creare a materialelor de comunicare poate începe.
Din păcate, modul în care cele mai multe companii abordează această sarcină este atât de generic, atât de îndepărtat de realitățile din prima linie a afacerii și, sincer, atât de plictisitor, încât simpla perspectivă a campaniei și a noilor căni de cafea este probabil să provoace un geamăt colectiv sau, mai rău, o batjocură la răcitorul de apă. Pentru a învinge cinismul natural al oamenilor, campania și materialele de comunicare trebuie să sune adevărat pentru angajați și trebuie să se bazeze pe însuși sufletul companiei, reflectând și consolidând ceea ce îi interesează pe oameni și ceea ce îi face să vină dimineața la serviciu. Materialele trebuie să fie lipsite de jargon și de grandomanie și trebuie să se concentreze pe esența companiei.
Pentru a fi eficiente, aceste materiale trebuie să fie la fel de creative și atrăgătoare ca și materialele pe care le livrați unui public extern. La fel ca într-o campanie publicitară pentru consumatori, trebuie să vă surprindeți și să vă fermecați publicul. Aceasta este o sarcină de persuasiune, nu de informare, iar materialele seci și fără viață vor fi rapid puse la raft sau aruncate. (Pentru sugestii despre cum să faceți aceste materiale convingătoare și utile pentru angajați, consultați bara laterală „Cum să creați materiale de comunicare pe care angajații le vor folosi cu adevărat”).
Când vine vorba de transmiterea mesajului, este tentant să trimiteți un memo, un videoclip sau un pachet de materiale colorate și să considerați că ați terminat, dar nu există niciun substitut pentru contactul personal de la cele mai înalte niveluri ale organizației. Într-adevăr, eșecul de a comunica la nivel personal poate submina cea mai sofisticată și mai costisitoare campanie de rebranding. Eșecul fuziunii dintre Deutsche Bank și Dresdner Bank din 2000 poate fi atribuit în parte eșecului conducerii de a convinge bancherii de investiții ai Deutsche de viziunea privind modul în care noua companie rezultată în urma fuziunii va concura. Mulți angajați cheie au plecat, iar amenințarea unei retrageri în masă a forțat Deutsche să renunțe la tranzacție după ce prețul acțiunilor ambelor companii a fost afectat considerabil.
Este demn de remarcat faptul că cercetările efectuate din timp pot da roade atunci când vine vorba de implementare. Dacă ați identificat o subcultură de rezistență, de exemplu, puteți acorda o atenție sporită rezistenților atunci când implementați brandul. Sau dacă ați aflat care sunt cei mai influenți angajați – cei care modelează atitudinile celor din jur – atunci îi puteți viza direct pe acei angajați și, dacă îi convingeți să se alăture, pot ajuta la răspândirea mesajului.
Etapa finală a unei campanii de branding este feedback-ul și participarea din partea publicului țintă. Pentru organizațiile mari, diverse din punct de vedere geografic, intranetul companiei poate fi un superb facilitator al comunicării și interacțiunii. Într-adevăr, am constatat că în companiile care nu folosesc intranet-urile pentru un dialog sincer, angajații se îndreaptă în mod inevitabil către site-uri externe precum Vault pentru a se plânge de companie. Accenture a înțeles acest risc atunci când s-a rebranduit în ianuarie 2001. A creat un site web interactiv pentru a permite oamenilor să pună întrebări și să vadă răspunsurile la întrebările postate de alții. Joe Forehand, directorul general al Accenture, include, de asemenea, un buton de feedback pe fiecare mesaj intern pe care îl trimite angajaților și răspunde personal la fiecare întrebare sau sugestie.
Deocamdată, însă, potențialul acestui mediu este neîmplinit. Nu există niciun motiv, de exemplu, pentru care președintele să nu poată transmite ocazional pe internet „discuții la gura focului”, o posibilitate nevisată de generațiile anterioare de manageri. Dar nu lăsați Web-ul să devină un substitut al timpului petrecut față în față sau al mersului pe coridoare: Fireside chat-urile pot fi difuzate în diferite locații ale companiei, astfel încât toată lumea să poată participa deodată, dar liderul nu ar trebui să se ascundă în biroul său pentru a transmite mesajul.
Fireside chat-urile pot deveni parte a unui efort de a împleti branding-ul în țesătura organizației. Deoarece nu este fezabil să se desfășoare o serie de campanii majore – este costisitor și angajații încep să le ignore – compania ar trebui să depună toate eforturile pentru a încorpora brandingul în experiențele de zi cu zi, astfel încât angajații să „trăiască” brandul în permanență. Astfel de puncte de contact cu angajații reflectă punctele de contact cu consumatorii care au devenit familiare în marketingul de consum, în care fiecare punct de interacțiune cu consumatorul este o oportunitate de a consolida marca. (Unele dintre cele mai bune exemple de puncte de contact pentru consumatori sunt punctele de vânzare cu amănuntul precum Niketown sau dubele și uniformele UPS, care sunt în mod deliberat stilizate după cele militare pentru a exprima disciplină și punctualitate.)
Locul cel mai evident pentru a începe este spațiul fizic al companiei. Când Condé Nast l-a rugat pe arhitectul Frank Gehry să proiecteze o cafenea pentru birouri (unde se află, printre altele, Vogue și Vanity Fair), acesta a folosit panouri de sticlă curbate pentru a reflecta cultura de a vedea și a fi văzut din lumea revistelor de modă. Iar Nike își sărbătorește moștenirea și devotamentul față de atleți prin numirea unor repere cheie din campusul companiei după legendele sportului: Bowerman Drive duce la campus, unde veți găsi Centrul de dezvoltare a copilului Joe Paterno și Centrul de fitness Bo Jackson.
Compania poate, de asemenea, să consolideze marca foarte eficient prin politica companiei. Quality Bicycle Products, care are 195 de angajați în suburbiile din Minneapolis, include ca parte a declarației sale de viziune angajamentul de a proteja mediul înconjurător. Pentru a da viață viziunii pentru oamenii care lucrează acolo, compania oferă o recompensă financiară: Angajații care locuiesc pe o rază de 16 km de companie primesc 2 dolari pe zi pentru a merge cu bicicleta, cu mașina sau cu autobuzul la serviciu. Banii sunt plătiți sub formă de credite pentru produsele companiei. Politicile de recrutare și de angajare sunt alte domenii care pot servi drept puncte de contact. Hollywood Video, care consideră că pasiunea sa pentru filme reprezintă o diferențiere față de uriașul lanț Blockbuster, cere ca angajații să demonstreze cunoștințe și entuziasm pentru filme. Southwest Airlines este cunoscută pentru evaluarea riguroasă a personalității candidaților în timpul interviurilor, evaluând toți potențialii angajați – de la piloți la mecanici – pe o scară de la unu la cinci în funcție de șapte trăsături care corespund valorilor fundamentale ale mărcii. În timp ce alte companii ar putea lua în considerare doar valori mai tradiționale, cum ar fi onestitatea sau responsabilitatea, Southwest își păstrează personalitatea unică a brandului prin angajarea doar a persoanelor care se potrivesc perfect.
Încorporând viziunea brandului în aceste puncte de contact cu angajații, companiile, în timp, inculcă viziunea în experiența angajaților, în măsura în care comportamentul on-brand devine instinctiv. Apple este un exemplu evident, la fel ca și Disney și Virgin Airlines. Nu este întâmplător faptul că, în ciuda provocărilor formidabile venite din partea PCworld, rămâne un fanatism larg răspândit față de Apple atât în interiorul, cât și în afara companiei.
Prin împletirea mesajelor de marcă în experiențele de zi cu zi ale angajaților, managerii se pot asigura că un comportament conform cu marca devine instinctiv.
În mijlocul presiunii de a dezvolta noi produse și de a stoarce costurile din operațiuni, marketingul intern este ușor de neglijat. La urma urmei, în vremuri de stres financiar, chiar și bugetele de marketing extern sunt examinate cu atenție, în ciuda faptului bine cunoscut că marketingul extern este important. Dar este un adevăr al afacerilor că, dacă angajaților nu le pasă de compania lor, aceștia vor contribui în cele din urmă la dispariția acesteia. Și depinde de dumneavoastră să le oferiți un motiv să le pese.
Lasă un răspuns