Directorul general al Starbucks, Kevin Johnson, despre muncă, bucurie și, da, cafea

Cum a ajuns Kevin Johnson, director executiv de lungă durată în domeniul tehnologiei, să fie directorul general al Starbucks? Călătoria a început în 2012, când Johnson, pe atunci CEO al Juniper Networks, a fost diagnosticat cu cancer de piele. Timp de câteva luni, s-a trezit anulând și reprogramând continuu programările la medic, înainte de a se opri în cele din urmă să se întrebe: „De ce prioritizez niște angajamente de afaceri în detrimentul unei priorități de sănătate care ar putea fi fatală?”. Și-a dat demisia pentru a petrece, de fapt, mai mult timp cu soția, familia și prietenii săi.

Când am vorbit cu el săptămâna trecută, Johnson a spus că atunci și-a făcut o nouă regulă pentru el însuși: va face numai lucruri care îi aduc bucurie. Câțiva ani mai târziu, Howard Schultz, pe atunci CEO al Starbucks, l-a invitat pe Johnson la prânz. În scurt timp, acesta s-a alăturat companiei și, în 2017, a devenit CEO și președinte al acesteia. „Și astfel, iată-mă aici, la Starbucks”, a spus Johnson, „făcând ceva ce cred că este plin de bucurie cu oamenii pe care îi iubesc”. Ceea ce urmează este o versiune editată a conversației noastre.

HBR: Este o poveste uimitoare. Mă întreb, vă spun oamenii: „OK, ei bine, asta este ușor dacă ai fost CEO al unei mari companii de tehnologie. Dar eu nu pot face asta”. Poate fi urmărirea bucuriei un principiu călăuzitor pentru oricine în afaceri, la orice nivel?

JOHNSON: Cred că oricine o poate face. Dar este nevoie de o călătorie de autodescoperire. Pentru a fi cu adevărat autentic trebuie să dai dovadă de vulnerabilitate și trebuie să înceapă din interior. Să înțelegi de ce ești programat în felul în care ești programat și ce experiențe de viață te-au modelat și ce este cu adevărat important pentru tine. Și apoi, odată ce ai ajuns în acest punct, cel puțin în cazul meu, a fost eliberator.

Cum a fost să succedi unui fondator-director general și în special unui fondator-director general de mare vizibilitate, în cazul dvs. Howard Schultz?

De multe ori, cea mai semnificativă tranziție prin care va trece o companie este de la ceea ce eu numesc „condus de fondator” la „inspirat de fondator”. Apoi, dacă se întâmplă să fie un brand iconic de consum global, gradul de dificultate crește. Dacă este un brand global de consum iconic, cu un fondator carismatic care este imaginea companiei, gradul de dificultate crește de încă 10 ori.

Cu aproximativ trei ani în urmă, cu o noapte înainte de a face anunțul public că Howard va renunța la rolul de director general și că eu îi voi succeda, am închis mai devreme magazinul Pike Place. Acum, magazinul Pike Place a fost primul magazin Starbucks din Seattle. În acea seară, Howard, eu și echipa de conducere ne-am așezat împreună pe podeaua de lemn tare pe care milioane și milioane de clienți și parteneri Starbucks au pășit de-a lungul deceniilor. Și am împărtășit povești. La un moment dat, Howard s-a ridicat în picioare, a băgat mâna în buzunar și a scos o cheie. Și a spus: „Kevin, aceasta este cheia mea personală de la magazinul Pike Place. Este o cheie pe care o port cu mine de zeci de ani. Și vreau să-ți ofer această cheie ca simbol al acestei tranziții.” Port acea cheie cu mine oriunde mă duc. Pentru că acea cheie este un simbol al responsabilității pe care o am – să știu ce să păstrez din trecut și să am curajul de a reinvesti cu îndrăzneală în viitor. Pentru că, dacă nu ne reinventăm și nu ne reimaginăm, lumea va trece pe lângă noi.

O impresie pe care o au oamenii este că Howard a luat deciziile mai mult din instinct și că sunteți, poate cu pregătirea dvs. inginerească, mai mult o persoană de tip proces. Ți se pare corect?

Da, probabil că sunt mai analitic și recunosc acest lucru. Nu am trei decenii și jumătate de cunoștințe instituționale așa cum are Howard și nu încerc să pretind că le am. Mă folosesc de date pentru a ajuta la fundamentarea deciziilor, dar cred, de asemenea, într-un model de conducere distribuit. Așadar, nu este vorba despre mine. Este vorba despre echipa noastră. Deservirea a peste o sută de milioane de clienți pe săptămână, un model de conducere distribuit cu o responsabilitate clară, valorificarea analizelor și a datelor pentru a ajuta la fundamentarea deciziilor pe care le luăm, a funcționat pentru noi.

Care sunt una sau două dintre cele mai dificile decizii pe care le-ați luat de când ați venit?

Am eficientizat în mod fundamental compania pentru a ne permite să ne concentrăm pe cele mai importante priorități, iar acest lucru a implicat o serie întreagă de decizii. De exemplu, am avut două mărci de ceai. Așa că am vândut ceaiul Tazo către Unilever și ne-am pus energia în spatele Teavana. Am luat decizia de a închide cele 300 de magazine specializate Teavana și de a folosi magazinul Starbucks ca loc în care să amplificăm Teavana. De asemenea, am transformat o serie de piețe globale în piețe licențiate care vor crește acele piețe mai repede decât am fi făcut-o noi.

Cea mai grea decizie a fost în urmă cu aproximativ un an. Pentru a raționaliza compania și pentru a ne pune în poziția de a accelera ritmul de inovare, a trebuit să consolidăm unele roluri și să eliminăm unele locuri de muncă. Aceasta este, de departe, cea mai grea decizie pe care cineva trebuie să o ia.

Deschideți un magazin în China la fiecare 15 ore, în medie. Așadar, sunteți mari, dar aveți și o mulțime de rivali, inclusiv unul destul de mare, Luckin Coffee. Cum câștigați pe o piață din ce în ce mai competitivă precum China?

Modul în care câștigăm în China este același mod în care câștigăm pe toate piețele, inclusiv în SUA. Creăm o experiență pentru clienți care se bazează pe conexiuni umane, în jurul cafelei. La sfârșitul zilei, ne diferențiem în funcție de cafeaua noastră. Ne diferențiem în funcție de meșteșugul pe care îl punem în acea cafea. Ne diferențiem pe confortul pe care îl oferim în magazinele noastre din ce în ce mai mult cu comoditatea pentru comenzi și livrări mobile.

În China, introducem o cultură a consumului de ceai la cafea. Asta atrage o mulțime de concurenți. În multe feluri, acest lucru nu face decât să accelereze adoptarea cafelei în China. Și asta este bine pentru industrie și asta este bine pentru Starbucks. China reprezintă o oportunitate fenomenală pe termen lung.

În contextul tensiunilor comerciale dintre SUA și China, vă îngrijorează faptul că ar putea exista repercusiuni pentru branduri americane precum al dumneavoastră? Sunteți global, dar sunteți și un simbol american.

Până acum nu am văzut niciun impact material din cauza situației comerciale geopolitice dintre SUA și China. Acestea fiind spuse, ne dăm seama că nu suntem imuni la situațiile geopolitice. Am luat o decizie strategică. Și ne-am angajat să o respectăm pe termen lung.

De ce nu se întâmplă mai multe în India? După o lansare de succes, sunteți în ceva de genul 11 orașe cu doar aproximativ 150 de puncte de vânzare. De ce nu sunt planurile de creștere mai ambițioase?

Am intrat în India în cadrul unui joint venture cu Grupul Tata. Au fost niște parteneri extraordinari pentru noi. Și continuăm să ne extindem și să creștem. Totuși, pentru a pune lucrurile în context, am fost la Beijing acum două luni pentru a sărbători cea de-a 20-a aniversare a noastră în China. Am învățat lecții despre cum să dăm viață brandului Starbucks într-un mod care să rezoneze cu consumatorii din acea țară. Și astfel, jucăm pe termen lung. Peste 20 de ani, ne vom uita în urmă și vom spune că India este o altă piață importantă pentru Starbucks.

Datorită pregătirii dumneavoastră tehnice, cum poate Starbucks să beneficieze de tehnologiile emergente, cum ar fi inteligența artificială și realitatea virtuală, păstrând în același timp experiența Starbucks autentică, de la om la om, despre care ați vorbit?

Există două elemente transformatoare pentru comerțul cu amănuntul din zilele noastre. Primul este că trebuie să creezi o experiență pentru clienți în magazinul tău de cărămidă și mortar pentru a-l transforma într-o destinație. Și trebuie să extindeți această experiență la o relație digitală cu clienții. Și dacă nu reușiți să le faceți pe amândouă, vă veți lupta.

Avem un proiect aici la Starbucks pe care îl numim Deep Brew. Este vorba despre echipa noastră de tehnologie care construiește învățarea automată care personalizează ofertele pentru fiecare client pe dispozitivul său mobil. Dacă clientul merge la drive-thru, Deep Brew va începe acum să pună recomandări personale pe panoul de meniu digital.

Acum folosim, de asemenea, învățarea mecanică pentru a programa întreținerea mașinilor de cafea, pentru a urmări produsele lactate din frigiderele magazinelor și pentru a gestiona inventarul și transportul. Toate lucrurile pe care le automatizăm îi eliberează pe partenerii noștri din magazine să petreacă mai mult timp cu clienții. Aceasta este o parte esențială a strategiei noastre digitale.

Cum gestionați dilema dintre a face ceea ce este corect și presiunile de a vă atinge cifrele?

Începe cu faptul că rațiunea noastră de a fi o companie merge mult dincolo de urmărirea profitului. Am fost unul dintre primii care au oferit beneficii de asistență medicală lucrătorilor cu fracțiune de normă de 20 de ore pe săptămână sau mai mult. Oferim oricui lucrează la Starbucks o participație în cadrul companiei. Îi numim parteneri. Îi ascultăm pe partenerii noștri cu privire la ceea ce putem face pentru a investi în ei. Ne concentrăm pe ceea ce putem face pentru a crea oportunități.

În al doilea rând, ne concentrăm să facem din cafea primul produs agricol sustenabil. Așa că investim în cercetarea agronomică și o împărtășim cu cultivatorii de cafea din întreaga lume. Apoi, există munca noastră pentru a găsi pahare reciclabile și compostabile și pentru a elimina paiele din plastic din magazinele noastre. Și apoi, în cele din urmă, operarea acestor magazine într-un mod sustenabil.

Și îi dau credit lui Howard și tuturor liderilor care au venit înaintea mea. Acesta este modul în care au înființat această companie și de aceea voi face întotdeauna tot ce pot pentru a rămâne fidel misiunii și valorilor.

Aveți dovezi că agenda dvs. socială este un factor de diferențiere care vă ajută să câștigați?

Bine, știm că ratele noastre de retenție sunt mai mari decât media din industrie. Și știm că, pe măsură ce reținem mai mult partenerii, asta le permite acestora să cunoască mai bine și să se conecteze mai bine cu clienții lor. Acest lucru, la rândul său, crește conexiunea cu clienții, frecvența și dorința de a cheltui la Starbucks.

Care este rutina dvs. personală de cafea de dimineață?

Sunt o persoană care se trezește destul de devreme. De obicei, merg la Starbucks din apropierea casei mele și comand un espresso triplu cu doar un strop de apă fierbinte. Deci, cred că, din punct de vedere tehnic, este un Americano, dar este în mare parte espresso. Citesc știrile, arunc o privire la anunțul de vânzări de dimineață și verific e-mailul. Când ajung la birou, de obicei îmi iau o presă franceză. Acum, începem fiecare ședință cu ritualul unei degustări de cafea. S-ar putea să degust trei sau patru cafele pe parcursul zilei înainte de o întâlnire.

Deci, sunteți destul de conectat acum.

Da, cred că sunt cam la rata mea medie de conectare în acest moment.

.