Abordarea contingentă a managementului

Abordarea contingentă a managementului se bazează pe ideea că nu există un singur mod optim de a gestiona. Contingența se referă la circumstanțele contingente imediate. Organizațiile eficiente trebuie să își adapteze planificarea, organizarea, conducerea și controlul la circumstanțele lor particulare. Cu alte cuvinte, managerii trebuie să identifice condițiile unei sarcini, cerințele postului de conducere și persoanele implicate ca părți ale unei situații complete de management. Liderii trebuie apoi să lucreze pentru a integra toate aceste fațete într-o soluție care este cea mai potrivită pentru o circumstanță specifică.

Abordarea contingentă a managementului presupune că nu există un răspuns universal la multe întrebări, deoarece organizațiile, oamenii și situațiile variază și se schimbă în timp. Adesea nu există un singur răspuns corect atunci când managerii se întreabă: „Care este lucrul corect de făcut? Ar trebui să avem o structură mecanicistă sau organică? O structură funcțională sau divizionară? O sferă largă sau restrânsă de management? Structuri organizaționale înalte sau plate? Mecanisme de control și coordonare simple sau complexe? Ar trebui să fim centralizați sau descentralizați? Ar trebui să folosim stiluri de conducere orientate spre sarcini sau spre oameni? Ce abordări motivaționale și programe de stimulare ar trebui să folosim?” Astfel, răspunsul depinde de o varietate complexă de contingențe critice de mediu și interne.

Teoria contingențelor este similară cu teoria situațiilor în sensul că există o presupunere că nicio cale simplă nu este întotdeauna corectă. Cu toate acestea, teoria situațiilor se concentrează mai mult asupra comportamentelor pe care liderul ar trebui să le folosească. Teoria contingenței are o viziune mai largă care include factori contingenți despre capacitatea liderului și include și alte variabile din cadrul situației.

Factorii care influențează teoria contingenței sunt numeroși. Aceștia includ următoarele:

• Mărimea organizației
• Modul în care firma se adaptează la mediul său
• Diferențele dintre resurse și activitățile de operare
• Asumarea managerilor despre angajați
• Strategii

.

• Tehnologii utilizate

REVIZUALIZARE ISTORICĂ

Teoreticienii clasici ai managementului, cum ar fi Henri Fayol și Frederick Taylor, au identificat și au pus accentul pe principiile de management care, în opinia lor, ar face companiile mai de succes. Cu toate acestea, clasicii au fost criticați în anii 1950 și 1960 de către gânditorii din domeniul managementului care credeau că abordarea lor era inflexibilă și nu lua în considerare contingențele de mediu. Cu toate acestea, Taylor a subliniat importanța alegerii tipului general de management cel mai potrivit pentru un anumit caz. Fayol a constatat, de asemenea, că nu există nimic rigid sau absolut în afacerile de management. Astfel, deși criticile au fost în mare parte nevalabile, ele au creat școala de management al contingențelor.

Este relevant să observăm aici că idei similare au fost exprimate cu trei decenii mai devreme. În anii 1920, Mary Parker Follett a legat experiența individuală de principiile generale. Conceptul ei de „lege a situației” se referea la necesitatea de a acționa în conformitate cu cerințele specifice ale unei situații date. Ea a observat că cerințele se schimbau în mod constant și că erau necesare eforturi continue pentru a menține relații de muncă eficiente.

Cu toate acestea, cercetările din anii 1960 și 1970 s-au concentrat asupra factorilor situaționali care au afectat structura adecvată a organizațiilor și stilurile de conducere adecvate pentru diferite situații. Deși perspectiva contingenței

perspectiva contingenței pretinde să se aplice tuturor aspectelor managementului, și nu doar organizării și conducerii, abordările contingenței au fost puțin dezvoltate în afara teoriei organizațiilor și a teoriei conducerii. Următoarele secțiuni oferă o scurtă trecere în revistă a perspectivei contingenței ca fiind relevantă pentru teoria organizației și a conducerii.

PERSPECTIVA CONTINGENȚEI ȘI TEORIA ORGANIZĂRII

Schimbările și incertitudinea mediului, tehnologia muncii și dimensiunea unei companii sunt toate identificate ca factori de mediu care influențează eficacitatea diferitelor forme organizaționale. Conform perspectivei contingenței, mediile stabile sugerează structuri mecaniciste care pun accentul pe centralizare, formalizare, standardizare și specializare pentru a obține eficiență și consecvență. Certitudinea și predictibilitatea permit utilizarea de politici, reguli și proceduri pentru a ghida procesul decizional pentru sarcinile și problemele de rutină. Pe de altă parte, mediile instabile sugerează structuri organice care pun accentul pe descentralizare pentru a obține flexibilitate și adaptabilitate. Incertitudinea și imprevizibilitatea necesită metode generale de rezolvare a problemelor pentru sarcini și probleme care nu sunt de rutină.

Paul Lawrence și Jay Lorsch sugerează că organizațiile au dezvoltat departamente separate pentru a se confrunta cu diferite segmente de mediu. Unitățile organizaționale care operează în medii diferite dezvoltă caracteristici interne de unitate diferite. Cercetătorii spun că, pe măsură ce diferențele interne devin mai mari, este necesară o coordonare suplimentară între unități.

Joan Woodward a constatat că organizațiile manufacturiere de succes din punct de vedere financiar, cu diferite tipuri de tehnologii de lucru (cum ar fi lotul unitar sau lotul mic; lotul mare sau producția în masă; sau procesul continuu) diferă în ceea ce privește numărul de niveluri de management, amploarea managementului și gradul de specializare a lucrătorilor. Ea a legat diferențele de organizare de performanța firmei și a sugerat că anumite forme de organizare erau adecvate pentru anumite tipuri de tehnologii de lucru.

De-a lungul timpului, a existat, de asemenea, un mit de afaceri conform căruia muncitorii cu guler albastru ar trebui să fie capabili să își facă treaba fără să gândească, eliminând astfel necesitatea unui management de contingență atunci când au de-a face cu angajații de pe linia de asamblare. Cu toate acestea, teoreticienii au recunoscut rapid că există multe inițiative foarte participative în fabricile de producție din întreaga lume. De exemplu, în Japonia, companiile manufacturiere au avut un mare succes în a implica muncitorii în procesul de luare a deciziilor în atelier, ceea ce a dus la rezultate pozitive mari în ceea ce privește productivitatea și calitatea.

Dimensiunea organizației este o altă variabilă de contingență despre care se crede că are un impact asupra eficacității diferitelor forme organizaționale. Organizațiile mici se pot comporta în mod informal, în timp ce organizațiile mai mari tind să devină mai formalizate. Proprietarul unei organizații mici poate controla direct majoritatea lucrurilor, dar organizațiile mari necesită mecanisme de control mai complexe și mai indirecte. Organizațiile mari pot avea personal, unități și locuri de muncă mai specializate. Prin urmare, o structură divizionară nu este adecvată pentru o organizație mică, dar poate fi pentru o organizație mare.

În plus față de contingențele identificate mai sus, diversitatea clienților și globalizarea afacerilor pot necesita diversitatea produselor sau serviciilor, diversitatea angajaților și chiar crearea de unități sau divizii speciale. Este posibil ca organizațiile care își desfășoară activitatea în Statele Unite să trebuiască să se adapteze la variațiile legilor și reglementărilor locale, statale și federale. Organizațiile care își desfășoară activitatea la nivel internațional pot fi nevoite să își adapteze structurile organizaționale, practicile manageriale și produsele sau serviciile la valori, așteptări și preferințe culturale diferite.

Disponibilitatea instituțiilor de sprijin și disponibilitatea și costul resurselor financiare pot influența decizia unei organizații de a produce sau de a achiziționa produse noi. Condițiile economice pot afecta practicile de angajare și de concediere ale unei organizații, precum și structurile de salarizare, salarii și stimulente.

Schimbările tehnologice pot afecta semnificativ o organizație. Utilizarea roboticii afectează nivelul și tipurile de competențe necesare la angajați. Tehnologia modernă a informației permite și necesită atât schimbări în comunicarea și modelele de interacțiune în interiorul și între organizații. De exemplu, tehnologiile avansate de informare și comunicare au schimbat modul în care întreprinderile funcționează și desfășoară comerțul. Internetul mai sigur și noile standarde de transmisie fac ca întreprinderile să desfășoare mai ușor și mai ieftin comerțul interorganizațional. Managerii au implementat noi tehnologii, cum ar fi Electronic Data Interchange (EDI) și comerțul electronic bazat pe Web, pentru a îmbunătăți schimburile de comunicare în întreaga companie.

PERSPECTIVA CONTINGENȚEI ȘI LEADERSHIPUL

Insatisfacția față de teoriile eficienței leadershipului bazate pe trăsături a dus la dezvoltarea teoriilor leadershipului de contingență. Fred Fiedler, în anii 1960 și 1970, a fost un pionier timpuriu în acest domeniu. Diferite aspecte ale situației au fost identificate ca având un impact asupra eficacității diferitelor stiluri de leadership. De exemplu, Fiedler sugerează că gradul în care subordonații apreciază sau au încredere în lider, gradul în care sarcina este structurată și autoritatea formală deținută de lider sunt factori determinanți ai situației de conducere. Conducerea orientată spre sarcină sau orientată spre relații ar trebui să funcționeze fiecare dacă se potrivesc cu caracteristicile situației. Au fost dezvoltate și alte

teorii ale leadershipului de contingență. Cu toate acestea, cercetările empirice au fost amestecate în ceea ce privește validitatea acestor teorii.

VEZI ȘI Stiluri de conducere și baze ale puterii; Stiluri de management; Structură organizațională

BIBLIOGRAFIE

Burns, Tom, și G.M. Stalker. The Management of Innovation. Londra: Tavistock, 1961.

„Contingency Approach to Management”. Bizcovering 20 mar 2007. Disponibil la: http://www.bizcovering.com/Business-and-Society/Contingency-Approach-to-Management.27102.

Teoria contingenței. Disponibil la: http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/encyclop/contingency.html.

„Contingency Theory”. 12 Manage: The Executive Fast Track. Disponibil la: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html.

Fiedler, Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

Gresov, Christopher și Robert Drazin. „Equifinality: Functional Equivalence in Organizational Design”. Academy of Management Review aprilie 1997.

Khazanchi, Deepak. „Information Technology (IT)Appropriateness: The Contingency Theory of Fit and Its Implementation in Small and Medium Enterprises”. Journal of Computer Information Systems aprilie 2005. Disponibil la: http://www.iacis.org/jcis/index.htm.

Lawrence, Paul R., și Jay Lorsch. Organizations and Environment: Managementul diferențierii și integrării. Homewood: Irwin, 1967.

Winfrey, Frank L., și James L. Budd. „Reframing Strategic Risk”. SAM Advanced Management Journal, toamna anului 1997. Woodward, Joan. Organizația industrială: Theory and Practice. Londra: Oxford University Press, 1965.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. Ed. a 4-a. New York: Wiley & Sons, 1994.

.