Zakupy czy łańcuch dostaw? Jaka jest różnica? I czy powinna istnieć różnica?

Gdy rozmawiamy z kadrą zarządzającą w tej przestrzeni, rozmowa zazwyczaj zaczyna się od kwestii definicyjnych: czy mówimy tu o logistyce? Czy o kontraktach? Który kapelusz powinienem założyć?

Ale jak różne są te role? I jak różne powinny być?

Rozmawiałem ostatnio z handlowcem z firmy technologicznej, który podzielił się ze mną swoimi trudnościami w pracy z dużymi organizacjami. Sprzedaje on usługi interesujące zarówno dla zespołów łańcucha dostaw, jak i działów zaopatrzenia. Jednak on sprzedaje tylko do jednego działu. A kiedy produkt jest zainstalowany, informacje nie są dzielone z drugim.

Rzadko sprzedaje do obu jednocześnie. W rzeczywistości, potrzeba kilku lat, aby te mury upadły. Po podziały są wymazane, on wierzy, że jego technologia może zacząć dodawać prawdziwą wartość do swojego klienta.

Jest to ciekawy efekt uboczny, że technologia, sprzedawane do jednego działu może rzeczywiście pomóc przynieść firmę razem i wyzwanie silosów, pod którymi pracuje. Mój kolega uważa, że to właśnie jego narzędzia pozwalają organizacji dostrzec podobieństwa w rolach i rozpocząć zupełnie nowy sposób współpracy. Po raz pierwszy dostrzegli, że ich interesy się pokrywają. Być może różnica między „zaopatrzeniem” a „łańcuchem dostaw” może nie być tak istotna w praktyce.

Co oznaczają te terminy?

Ogólnie rzecz biorąc, łańcuch dostaw odnosi się do fazy po zawarciu umowy, która obejmuje kwestie logistyczne i sprawy związane z dostawcami na niższych szczeblach (dostawcy dostawców). Zamówienia są często uważane za pre-kontraktowych, w odniesieniu do zaopatrzenia i negocjacji.

Jednakże, jak firmy stały się bardziej zaawansowane w swoich możliwościach, różnice między tymi dwoma praktykami połączyły. Ci, którzy szukają nowych dostawców, myślą głębiej o rzeczywistości postkontraktowej, a logistycy zaczynają reagować na tych, którzy szukają zaangażowanych w sourcing.

Brak nadzoru ujawnia również wiele innych problemów w ramach ładu organizacyjnego. Działy produkcyjne rzadko są podłączone do danych dostawców. Istotne zamówienia przychodzące, które podlegają nieoczekiwanym opóźnieniom, są często znane zespołom produkcyjnym dopiero wtedy, gdy jest już za późno na wprowadzenie planów awaryjnych.

Rozwiązaniem wielu z tych problemów są „zespoły wielofunkcyjne”. Zespoły te gromadzą przedstawicieli z wielu funkcji i działów w jednej grupie zadaniowej, aby pracować nad wspólnym celem. Wcześniej były one znane jako komitety, ale że jest to prawie brudne słowo w języku biznesowym i bardziej zagmatwana alternatywa zastąpiła ten termin.

Zespoły wielofunkcyjne mają za zadanie dzielić się informacjami i koordynować działania pomiędzy różnymi działami. W przypadku zarządzania organizacjami liczącymi 10 000 głów rozrzuconych po dziesiątkach krajów, może to być znaczące wyzwanie.

Jednakże, pomimo zmiany nazwy, grupy te często cierpią na te same wady komitetów: brak kierunku, niekończące się narady i mała odpowiedzialność.

Alternatywą dla problemu silosów może być porzucenie praktyki dzielenia funkcji łańcucha dostaw i zaopatrzenia jako oddzielnych bestii. Być może w ten sposób możemy zachęcić więcej cross-funkcjonalnego myślenia poprzez kwestionowanie widok zamówień i zarządzania łańcuchem dostaw jako oddzielne podmioty i zacząć łączyć dwa.

Zamówienia i zarządzanie łańcuchem dostaw mogą być różne elementy w szerszym łańcuchu wartości, ale mówią do tego samego celu: zarządzanie relacjami z osobami trzecimi w sposób wydajny i skuteczny. Środki do tworzenia wartości dla organizacji może wynikać z rozwoju dostawców lub logistyczne reengineering lub może bardziej wspólne podejście do negocjacji. Dolna linia firmy nie widzi różnicy, kto dostarczył wartość, ale jak to zostało stworzone.

Zamówienia i łańcuch dostaw powinny być uznane za część tego samego skupienia operacyjnego. Zrozumienie jednego bez drugiego jest w najlepszym przypadku nieoświecone, a w gorszym może oznaczać utratę możliwości.

Śledź mnie na Twitterze lub LinkedIn. Zajrzyj na moją stronę internetową.