Selling the Brand Inside

Gdy myślisz o marketingu, najprawdopodobniej myślisz o marketingu dla swoich klientów: Jak możesz przekonać więcej ludzi, aby kupili to, co sprzedajesz? Ale równie ważny jest inny „rynek”: Twoi pracownicy, ludzie, którzy mogą sprawić, że marka ożyje dla Twoich klientów. Jednak w naszej pracy, pomagając kadrze kierowniczej w opracowywaniu i przeprowadzaniu kampanii brandingowych, moi współpracownicy i ja stwierdziliśmy, że firmy bardzo często ignorują ten krytyczny elektorat.

Dlaczego marketing wewnętrzny jest tak ważny? Po pierwsze dlatego, że jest to najlepszy sposób, aby pomóc pracownikom nawiązać silną więź emocjonalną z produktami i usługami, które sprzedajesz. Bez tego połączenia, pracownicy są prawdopodobne, aby podważyć oczekiwania określone przez reklamy. W niektórych przypadkach jest to spowodowane tym, że po prostu nie rozumieją, co obiecałeś społeczeństwu, więc kończą pracę na przekór. W innych przypadkach, może to być spowodowane tym, że nie wierzą w markę i czują się niezaangażowani lub, co gorsza, wrogo nastawieni do firmy. Odkryliśmy, że kiedy ludziom zależy na marce i wierzą w nią, są zmotywowani do cięższej pracy, a ich lojalność wobec firmy wzrasta. Pracownicy są zjednoczeni i zainspirowani wspólnym poczuciem celu i tożsamości.

Niestety, w większości firm, marketing wewnętrzny jest wykonywany słabo, jeśli w ogóle. Podczas gdy kierownictwo uznaje potrzebę informowania ludzi o strategii i kierunku firmy, niewielu rozumie potrzebę przekonania pracowników o sile marki – przyjmują to za pewnik. Co więcej, ludzie, którzy są odpowiedzialni za komunikację wewnętrzną, zazwyczaj nie posiadają umiejętności marketingowych, aby skutecznie się komunikować. Informacje są przekazywane pracownikom w formie notatek, biuletynów i tak dalej, ale nie są one zaprojektowane w taki sposób, aby przekonać ich o wyjątkowości marki firmy. Dział marketingu może się zaangażować od czasu do czasu, aby poinformować pracowników o nowej kampanii reklamowej lub działaniach związanych z budowaniem marki. Ale intencją jest zazwyczaj, aby powiedzieć ludziom, co firma robi, a nie sprzedać je na idee.

Znaleźliśmy, że stosując wiele zasad reklamy konsumenckiej do komunikacji wewnętrznej, liderzy mogą prowadzić pracowników do lepszego zrozumienia, a nawet pasji dla, wizji marki. Stosowanie tych zasad umożliwia pracownikom „żyć” wizję w ich codziennych działaniach. A kiedy pracownicy żyją zgodnie z tą wizją, klienci z dużo większym prawdopodobieństwem doświadczą firmy w sposób zgodny z tym, co obiecałeś. Na kolejnych stronach przedstawię zasady marketingu wewnętrznego.

Zasada 1

Wybierz swój moment

Większość ludzi ma ograniczoną tolerancję na inicjatywy zmian, a ćwiczenia z zakresu budowania marki i wizji nie są tu wyjątkiem. Jednak w pewnych punktach zwrotnych, kiedy firma doświadcza fundamentalnych wyzwań lub zmian, pracownicy poszukują kierunku i są stosunkowo otwarci na te inicjatywy. Takie momenty mogą wywołać pozytywną lub negatywną energię – entuzjazm dla nowych programów lub bezproduktywną plotkę. Punkty zwrotne są zatem idealną okazją do przeprowadzenia wewnętrznej kampanii brandingowej; menedżerowie mogą skierować energię ludzi w pozytywnym kierunku, jasno i żywo artykułując, co sprawia, że firma jest wyjątkowa. Przekonaliśmy się, że wysiłki związane z wewnętrznym brandingiem podejmowane bez impulsu, jaki może wytworzyć taki moment, prawie zawsze kończą się niepowodzeniem. Bez naturalnego punktu zwrotnego, menedżerowie starający się wzmocnić markę wewnętrznie mogą być zmuszeni do wytworzenia tego rodzaju momentu, być może poprzez uruchomienie nowej strategii marketingowej.

British Petroleum wykorzystało taką okazję, kiedy połączyło się z Amoco, a następnie ARCO. Zmieniła nazwę na BP, przeprojektowała swoje logo i rozpoczęła kampanię skierowaną jednocześnie do pracowników i opinii publicznej, deklarując, że wychodzi „poza ropę naftową”. Firma zmieniła swoją markę i odłożyła na bok swoją tożsamość firmy naftowej, aby stać się firmą energetyczną, przechodząc od zamkniętej korporacji w starym stylu do otwartego, opartego na współpracy, nowego przedsięwzięcia gospodarczego. To zerwanie z przeszłością dało pracownikom każdej z pierwotnych spółek nową, wyróżniającą ich tożsamość. Ankieta przeprowadzona po rozpoczęciu wewnętrznej kampanii brandingowej wykazała, że 76% pracowników miało pozytywny stosunek do nowej marki, 80% było świadomych wartości marki, które stanowiły nowe przesłanie marki, a 90% uważało, że firma zmierza we właściwym kierunku.

Pojawienie się nowego przywództwa to kolejny odpowiedni moment na wewnętrzny rebranding. Pracownicy oczekują, że od razu usłyszą od nowego lidera i zazwyczaj w takich momentach są otwarci na nowe pomysły. Carly Fiorina wykorzystała to okno, kiedy przejęła Hewlett-Packard. Osobiście zainteresowała się strategią budowania marki i odegrała w niej aktywną rolę. Aby zademonstrować swoje zaangażowanie, Fiorina wystąpiła w reklamie startowej, która zapewniała, że „oryginalny start-up znów będzie działał jak start-up”. Nowy slogan firmy, „Invent”, stał się mantrą wewnątrz firmy, a garaż współzałożyciela Billa Hewletta, w którym on i Dave Packard dokonali swoich pierwszych wynalazków, stał się symbolem zarówno w komunikacji wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Nowy lider odkrywający na nowo dziedzictwo firmy wyzwolił przypływ energii w całej organizacji.

Podobnie, kiedy Arthur Martinez został mianowany dyrektorem generalnym firmy Sears w 1992 roku, wykorzystał swoją nową rolę, aby dodać energii i skupić uwagę pracowników, wykorzystując narzędzia marketingowe, takie jak ankiety, grupy fokusowe i nowy slogan, aby wyciągnąć firmę z zapaści sprzedaży. To zadziałało: Sprzedaż wzrosła, a morale również.

Ale wybór momentu oznacza również wiedzę, kiedy się wycofać. Martinez i inni członkowie kierownictwa Sears, pobudzeni swoim sukcesem, zintensyfikowali kampanię w następnych latach. Nie wiedzieli, kiedy dać sobie spokój i do 1998 roku pracownicy byli tak przytłoczeni materiałami marketingowymi, że zaczęli czuć się zdezorientowani i oderwani od rzeczywistości. Pojawił się klasyczny przypadek zmęczenia inicjatywą, gdy pracownicy biurowi zostali zalani wiadomościami, które miały niewielkie znaczenie dla ich działów, wypełniali ankietę za ankietą i stracili znaczną część czasu przeznaczonego na sprzedaż, uczestnicząc w niezliczonych zajęciach szkoleniowych. Jeden sfrustrowany członek zarządu pojawił się na spotkaniu z taczką, na której znajdowały się notatki, kwestionariusze i filmy instruktażowe z jednego miesiąca. Widać było, że ten moment minął. Tak więc na tegorocznym spotkaniu rocznym, w paradoksalny sposób starając się odzyskać energię z 1993 roku, dyrektor generalny ogłosił, że „nie będzie żadnych nowych inicjatyw, żadnych nowych wielkich idei”. Podejście polegające na powrocie do podstaw przyniosło pracownikom ulgę i na nowo ożywiło ich wokół tematów związanych z obsługą klienta, które przyjęli pięć lat wcześniej. Dziś firma utrzymuje niski poziom, spójny strumień wewnętrznych inicjatyw marketingowych, ale ograniczyła wewnętrzne kampanie w celu osiągnięcia bardziej odpowiedniego tempa.

Zasada 2

Łącz wewnętrzny i zewnętrzny marketing

Pracownicy muszą słyszeć te same wiadomości, które wysyłasz na rynek. W większości firm, jednak, wewnętrzne i zewnętrzne komunikaty są często niedopasowane. Może to być bardzo mylące i zagraża postrzeganiu uczciwości firmy przez pracowników: Kierownictwo mówi im jedno, ale obserwują, że do opinii publicznej docierają inne komunikaty. Na przykład jedna z firm oferujących ubezpieczenia zdrowotne reklamowała się, że dobro pacjentów jest dla niej priorytetem, podczas gdy pracownikom mówiono, że ich głównym celem jest zwiększenie wartości ich opcji na akcje poprzez redukcję kosztów. Z kolei jedna z dużych instytucji finansowych poinformowała klientów, że dokonuje znaczącej zmiany w zakresie koncentracji z detalicznego sprzedawcy usług finansowych na doradcę finansowego, ale rok później badania wykazały, że doświadczenia klientów z tą firmą nie uległy zmianie. Okazało się, że liderzy firmy nie podjęli wysiłku, aby sprzedać tę zmianę wewnętrznie, więc pracownicy nadal dokonywali transakcji i nie zmienili swojego zachowania, aby dopasować się do nowej roli doradcy.

Umożliwienie pracownikom spełnienia oczekiwań klientów jest oczywiście ważne, ale nie jest to jedyny powód, dla którego firma musi dopasować komunikaty wewnętrzne i zewnętrzne. Innym powodem jest pomoc w popychaniu firmy do osiągania celów, które w przeciwnym razie mogłyby być poza zasięgiem. W 1997 roku, kiedy IBM rozpoczął kampanię na rzecz e-biznesu (która, jak się powszechnie uważa, zmieniła wizerunek firmy), postanowił zignorować badania, które sugerowały, że konsumenci nie są przygotowani na przyjęcie IBM jako lidera e-biznesu. Choć dla świata zewnętrznego wyglądało to jak zewnętrzne działania marketingowe, IBM wykorzystał kampanię również do zjednania sobie pracowników wokół idei Internetu jako przyszłości technologii. Wewnętrzna kampania zmieniła sposób myślenia pracowników o wszystkim, co robili – od tego, jak nazywali produkty, przez organizację pracy, po podejście do sprzedaży. Kampania okazała się sukcesem głównie dlatego, że dała pracownikom poczucie kierunku i celu, co z kolei przywróciło ich wiarę w zdolność IBM do przewidywania przyszłości i przewodzenia w branży technologicznej. Dziś badania wykazują, że ludzie czterokrotnie częściej kojarzą termin „e-biznes” z firmą IBM niż z jej najbliższym konkurentem, firmą Microsoft.

Typ „dwukierunkowego brandingu”, który IBM przeprowadził z takim powodzeniem, wzmacnia obie strony równania. Wewnętrzny marketing staje się silniejszy, ponieważ może czerpać z tej samej „wielkiej idei” jak reklama. Marketing konsumencki staje się silniejszy, ponieważ komunikaty są opracowywane w oparciu o zachowania i postawy pracowników, a także o mocne strony i możliwości firmy – w istocie, tematy są czerpane z samej duszy firmy. Proces ten może skutkować bardziej wyraźny pomysł reklamowy, ponieważ marketerzy są bardziej prawdopodobne, aby stworzyć wiadomość, która jest wyjątkowa dla firmy.

Może nawet ważniejsze, biorąc pod uwagę pracowników, firma może uniknąć tworzenia wiadomości, która nie rezonuje z personelem lub, co gorsza, jeden, który buduje niechęć. W 1996 roku United Airlines odłożyły na półkę swój slogan „Come Fly the Friendly Skies” (Przybądź w przyjazne niebo), kiedy otrzymały wyniki ankiety, która ujawniła, jak bardzo klienci są niezadowoleni z branży lotniczej. Chcąc przyznać się do niedociągnięć branży, United rozpoczęły nową kampanię „Rising”, w której starały się wyróżnić poprzez przyznanie się do słabej obsługi i obiecanie stopniowych ulepszeń, takich jak lepsze posiłki. Choć było to logiczne założenie kampanii, biorąc pod uwagę ówczesny nastrój, kampania skupiająca się na niechęci klientów do latania była głęboko zniechęcająca dla pracowników. Niechęć pracowników ostatecznie uniemożliwiła United wprowadzenie obiecanych ulepszeń, co z kolei podważyło zobowiązanie „Rising”. Trzy lata później firma United uznała, że sprzeciw pracowników podważa jej sukces i wycofała się z kampanii. Od tego czasu przeszła na bardziej inkluzywny przekaz marki z linią „United”, którą mogą przyjąć obie grupy odbiorców. Tutaj, podstawowa zasada reklamy – znajdź i adres problem klienta – nie udało United, ponieważ nie rozważyć wewnętrznego rynku.

Jeśli chodzi o wykonanie, najczęstszym i najbardziej skutecznym sposobem łączenia wewnętrznych i zewnętrznych kampanii marketingowych jest stworzenie reklamy zewnętrznej, która jest skierowana do obu odbiorców. IBM wykorzystał tę taktykę bardzo skutecznie, gdy uruchomił swoją kampanię e-biznesu. Zamieścił ośmiostronicową reklamę w Wall Street Journal, w której ogłosił swoją nową wizję, przekaz skierowany zarówno do klientów, jak i wewnętrznych interesariuszy. Jest to kosztowny sposób na przyciągnięcie uwagi, ale jeśli jest stosowany oszczędnie, stanowi najpotężniejszą formę komunikacji; w rzeczywistości wystarczy zrobić to tylko raz, aby wszyscy w firmie to przeczytali. Istnieje również korzyść symboliczna. Taka taktyka sygnalizuje, że firma traktuje swoje zobowiązanie bardzo poważnie; sygnalizuje również przejrzystość – ta sama wiadomość dociera do obu grup odbiorców.

Reklama nie jest jedynym sposobem na powiązanie marketingu wewnętrznego i zewnętrznego. W firmie Nike wielu członków wyższej kadry kierowniczej nosi obecnie dodatkowy tytuł „Korporacyjnego opowiadacza historii”. Celowo unikają oni opowieści o sukcesach finansowych i koncentrują się na przypowieściach o „po prostu robieniu tego”, które odzwierciedlają i wzmacniają kampanie reklamowe firmy. Jedna z opowieści mówi na przykład o tym, jak legendarny trener i współzałożyciel Nike, Bill Bowerman, chcąc zbudować lepsze buty dla swojej drużyny, wlał gumę do rodzinnej gofrownicy, tworząc prototyp słynnej gofrowej podeszwy Nike. Mówiąc o takich pomysłowych ruchów, firma ma nadzieję utrzymać ducha innowacji, który charakteryzuje swoje kampanie reklamowe żywe i dobrze w firmie.

Ale podczas gdy ich wiadomości muszą być wyrównane, firmy muszą również zachować zewnętrzne obietnice trochę przed wewnętrzną rzeczywistością. Takie obietnice stanowią zachętę dla pracowników i dają im coś, z czym muszą się zmierzyć. W latach 80-tych Ford przekształcił hasło „Jakość to zadanie nr 1” z wewnętrznego okrzyku mobilizacyjnego w slogan konsumencki w odpowiedzi na zagrożenie ze strony tańszych, bardziej niezawodnych samochodów japońskich. Uczynił to, zanim twierdzenie to było w pełni uzasadnione, ale umieszczając je na arenie publicznej, dał pracownikom bodziec do dorównania Japończykom. Jeśli jednak obietnica jest wysuwana zbyt daleko w przyszłość, traci wiarygodność. Kiedy zaniepokojone British Rail rozpoczęło kampanię zapowiadającą poprawę jakości usług pod hasłem „We’re Getting There”, zrobiło to przedwcześnie. Zwracając uwagę na rozdźwięk między obietnicą a rzeczywistością, wywołało to destrukcyjne doniesienia prasowe. To z kolei zdemoralizowało pracowników, którzy byli słusznie dumni z postępu, jakiego dokonali.

Zasada 3

Bring the Brand Alive for Employees

Cel wewnętrznej kampanii brandingowej jest bardzo podobny do celu kampanii zewnętrznej: stworzenie emocjonalnego związku z firmą, który wykracza poza jedno konkretne doświadczenie. W przypadku pracowników, chcesz, aby ta więź wpłynęła na sposób, w jaki podchodzą do swojej pracy, nawet jeśli nie mają kontaktu z klientami. Chcesz, aby mieli w głowie wizję marki i rozważali, czy wspierają ją w każdej podejmowanej przez siebie decyzji. Jak to zrobić? W taki sam sposób, w jaki kultywuje się więzi z zewnętrznymi odbiorcami. Musisz zaplanować i przeprowadzić profesjonalną kampanię brandingową, aby wprowadzić i wyjaśnić przesłania, a następnie wzmocnić je poprzez wplecenie marki w tkankę firmy. Komunikaty powinny być skierowane do „punktów styku” pracowników, codziennych interakcji, które wpływają na sposób, w jaki ludzie doświadczają miejsca pracy.

Profesjonalna kampania brandingowa jest dokładnie tym, na co wygląda. Przyjmuje formę konsumenckiej kampanii brandingowej, z zestawem etapów, które rozpoczynają się od badań i trwają poprzez planowanie i realizację strategii komunikacyjnej, zaprojektowanej w celu przekonania pracowników o zaletach i wiarygodności Twojej marki. A zaprojektowanie i przeprowadzenie tej kampanii powinno być obowiązkiem działu marketingu. Ludzie marketingu mają niezbędne umiejętności, rozumieją kontekst otaczający kampanię zewnętrzną, a co być może najważniejsze, mają wyjątkową pozycję, aby dopasować kampanię wewnętrzną do kampanii zewnętrznej.

Badania rynkowe są oczywiste dla każdej kampanii marketingowej konsumentów, ale firmy rzadko inwestują w takie badania, gdy ich pracownicy są publicznością. Firmy mogą wykorzystywać wiele z tych samych narzędzi dla rynku wewnętrznego, które wykorzystałyby dla konsumentów: grupy fokusowe, wywiady pogłębione i ankiety. Następnie mogą zmapować wyniki badań, aby stworzyć duży obraz kultury, który pokazuje, gdzie rezydują różne subkultury i jak informacje przepływają przez organizację. Po co zadawać sobie tyle trudu? Ponieważ kiedy organizacje dowiedzą się, co ludziom leży na sercu, mogą odpowiednio dostosować swoje kampanie.

Miller Brewing Company bardzo poważnie potraktowała postawy pracowników, kiedy rozpoczęła nową wewnętrzną kampanię brandingową mającą na celu poprawę morale pracowników. Firma przeprowadziła dogłębne badania, które ujawniły, że pracownicy są bardzo dumni z tradycji warzenia piwa w firmie, zmitologizowanej przez takie historie jak ta, w której założyciel Frederick Miller przywiózł drożdże w kieszeni z Niemiec w 1855 roku. Kampania wewnętrzna stała się celebracją pasji pracowników do wspaniałego piwa. Plakaty z wizerunkami pracowników zdobiły browary, przedstawiając ich jako bohaterów firmy. Firma rozprowadzała również materiały wzmacniające kampanię, w tym książkę o powołaniu piwowarskim oraz koszulki z napisem „I Make Miller Time”. Zgodnie z Zasadą 2, te wewnętrzne ustalenia miały wpływ i odzwierciedlały zewnętrzne reklamy konsumenckie firmy Miller, które odwoływały się do dziedzictwa rzemieślniczego marki. W nowych reklamach telewizyjnych pracownicy rozmawiają z kamerą, wyrażając swoją pasję do piwa Miller. Dodatkowa korzyść z badań wewnętrznych: Poprzez zbieranie historii takich jak ta Fredericka Millera, organizacje mogą być pewne, że folklor firmy nie odejdzie za drzwi, gdy odejdą długoletni pracownicy – zachowując kulturę dla przyszłych pokoleń pracowników.

Po przeprowadzeniu badań, kolejnym etapem jest zaplanowanie kampanii, pełnej strategii komunikacyjnej, takiej jak strategia Millera, która odzwierciedla strategię marketingu konsumenckiego. Myśląc o kampanii, kadra zarządzająca powinna najpierw odpowiedzieć sobie na kilka kluczowych pytań: Co pracownicy sądzą o firmie? Co chcemy, aby myśleli? Co ich do tego przekona? I dlaczego mają nam uwierzyć? Po udzieleniu odpowiedzi na te pytania, można rozpocząć pracę nad tworzeniem materiałów komunikacyjnych.

Niestety, sposób, w jaki większość firm podchodzi do tego zadania, jest tak ogólny, tak oderwany od realiów firmy na pierwszej linii i, szczerze mówiąc, tak nudny, że sama perspektywa kampanii i nowych kubków do kawy prawdopodobnie wywoła zbiorowy jęk lub, co gorsza, kpinę przy chłodnicy wody. Aby przezwyciężyć naturalny cynizm ludzi, kampania i materiały komunikacyjne muszą być prawdziwe dla pracowników i muszą czerpać z samej duszy firmy, odzwierciedlając i wzmacniając to, na czym ludziom zależy i co sprawia, że przychodzą rano do pracy. Materiały muszą być wolne od żargonu i grandstanding i musi skupić się na istocie firmy.

Aby być skuteczne, materiały te muszą być tak kreatywne i przyciągające wzrok, jak materiały, które dostarczasz do odbiorców zewnętrznych. Podobnie jak w konsumenckiej kampanii reklamowej, musisz zaskoczyć i oczarować swoją publiczność. Jest to zadanie perswazji, a nie informacji, a suche, pozbawione życia materiały zostaną szybko odłożone na półkę lub wyrzucone. (Sugestie dotyczące tworzenia materiałów przekonujących i użytecznych dla pracowników można znaleźć na pasku bocznym „Jak tworzyć materiały komunikacyjne, z których pracownicy będą faktycznie korzystać”).

Jeśli chodzi o przekazywanie wiadomości, kuszące jest wysłanie notatki, filmu wideo lub pakietu kolorowych materiałów i uznanie tego za załatwione, ale nic nie zastąpi osobistego kontaktu z najwyższych szczebli organizacji. W istocie, brak komunikacji na poziomie osobistym może zniweczyć nawet najbardziej wyrafinowaną i kosztowną kampanię rebrandingową. Niepowodzenie fuzji Deutsche Banku i Dresdner Banku w 2000 roku można częściowo przypisać temu, że kierownictwu nie udało się przekonać bankierów inwestycyjnych Deutsche do wizji konkurencyjności nowo połączonej firmy. Wielu kluczowych pracowników odeszło, a groźba masowego strajku zmusiła Deutsche do rezygnacji z transakcji po znacznym spadku cen akcji obu firm.

Warto zauważyć, że badania prowadzone na wczesnym etapie mogą się opłacać, jeśli chodzi o realizację. Jeśli zidentyfikowałeś subkulturę oporu, na przykład, możesz poświęcić dodatkową uwagę opornikom, kiedy rozwijasz markę. Albo jeśli dowiedziałeś się, kim są najbardziej wpływowi pracownicy – ci, którzy kształtują postawy tych, którzy ich otaczają – wtedy możesz skierować się bezpośrednio do tych pracowników, a jeśli ich zaangażujesz, mogą pomóc w rozpowszechnieniu informacji.

Ostatnim etapem kampanii brandingowej jest informacja zwrotna i udział docelowych odbiorców. Dla dużych, geograficznie zróżnicowanych organizacji, intranet firmy może być doskonałym czynnikiem ułatwiającym komunikację i interakcję. Przekonaliśmy się, że w firmach, które nie wykorzystują intranetów do szczerego dialogu, pracownicy nieuchronnie kierują się na zewnętrzne strony internetowe, takie jak Vault, aby narzekać na firmę. Firma Accenture zdawała sobie sprawę z tego ryzyka, kiedy w styczniu 2001 roku zmieniła nazwę. Stworzyła interaktywną stronę internetową, na której pracownicy mogli zadawać pytania i przeglądać odpowiedzi na pytania zamieszczone przez innych. Joe Forehand, dyrektor generalny Accenture, umieszcza również przycisk „feedback” w każdej wewnętrznej wiadomości wysyłanej do pracowników i osobiście odpowiada na każde pytanie lub sugestię.

Jak dotąd jednak potencjał tego medium nie został w pełni wykorzystany. Nie ma powodu, na przykład, dla którego prezes nie mógłby transmitować w Internecie okazjonalnych „pogawędek przy ognisku”, o których nie śniło się poprzednim pokoleniom menedżerów. Nie pozwól jednak, aby sieć zastąpiła czas spędzany twarzą w twarz lub chodzenie po korytarzach: Pogawędki przy ognisku mogą być transmitowane do różnych lokalizacji firmy, tak aby każdy mógł wziąć w nich udział jednocześnie, ale lider nie powinien zaszyć się w swoim biurze, aby przekazać wiadomość.

Pogawędki przy ognisku mogą stać się częścią wysiłków zmierzających do wplecenia brandingu w tkankę organizacji. Ponieważ przeprowadzenie serii dużych kampanii jest niewykonalne – jest kosztowne, a pracownicy zaczynają się do nich przyzwyczajać – firma powinna dołożyć wszelkich starań, aby włączyć branding do codziennych doświadczeń, tak aby pracownicy „żyli” marką przez cały czas. Takie punkty kontaktu z pracownikami odzwierciedlają punkty kontaktu z konsumentami, które stały się znane w marketingu konsumenckim, gdzie każdy punkt interakcji z konsumentem jest okazją do wzmocnienia marki. (Niektóre z najlepszych przykładów punktów styczności z konsumentem to sklepy detaliczne takie jak Niketown lub furgonetki i uniformy UPS, które są celowo stylizowane na wojskowe, aby wyrazić dyscyplinę i punktualność.)

Najbardziej oczywistym miejscem do rozpoczęcia jest fizyczna przestrzeń firmy. Kiedy Condé Nast poprosiła architekta Franka Gehry’ego o zaprojektowanie kafeterii dla biur (m.in. domów Vogue i Vanity Fair), użył on zakrzywionych szklanych paneli, aby odzwierciedlić kulturę widzenia i bycia widzianym w świecie magazynów mody. Nike celebruje swoje dziedzictwo i przywiązanie do sportowców, nazywając kluczowe punkty orientacyjne na terenie kampusu firmy imionami legend sportu: Bowerman Drive prowadzi do kampusu, gdzie znajdziesz Joe Paterno Child Development Center i Bo Jackson Fitness Center.

Firmy mogą również wzmocnić markę bardzo skutecznie poprzez politykę firmy. Firma Quality Bicycle Products, która zatrudnia 195 osób na przedmieściach Minneapolis, jako część swojej wizji przedstawia zobowiązanie do ochrony środowiska. Aby ożywić tę wizję w oczach ludzi, którzy tam pracują, firma oferuje nagrodę finansową: Pracownicy, którzy mieszkają w promieniu dziesięciu mil od firmy, otrzymują 2 dolary dziennie za jazdę rowerem, samochodem lub autobusem do pracy. Pieniądze są wypłacane w postaci kredytów na produkty firmy. Rekrutacja i polityka zatrudniania to kolejne obszary, które mogą służyć jako punkty kontaktowe. Hollywood Video, które uważa swoją pasję do filmów za czynnik odróżniający je od ogromnej sieci Blockbuster, wymaga od pracowników znajomości i entuzjazmu dla filmów. Linie Southwest Airlines są znane z rygorystycznej oceny osobowości kandydatów podczas rozmów kwalifikacyjnych, oceniając wszystkich potencjalnych pracowników – od pilotów po mechaników – w skali od jednego do pięciu na podstawie siedmiu cech odpowiadających głównym wartościom marki. Podczas gdy inne firmy mogą brać pod uwagę tylko bardziej tradycyjne wartości, takie jak uczciwość czy odpowiedzialność, Southwest zachowuje swoją unikalną osobowość marki, zatrudniając tylko osoby, które idealnie do niej pasują.

Włączając wizję marki do tych punktów kontaktu z pracownikami, firmy z czasem zaszczepiają wizję w doświadczeniach pracowników do tego stopnia, że zachowania zgodne z marką stają się instynktowne. Apple jest tu oczywistym przykładem, podobnie jak Disney i Virgin Airlines. To nie przypadek, że pomimo ogromnych wyzwań ze strony PCworld, pozostaje powszechna gorliwość Apple zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy.

Pośród presji na rozwój nowych produktów i wyciskanie kosztów z operacji, marketing wewnętrzny łatwo przeoczyć. Po tym wszystkim, w czasach stresu finansowego, nawet zewnętrzne budżety marketingowe są kontrolowane, pomimo powszechnie znanego faktu, że marketing zewnętrzny jest ważny. Jednak prawdą w biznesie jest, że jeśli pracownicy nie dbają o swoją firmę, to w końcu przyczynią się do jej upadku. I to od Ciebie zależy, czy dasz im powód do troski.