Podejście warunkowe do zarządzania

Podejście warunkowe do zarządzania opiera się na założeniu, że nie ma jednego najlepszego sposobu zarządzania. Podejście awaryjne odnosi się do natychmiastowych okoliczności warunkowych. Skuteczne organizacje muszą dostosować swoje planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie do konkretnych okoliczności. Innymi słowy, menedżerowie powinni zidentyfikować warunki zadania, wymagania pracy kierowniczej oraz zaangażowanych ludzi jako części składowe kompletnej sytuacji zarządzania. Liderzy muszą następnie pracować nad zintegrowaniem wszystkich tych aspektów w rozwiązanie, które jest najbardziej odpowiednie dla konkretnych okoliczności.

Podejście warunkowe do zarządzania zakłada, że nie ma uniwersalnej odpowiedzi na wiele pytań, ponieważ organizacje, ludzie i sytuacje różnią się i zmieniają w czasie. Często nie ma jednej słusznej odpowiedzi, gdy menedżerowie pytają: „Co należy zrobić? Powinniśmy mieć strukturę mechanistyczną czy organiczną? Strukturę funkcjonalną czy dywizjonalną? Szeroki czy wąski zakres zarządzania? Wysokie czy płaskie struktury organizacyjne? Proste czy złożone mechanizmy kontroli i koordynacji? Czy powinniśmy być scentralizowani czy zdecentralizowani? Czy powinniśmy stosować style przywództwa zorientowane na zadania czy na ludzi? Jakie podejścia motywacyjne i programy motywacyjne powinniśmy stosować?”. Tak więc odpowiedź zależy od złożonej różnorodności krytycznych uwarunkowań środowiskowych i wewnętrznych.

Teoria uwarunkowań jest podobna do teorii sytuacyjnej w tym, że istnieje założenie, iż żaden prosty sposób nie jest zawsze właściwy. Teoria sytuacyjna koncentruje się jednak bardziej na zachowaniach, które powinien stosować lider. Teoria uwarunkowań przyjmuje szerszą perspektywę, która obejmuje czynniki warunkowe dotyczące zdolności lidera, a także inne zmienne w ramach sytuacji.

Czynniki, które wpływają na teorię uwarunkowań, są liczne. Należą do nich następujące:

• Rozmiar organizacji
• Jak firma dostosowuje się do otoczenia
• Różnice pomiędzy zasobami i działaniami operacyjnymi
• Założenia menedżerów na temat pracowników
• Strategie

.

• Technologie używane

Przegląd historyczny

Klasyczni teoretycy zarządzania, tacy jak Henri Fayol i Frederick Taylor, zidentyfikowali i podkreślili zasady zarządzania, które ich zdaniem uczyniłyby firmy bardziej skutecznymi. Jednak klasycy znaleźli się pod ostrzałem w latach 50. i 60. ze strony myślicieli zajmujących się zarządzaniem, którzy uważali, że ich podejście było nieelastyczne i nie brało pod uwagę uwarunkowań środowiskowych. Taylor natomiast podkreślał znaczenie wyboru ogólnego typu zarządzania, który najlepiej nadaje się do konkretnego przypadku. Fayol również stwierdził, że w zarządzaniu nie ma nic sztywnego ani absolutnego. Tak więc, chociaż krytyka ta była w dużej mierze nieważna, stworzyła ona szkołę zarządzania opartą na zasadzie kontyngencji.

Należy tu zauważyć, że podobne idee zostały wyrażone trzy dekady wcześniej. W latach dwudziestych XX wieku Mary Parker Follett powiązała indywidualne doświadczenia z ogólnymi zasadami. Jej koncepcja „prawa sytuacji” odnosiła się do konieczności działania zgodnie z konkretnymi wymaganiami danej sytuacji. Zauważyła, że wymagania stale się zmieniają i konieczne są ciągłe wysiłki, aby utrzymać efektywne relacje robocze.

Niemniej jednak badania w latach 60. i 70. koncentrowały się na czynnikach sytuacyjnych, które miały wpływ na odpowiednią strukturę organizacji i odpowiednie style przywództwa w różnych sytuacjach. Mimo że perspektywa warunkowa ma zastosowanie do wszystkich aspektów zarządzania, a nie tylko do organizowania i przywództwa, to poza teorią organizacji i teorią przywództwa nie rozwinęło się zbyt wiele podejść warunkowych. Poniższe rozdziały zawierają krótkie omówienie perspektywy warunkowej jako istotnej dla teorii organizacji i przywództwa.

Perspektywa warunkowa a teoria organizacji

Zmiany środowiskowe i niepewność, technologia pracy i wielkość firmy są identyfikowane jako czynniki środowiskowe wpływające na efektywność różnych form organizacyjnych. Zgodnie z perspektywą kontyngencji, stabilne środowiska sugerują mechanistyczne struktury, które podkreślają centralizację, formalizację, standaryzację i specjalizację w celu osiągnięcia wydajności i spójności. Pewność i przewidywalność pozwalają na wykorzystanie zasad, reguł i procedur do podejmowania decyzji dotyczących rutynowych zadań i problemów. Z drugiej strony, niestabilne środowiska sugerują struktury organiczne, które podkreślają decentralizację w celu osiągnięcia elastyczności i zdolności adaptacyjnych. Niepewność i nieprzewidywalność wymagają ogólnych metod rozwiązywania problemów dla nierutynowych zadań i problemów.

Paul Lawrence i Jay Lorsch sugerują, że organizacje rozwinęły odrębne działy, aby stawić czoła różnym segmentom środowiska. Jednostki organizacyjne działające w różnych środowiskach rozwijają różne charakterystyki jednostek wewnętrznych. Badacze twierdzą, że w miarę jak różnice wewnętrzne stają się coraz większe, potrzebna jest dodatkowa koordynacja między jednostkami.

Joan Woodward odkryła, że odnoszące sukcesy finansowe organizacje produkcyjne z różnymi rodzajami technologii pracy (takimi jak produkcja jednostkowa lub małoseryjna; produkcja wielkoseryjna lub masowa; lub proces ciągły) różniły się liczbą poziomów zarządzania, zakresem zarządzania i stopniem specjalizacji pracowników. Ona związane różnice w organizacji do wydajności firmy i zasugerował, że niektóre formy organizacyjne były odpowiednie dla niektórych rodzajów technologii pracy.

Przez jakiś czas, istniał również mit biznesowy, że pracownicy fizyczni powinny być w stanie wykonywać swoją pracę bez myślenia, a tym samym zabierając potrzebę zarządzania awaryjnego, gdy do czynienia z pracownikami linii montażowej. Teoretycy szybko jednak dostrzegli, że w zakładach produkcyjnych na całym świecie istnieje wiele bardzo partycypacyjnych inicjatyw. Na przykład w Japonii firmy produkcyjne odniosły wielki sukces angażując pracowników w podejmowanie decyzji na linii produkcyjnej, co zaowocowało dużymi pozytywnymi wynikami w zakresie produktywności i jakości.

Rozmiar organizacji to kolejna zmienna warunkowa, o której sądzi się, że wpływa na skuteczność różnych form organizacyjnych. Małe organizacje mogą zachowywać się nieformalnie, podczas gdy większe organizacje mają tendencję do stawania się bardziej sformalizowanymi. Właściciel małej organizacji może bezpośrednio kontrolować większość spraw, ale duże organizacje wymagają bardziej złożonych i pośrednich mechanizmów kontroli. Duże organizacje mogą mieć bardziej wyspecjalizowany personel, jednostki i stanowiska pracy. Stąd struktura dywizjonalna nie jest odpowiednia dla małej organizacji, ale może być odpowiednia dla dużej organizacji.

Oprócz uwarunkowań określonych powyżej, różnorodność klientów i globalizacja biznesu mogą wymagać różnorodności produktów lub usług, różnorodności pracowników, a nawet tworzenia specjalnych jednostek lub dywizji. Organizacje działające na terenie Stanów Zjednoczonych mogą być zmuszone do dostosowania się do zmian w lokalnych, stanowych i federalnych prawach i przepisach. Organizacje działające na skalę międzynarodową mogą być zmuszone do dostosowania swoich struktur organizacyjnych, praktyk menedżerskich oraz produktów lub usług do różnych wartości kulturowych, oczekiwań i preferencji.

Dostępność instytucji wspierających oraz dostępność i koszt zasobów finansowych mogą wpływać na decyzję organizacji o produkcji lub zakupie nowych produktów. Warunki ekonomiczne mogą wpływać na praktyki zatrudniania i zwalniania organizacji, jak również na płace, wynagrodzenia i struktury motywacyjne.

Zmiany technologiczne mogą znacząco wpłynąć na organizację. Zastosowanie robotyki wpływa na poziom i rodzaje umiejętności wymaganych od pracowników. Nowoczesne technologie informacyjne zarówno pozwalają, jak i wymagają zmian w komunikacji i wzorcach interakcji wewnątrz i pomiędzy organizacjami. Na przykład, zaawansowane technologie informacyjne i komunikacyjne zmieniły sposób, w jaki firmy działają i prowadzą handel. Bezpieczniejszy Internet i nowe standardy transmisji sprawiają, że prowadzenie handlu międzyorganizacyjnego jest łatwiejsze i tańsze dla firm. Menedżerowie wdrożyli nowe technologie, takie jak elektroniczna wymiana danych (EDI) i handel elektroniczny oparty na sieci Web, aby usprawnić komunikację w całej firmie.

Perspektywa warunkowości a przywództwo

Niezadowolenie z teorii skuteczności przywództwa opartych na cechach doprowadziło do rozwoju teorii przywództwa warunkowego. Fred Fiedler, w latach 60. i 70. ubiegłego wieku, był wczesnym pionierem w tej dziedzinie. Różne aspekty sytuacji zostały zidentyfikowane jako wpływające na skuteczność różnych stylów przywództwa. Na przykład Fiedler sugeruje, że stopień, w jakim podwładni lubią lidera lub mu ufają, stopień, w jakim zadanie jest ustrukturyzowane, oraz formalna władza, jaką posiada lider, są kluczowymi wyznacznikami sytuacji przywódczej. Zarówno przywództwo zorientowane na zadania, jak i przywództwo zorientowane na relacje powinny się sprawdzić, jeśli pasują do charakterystyki danej sytuacji. Powstały również inne

konwencjonalne teorie przywództwa. Jednak badania empiryczne nie są jednoznaczne co do słuszności tych teorii.

SEE ALSO Leadership Styles and Bases of Power; Management Styles; Organizational Structure

BIBLIOGRAFIA

Burns, Tom, and G.M. Stalker. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961.

„Contingency Approach to Management.” Bizcovering 20 Mar 2007. Available from: http://www.bizcovering.com/Business-and-Society/Contingency-Approach-to-Management.27102.

Contingency Theory. Available from: http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/encyclop/contingency.html.

„Contingency Theory.” 12 Manage: The Executive Fast Track. Available from: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html.

Fiedler, Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

Gresov, Christopher, and Robert Drazin. „Equifinality: Functional Equivalence in Organizational Design.” Academy of Management Review April 1997.

Khazanchi, Deepak. „Information Technology (IT)Appropriateness: The Contingency Theory of Fit and Its Implementation in Small and Medium Enterprises.” Journal of Computer Information Systems kwiecień 2005. Available from: http://www.iacis.org/jcis/index.htm.

Lawrence, Paul R., and Jay Lorsch. Organizacje i środowisko: Managing Differentiation and Integration. Homewood: Irwin, 1967.

Winfrey, Frank L., i James L. Budd. „Reframing Strategic Risk.” SAM Advanced Management Journal Autumn 1997. Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. 4th ed. New York: Wiley & Sons, 1994.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought.