Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition

Dobrzy liderzy biznesowi tworzą wizję, artykułują ją, z pasją ją realizują i niestrudzenie dążą do jej ukończenia.

-Jack Welch, były dyrektor generalny General Electric

Wiele umiejętności i zdolności odróżnia skutecznych liderów strategicznych, takich jak Howard Schultz, od słabych liderów strategicznych. Jedną z nich jest umiejętność inspirowania pracowników do ciężkiej pracy na rzecz poprawy wyników organizacji. Skuteczni liderzy strategiczni są w stanie przekonać pracowników do przyjęcia wzniosłych ambicji i popchnięcia organizacji do przodu. Z kolei słabi liderzy strategiczni mają trudności z zebraniem swoich ludzi i skierowaniem ich wspólnej energii w pozytywnym, ukierunkowanym kierunku.

Jak sugeruje cytat z Jacka Welcha, wizja jest jednym z kluczowych narzędzi, jakimi dysponuje kadra kierownicza, aby inspirować ludzi w organizacji (rysunek 2.2 „The Big Picture: Organizational Vision”). Wizja organizacji opisuje to, czym organizacja ma nadzieję stać się w przyszłości. Dobrze skonstruowane wizje jasno wyrażają aspiracje organizacji. Misją Google jest uporządkowanie światowych informacji i uczynienie ich powszechnie dostępnymi i użytecznymi (Edwards, 2012). Google rozszerza swoją misję, wymieniając „Dziesięć rzeczy, które wiemy”, w tym „Skup się na użytkowniku, a wszystko inne podąży za nim”, „Najlepiej jest robić jedną rzecz naprawdę, naprawdę dobrze” i „Szybko jest lepiej niż wolno” (Google Inc., 2014).

To krótkie, ale mocne stwierdzenie podkreśla kilka celów, które są ważne dla firmy Google, w tym doskonałość w obsłudze klienta oraz wyznaczanie wysokich standardów dla pracowników i produktów firmy Google. Misją marki McDonald’s jest „bycie ulubionym miejscem i sposobem spożywania posiłków przez naszych klientów. Nasze działania na całym świecie są zestrojone wokół globalnej strategii zwanej Planem na rzecz Zwycięstwa, która koncentruje się na wyjątkowym doświadczeniu klienta – Ludzie, Produkty, Miejsce, Cena i Promocja. Jesteśmy zobowiązani do ciągłego ulepszania naszych działań i zwiększania doświadczeń naszych klientów.” Aby ta deklaracja misji była skuteczna, musi dotrzeć do wszystkich pracowników i zainspirować ich do przyjęcia tej misji. (Edwards, 2012).

Jednym z ograniczeń takich wszechogarniających celów jest to, że pracownicy pierwszej linii i pracownicy operacyjni nie będą odnosić się lub łączyć z celami, i będą odłączać się od procesu – smak miesiąca…. Prezes/zespół zarządzający, który potrafi skutecznie przełożyć cele wysokiego szczebla na działania w terenie, odniesie sukces w angażowaniu pracowników! Oczywiście, silny element „walk-the-talk” jest również wymagany przez kierownictwo.

Wyniki badania przeprowadzonego wśród 1500 członków kadry kierowniczej ilustrują, jak potrzeba stworzenia inspirującej wizji stanowi ogromne wyzwanie dla kadry kierowniczej. Kiedy poproszono ich o wskazanie najważniejszych cech skutecznych liderów strategicznych, 98 procent kadry kierowniczej na pierwszym miejscu wymieniło „silne poczucie wizji”. Tymczasem 90 procent kadry kierowniczej wyraziło poważne wątpliwości co do własnej zdolności do tworzenia wizji. Nic dziwnego, że wiele organizacji nie posiada formalnych wizji. Wiele organizacji, które mają wizje, stwierdza, że pracownicy nie przyjmują ich i nie dążą do ich realizacji. Posiadanie dobrze sformułowanej wizji, którą pracownicy przyjmują, może zatem dać organizacji przewagę nad rywalami.

Oświadczenia o misji

W WestJet, Clive Beddoe i jego zespół opracowali jej oświadczenie o misji: „Wzbogacić życie każdego w świecie WestJet poprzez zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych i niedrogich podróży lotniczych”. Misja taka jak misja WestJet określa powody, dla których organizacja istnieje. Dobrze napisane deklaracje misji skutecznie oddają tożsamość organizacji i dostarczają odpowiedzi na fundamentalne pytanie „Kim jesteśmy?”. Podczas gdy wizja patrzy w przyszłość, misja ujmuje kluczowe elementy przeszłości i teraźniejszości organizacji.

Organizacje potrzebują wsparcia ze strony swoich kluczowych interesariuszy, takich jak pracownicy, właściciele, dostawcy i klienci, jeśli mają dobrze prosperować. Deklaracja misji, która angażuje interesariuszy, pomoże im zrozumieć, dlaczego powinni oni wspierać organizację i jasno określić, jaką ważną rolę lub cel organizacja odgrywa w społeczeństwie – co nazywane jest również „społeczną licencją na działanie”. Na przykład, misją Google jest „organizowanie informacji na świecie i czynienie ich powszechnie dostępnymi i użytecznymi.” Google realizował tę misję już w początkach swojej działalności, tworząc bardzo popularną wyszukiwarkę internetową. Firma nadal służy swojej misji poprzez różne działania strategiczne, w tym oferowanie swojej przeglądarki internetowej Google Chrome społeczności internetowej, dostarczanie darmowej poczty elektronicznej za pośrednictwem usługi Gmail i udostępnianie książek do przeglądania online.

W czasach starożytnych Ezop powiedział: „Zjednoczeni stoimy, podzieleni upadamy”. Zapewnia to pomocny sposób myślenia o związku między wizją a misją. Kierownictwo naraża się na kłopoty, jeśli wizja i misja ich organizacji są podzielone poprzez podkreślanie różnych dziedzin. Niektóre uniwersytety wpadły w tę pułapkę. Wiele dużych uniwersytetów publicznych zostało założonych pod koniec XIX wieku z misją, która skupiała się na kształceniu obywateli. Jednak wraz z rozwojem XX wieku tworzenie wiedzy naukowej poprzez badania stawało się coraz ważniejsze dla tych uniwersytetów. Wielu prezydentów uniwersytetów zareagowało na to, tworząc wizje skoncentrowane na budowaniu naukowego prestiżu swoich szkół. Stwarzało to dylemat dla profesorów: Czy powinni poświęcać większość swojego czasu i energii na nauczanie studentów (jak wymagała tego misja), czy na swoje badania naukowe (czego ambitni prezydenci domagali się poprzez swoje wizje)? Niektóre uczelnie do dziś zmagają się z tym kompromisem i pozostają domami podzielonymi przeciwko sobie. Podsumowując, organizacja jest bardziej efektywna w takim stopniu, w jakim jej wizja i misja kierują wysiłki pracowników w tym samym kierunku.

Dążenie do realizacji wizji i misji poprzez cele SMART

Wizja i misja organizacji w połączeniu oferują szerokie, ogólne poczucie kierunku, w jakim zmierza organizacja. Aby pracować nad osiągnięciem tych ogólnych aspiracji, organizacje muszą również tworzyć cele – węższe cele, które powinny stanowić jasne i namacalne wskazówki dla pracowników wykonujących swoją pracę na co dzień. Najbardziej efektywne cele to te, które są

Specyficzne,

Mierzalne,

Achievable,

Realistic, and

Time-bound.

Łatwym sposobem na zapamiętanie tych wymiarów jest połączenie pierwszej litery każdego z nich w jedno słowo: SMART (Rysunek 2.4 „Tworzenie celów SMART”). Pracownicy mają o wiele większe szanse na odniesienie sukcesu, jeśli cele organizacji są SMART. Cel jest konkretny, jeśli jest wyraźny, a nie niejasny. Wizja WestJet brzmi: „Do roku 2016, WestJet będzie jedną z pięciu najbardziej udanych międzynarodowych linii lotniczych na świecie, zapewniającą naszym gościom przyjazne i troskliwe doświadczenie, które na zawsze zmieni podróże lotnicze.”

Cel jest mierzalny w takim stopniu, w jakim można określić, czy cel został osiągnięty. Cel WestJet, jakim jest bycie jedną z pięciu najbardziej udanych międzynarodowych linii lotniczych na świecie do roku 2016, oferuje bardzo prostą i jasną mierzalność: Albo WestJet znajdzie się w pierwszej piątce do 2016 roku, albo nie.

Cel jest agresywny, jeśli jego osiągnięcie stanowi znaczące (w przeciwieństwie do łatwego) wyzwanie dla organizacji. Szereg badań wykazał, że wyniki są najlepsze, gdy cele są ambitne, ale osiągalne. Takie cele zmuszają ludzi do testowania i poszerzania granic swoich możliwości. Może to zaowocować osiągnięciem zaskakujących wyżyn.

WestJet zobowiązał się do odpowiedzialnego rozwoju i zapewnienia, że jest zrównoważoną środowiskowo linią lotniczą i wspiera cel IATA, jakim jest neutralny pod względem emisji dwutlenku węgla wzrost w swojej branży po roku 2020. WestJet już teraz posiada jedną z najbardziej nowoczesnych i paliwooszczędnych flot w Ameryce Północnej.

Osiągnięcie wzrostu neutralnego pod względem emisji dwutlenku węgla będzie wyzwaniem dla WestJet wymagającym połączonych wysiłków linii lotniczej i jej partnerów dostawców, takich jak producenci samolotów, porty lotnicze i rząd. W 2012 roku WestJet poinformował, że „Nasze znaczące inwestycje we flotę i technologię znacznie poprawiły wydajność paliwową naszych samolotów i zdolność do prowadzenia działalności w sposób bardziej efektywny kosztowo. W latach 2000-2012 poprawiliśmy wydajność paliwową o 44,8 procent na tonokilometr przychodu. Uzyskane w ten sposób oszczędności paliwa są równoważne ilości paliwa, która zostałaby zużyta na przelot samolotem Boeing Next-Generation 737 z Calgary do Toronto i z powrotem około 44 135 razy (na podstawie zużycia paliwa w 2012 r.).” (Quigley, 1994)

Przydatna jest wiedza, że łatwo osiągalne cele są nie tylko łatwe, ale mają tendencję do osłabiania ogólnej motywacji i wysiłku pracowników, Michał Anioł powiedział: „Większe niebezpieczeństwo dla większości z nas leży nie w ustawieniu naszego celu zbyt wysoko i niedotrzymaniu go, ale w ustawieniu naszego celu zbyt nisko i osiągnięciu naszego celu.” Rozważ sytuację, w której zrobiłeś tak dobrze w kursie, że potrzebujesz tylko wyniku 60 procent na egzaminie końcowym, aby zarobić A dla kursu. Zrozumiałe jest, że w takich okolicznościach niewielu studentów uczyłoby się wystarczająco ciężko, aby uzyskać 90 lub 100 procent punktów na egzaminie końcowym. Podobnie, wyznaczanie celów organizacyjnych, które są łatwe do osiągnięcia, zachęca pracowników do pracy wystarczająco ciężkiej, aby je osiągnąć.

Kuszące jest rozszerzenie tej logiki i sposobu myślenia, aby dojść do wniosku, że wyznaczenie prawie niemożliwych do osiągnięcia celów zachęci pracowników do jeszcze większego wysiłku i wydajności. Jednak ludzie działają racjonalnie i mają tendencję do zniechęcania się i rezygnowania w obliczu celów, które realistycznie mają małe szanse na osiągnięcie. Gdyby na przykład Starbucks wyznaczył sobie roczne ramy czasowe na odzyskanie ceny akcji na poziomie 35 dolarów, spotkałoby się to z pogardą. Firmy po prostu nie da się tak szybko odwrócić. Podobnie, gdyby celem WestJet była stuprocentowa poprawa wydajności paliwowej, pracownicy firmy prawdopodobnie nie przyjęliby go z zadowoleniem. Dlatego cele muszą być również realistyczne, co oznacza, że ich osiągnięcie jest wykonalne.

Większość z nas przekonała się, że terminy są motywujące i że pomagają zorganizować czas pracy. To samo odnosi się do organizacji, co prowadzi do wniosku, że cele powinny być związane z czasem poprzez tworzenie terminów. WestJet postawił sobie za cel osiągnięcie łącznej 45-procentowej poprawy wydajności paliwowej dla naszej floty 737 do roku 2020, w porównaniu do roku bazowego 2000. (WestJet, 2012)

Okres po osiągnięciu ważnego celu jest często pomijany, ale jest krytyczny. Czy organizacja spocznie na laurach, czy też podejmie nowe wyzwania? Starbucks dostarcza ilustracyjnego przykładu. W 2011 roku, po reorganizacji sklepów i usług firmy, cena akcji wynosiła około 35 dolarów. Na początku 2014 roku cena była w przedziale 70 dolarów.

Edwards, A. (2012). Deklaracje misji – 10 najlepszych marek na świecie. Retrieved from http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Dziesięć rzeczy, które wiemy, że są prawdziwe. Retrieved from https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Vision: Jak liderzy ją rozwijają, dzielą się nią i podtrzymują. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd. (2012). Raport WestJet 2012 Global Reporting Initiative . Retrieved from https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Opisy obrazów

Opis obrazu Rysunek 2.2: The Big Picture: Organizational Vision.

Wizja organizacji opisuje, czym organizacja ma nadzieję stać się w przyszłości. Wizje podkreślają wartości i aspiracje, które leżą u podstaw organizacji. Chociaż deklaracje wizji mają potencjał inspirowania pracowników, klientów i innych interesariuszy, deklaracje wizji są stosunkowo rzadkie, a dobre wizje są jeszcze rzadsze. Poniżej przedstawiono niektóre z wizji realizowanych obecnie przez przedsiębiorstwa.

• Alcoa – być najlepszą firmą na świecie – w oczach naszych klientów, udziałowców, społeczności i ludzi.
• Avon – być firmą, która najlepiej rozumie i zaspokaja potrzeby kobiet w zakresie produktów, usług i samorealizacji – na całym świecie.
• Chevron – być globalną firmą energetyczną najbardziej podziwianą za swoich ludzi, partnerstwo i wyniki.
• Google – opracować doskonałą wyszukiwarkę.
• Kraft Foods – pomagać ludziom na całym świecie lepiej jeść i żyć.
• Proctor and Gamble – być, i być uznawanym za najlepszą na świecie firmę oferującą produkty i usługi konsumenckie.

Opis obrazu Rysunek 2.3: Misje.

Podczas gdy wizja opisuje to, czym organizacja pragnie stać się w przyszłości, misja organizacji jest ugruntowana w przeszłości i teraźniejszości. Misja nakreśla powody istnienia organizacji i wyjaśnia, jaką rolę odgrywa ona w społeczeństwie. Dobrze napisana deklaracja misji oddaje tożsamość organizacji i pomaga odpowiedzieć na fundamentalne pytanie „kim jesteśmy?”. W praktyce misja wyjaśnia kluczowym interesariuszom, dlaczego powinni oni wspierać organizację. Poniższe przykłady ilustrują powiązania między organizacjami a potrzebami ich kluczowych interesariuszy.

• Harley Davidson: spełniamy marzenia dzięki doświadczeniu jazdy na motocyklu, dostarczając motocyklistom i ogółowi społeczeństwa rozwijającą się linię motocykli oraz markowe produkty i usługi w wybranych segmentach rynku.
• Westjet: wzbogacenie życia wszystkich w świecie Westjet nu zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych i niedrogich podróży lotniczych.
• Starbucks: inspirowanie i pielęgnowanie ludzkiego ducha – jedna osoba, jedna filiżanka i jedna okolica na raz. Zawsze chodziło i będzie chodzić o równość.
• Mountain Equipment Co-op: pomagamy ludziom cieszyć się korzyściami płynącymi z samodzielnej rekreacji zorientowanej na dziką przyrodę.
• Fender Musical Instrument: przekraczać oczekiwania entuzjastów muzyki na całym świecie.

Opis obrazu Rysunek 2.4: Tworzenie celów SMART.

Podczas gdy misje i wizje zapewniają ogólne poczucie kierunku organizacji, cele są węższymi zamierzeniami, które powinny stanowić jasne i namacalne wskazówki dla pracowników. Najbardziej efektywne cele to te, które są SMART (specyficzne, mierzalne, osiągalne, realistyczne i określone w czasie). Cele SMART pomagają zapewnić jasność, przejrzystość i odpowiedzialność. Celem Westjet jest „wzbogacenie życia każdego w świecie Westjet poprzez zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych i niedrogich podróży lotniczych. Do 2016 r. staramy się być jedną z pięciu najlepszych linii lotniczych na świecie, mierzonych za pomocą kluczowych wskaźników, takich jak punktualność, bezpieczeństwo, rentowność i zadowolenie gości”.

Cele Westjet pasują do akronimu SMART.

• Szczegółowe: Westjet dąży do znalezienia się w pierwszej piątce międzynarodowych linii lotniczych. W przeciwieństwie do tego, „najlepsze” byłoby niejasne, co utrudniłoby stwierdzenie, czy cel został rzeczywiście osiągnięty.
• Mierzalne: Westjet identyfikuje kluczowe wskaźniki: punktualność, bezpieczeństwo, rentowność i zadowolenie gości. Westjet jest w stanie zmierzyć swój postęp w stosunku do założonych celów.
• Możliwe do osiągnięcia: Westjet wymienia dotychczasowe osiągnięcia w pracy nad realizacją celów. Szereg badań pokazuje, że wyniki są najlepsze, gdy cele są ambitne, ale osiągalne.
• Realistyczne: Westjet popiera cele Zrzeszenia Międzynarodowego Transportu Lotniczego (IATA), polegające na skumulowanej globalnej średniej poprawie wydajności paliwowej o 1,5% rocznie do roku 2020. Osiągnięcie celu musi być realne, aby pracownicy go przyjęli.
• Terminowość: Termin realizacji celu Westjet to „Do 2016 roku”. Terminy są motywujące i tworzą odpowiedzialność.

.