Marketing usług
On 18 października, 2021 by adminTeza, że usługi wymagają odmiennych strategii marketingowych, opiera się na spostrzeżeniu, że usługi różnią się zasadniczo od towarów i że marketing usług wymaga odmiennych modeli, aby zrozumieć sprzedaż usług klientom. Marketing mix” (znany również jako cztery P) jest podstawową koncepcją w marketingu i definiuje tak zwane podejście menedżerskie od lat sześćdziesiątych. Marketing mix lub program marketingowy jest rozumiany jako odnoszący się do „zestawu narzędzi marketingowych, które firma wykorzystuje do realizacji swoich celów marketingowych na rynku docelowym”. Tradycyjny marketing mix odnosi się do czterech szerokich poziomów decyzji marketingowych, a mianowicie: produktu, ceny, promocji i miejsca.
Rozszerzony i zmodyfikowany miks marketingowyEdit
Perspektywa rozszerzenia i modyfikacji miksu marketingowego dla usług po raz pierwszy pojawiła się na inauguracyjnej konferencji AMA poświęconej marketingowi usług w 1981 roku i opierała się na wcześniejszych pracach teoretycznych wskazujących na wiele istotnych ograniczeń koncepcji czterech P. Łącznie, referaty przedstawione na tej konferencji wskazują, że marketerzy usług myśleli o rewizji ogólnego marketingu mix w oparciu o zrozumienie, że usługi są fundamentalnie
- różne od produktów, a zatem wymagają innych narzędzi i strategii. Na konferencji poświęconej marketingowi usług w 1981 r. Booms i Bitner zaproponowali model siedmiu P, obejmujący oryginalne cztery P oraz proces, ludzi i dowody rzeczowe, jako mający większe zastosowanie w marketingu usług. Od tego czasu pojawiło się wiele różnych propozycji mieszanki marketingu usług (z różną liczbą P – 6 P, 7 P, 8 P, 9 P, a czasami więcej). Model 7 P zyskał powszechną akceptację, do tego stopnia, że niektórzy teoretycy opowiadają się za tym, aby ramy 7 P zaproponowane przez Boomsa i Bitnera zastosować do produktów, zastępując nimi cztery P.
Rozszerzony marketing mix dla usług jest czymś więcej niż tylko prostym dodaniem trzech dodatkowych Ps. Raczej modyfikuje również tradycyjną mieszankę produktu, ceny, miejsca i promocji w celu lepszego zastosowania do usług.
ProductEdit
Produkty usługowe są konceptualizowane jako składające się z wiązki elementów materialnych i niematerialnych:
Usługa podstawowa: podstawowy powód prowadzenia działalności; to, co rozwiązuje problemy konsumentów Dobra i usługi uzupełniające: uzupełniają lub dodają wartość do produktu podstawowego i pomagają odróżnić usługę od konkurentów (np.np. konsultacje, przechowywanie, gościnność, wyjątki) Usługi ułatwiające: (czasami nazywane usługami dostarczania): ułatwiają dostarczanie i konsumpcję usługi podstawowej (są niezbędne do dostarczania) (np. dostarczanie informacji, przyjmowanie zamówień, fakturowanie, metody płatności) Usługi wspierające: wspierają rdzeń i mogłyby zostać wyeliminowane bez destabilizacji rdzenia.
Różnica pomiędzy usługami uzupełniającymi i wspomagającymi jest różna, w zależności od charakteru usługi. Na przykład dostarczanie kawy i herbaty byłoby uważane za usługę wspierającą w banku, ale byłoby usługą ułatwiającą w obiekcie typu bed and breakfast. To, czy element jest sklasyfikowany jako ułatwiający czy wspierający, zależy od kontekstu.
PriceEdit
Rynekarze usług muszą rozważyć szereg innych kwestii przy ustalaniu cen i zarządzaniu cenami:
- Cena pobierana: tradycyjna decyzja cenowa.
- Termin płatności: Biorąc pod uwagę, że klienci są częścią procesu usługowego i że niektórzy klienci pozostają w tym procesie przez dni, miesiące lub nawet lata (np. pensjonat, pobyt w hotelu, czesne na uniwersytecie), należy podjąć decyzje, czy żądać płatności w momencie rozpoczęcia spotkania z usługą, w trakcie spotkania lub po zakończeniu spotkania. Depozyty, raty i opłaty za wyjście są wszystkie opcje, które można rozważyć.
- Sposób płatności: Biorąc pod uwagę, że klienci wchodzą w długoterminowe relacje z dostawcami usług, możliwe jest, że niektórzy patroni będą oczekiwać możliwości płacenia na konto. Opcje płatności obejmują: EFTPOS, przelew bezpośredni, gotówka/ czek kredytowy, faktura.
Wiele firm usługowych działa w branżach, w których cena jest ograniczona przez profesjonalne kodeksy postępowania lub przez wpływy rządowe, które mogą mieć wpływ na ustalanie cen. Można wyróżnić trzy szerokie scenariusze:
- Usługi podlegające regulacji publicznej (np. opieka zdrowotna, transport publiczny)
- Usługi podlegające formalnej samoregulacji (np. uniwersytety, szkoły)
- Usługi podlegające regulacji rynku (np. hotelarstwo, turystyka, usługi rekreacyjne)
W sytuacjach, gdy usługa podlega pewnemu rodzajowi regulacji publicznej, departamenty rządowe mogą ustanowić ceny pułapowe, które skutecznie ograniczają kwotę, jaka może być pobierana.
Koncepcja ceny społecznej może być ważniejsza dla marketerów usług. Cena społeczna odnosi się do „niefinansowych aspektów ceny”. Fine identyfikuje cztery rodzaje ceny społecznej: Czas, Wysiłek, Styl życia i Psyche. W efekcie oznacza to, że konsumenci mogą być bardziej świadomi kosztów alternatywnych związanych z konsumpcją usługi. W praktyce może to oznaczać, że konsumenci usług doświadczają podwyższonego poczucia ryzyka czasowego.
Najpowszechniej stosowanymi taktykami cenowymi w marketingu usług są:
- Wysokie lub niskie zróżnicowanie cenowe
- Elastyczne ustalanie cen
- Dywersyjne ustalanie cen
- Offset pricing
- Guaranteed pricing
- Loss leader pricing
- Discounted pricing
PlaceEdit
W podejmowaniu decyzji dotyczących miejsca, należy zadać kilka powiązanych pytań. Jaki jest cel programu dystrybucji? Kim są klienci? Kim powinni być pośrednicy?
- Cel dystrybucji: Dystrybucja masowa; dystrybucja selektywna lub dystrybucja wyłączna
- Liczba poziomów w kanale dystrybucji: Dystrybucja bezpośrednia vs multi-marketing i decyzje lokalizacyjne
- Pośrednicy: Agenci versus resellerzy; Brokerzy i inne strony; Konsumenci zastępczy
PromocjaEdit
Rozszerzony marketing mixEdit
Współczesne teksty dotyczące marketingu usług są zwykle zorganizowane wokół ram siedmiu Ps lub ośmiu Ps. 7 Ps obejmuje oryginalne 4 Ps plus proces, ludzie, środowisko fizyczne. Osiem Ps ramy; obejmuje 7 Ps plus wydajność, która odnosi się do standardów wydajności usług lub jakości usług.
Fizyczne dowodyEdit
Given niematerialny charakter usług, konsumenci często polegają na fizycznych dowodów do oceny jakości usług. Dlatego też marketerzy usług muszą zarządzać fizycznymi dowodami – które obejmują każdy element środowiska usługowego, który wpływa na jeden lub więcej z pięciu zmysłów klientów – zmysł węchu, smaku, słuchu, wzroku i dotyku. Teoretycy wyróżniają dwa rodzaje dowodów fizycznych, a mianowicie;
Dowód peryferyjny: jest faktycznie posiadany jako część zakupu usługi, ale nie ma niezależnej wartości, chyba że jest poparty usługą, np. książeczka czekowa, karta kredytowa, bilet wstępu, papeteria hotelowa. Dowody niezbędne: w przeciwieństwie do dowodów peryferyjnych nie mogą być posiadane przez klienta. Przyczynia się do atmosfery lub wizerunku, np. budynek i wyposażenie, układ, sprzęt, ludzie itp
Do badania środowisk usługowych można wykorzystać szereg różnych tradycji teoretycznych, w tym modele bodziec-organizm-reakcja (SOR); psychologię środowiskową; semiotykę i Servicescapes.
Modele bodziec-reakcjaEdit
Model SOR (stimulus→organism→response model) opisuje sposób, w jaki organizmy, do których zalicza się zarówno klientów, jak i pracowników, reagują na bodźce środowiskowe. W środowisku usługowym bodźce środowiskowe mogą obejmować oświetlenie, temperaturę otoczenia, muzykę w tle, układ i wystrój wnętrza. W istocie model ten proponuje, że odpowiedzi ludzi wykazują zarówno emocjonalne, jak i behawioralne reakcje na bodźce w środowisku zewnętrznym.
Psychologia środowiskowaEdit
Psychologowie środowiskowi badają wpływ środowiska przestrzennego na zachowanie. Emocjonalne reakcje na bodźce środowiskowe dzielą się na trzy wymiary; przyjemność, pobudzenie i dominację. Uważa się, że stan emocjonalny jednostki pośredniczy w reakcji behawioralnej, czyli w zachowaniu polegającym na podejściu do środowiska lub unikaniu go. Architekci i projektanci mogą wykorzystać spostrzeżenia psychologii środowiskowej do zaprojektowania otoczenia, które promuje pożądane wyniki emocjonalne lub behawioralne.
Trzy reakcje emocjonalne są sugerowane w modelu. Reakcje te powinny być rozumiane jako kontinuum, a nie jako odrębne emocje, a klienci mogą być wizualizowani jako znajdujący się w dowolnym miejscu na kontinuum.
Przyjemność-nieprzyjemność odnosi się do stanu emocjonalnego odzwierciedlającego stopień, w jakim konsumenci i pracownicy są zadowoleni z doświadczeń związanych z usługą. Podniecenie – brak podniecenia odnosi się do stanu emocjonalnego, który odzwierciedla stopień, w jakim konsumenci i pracownicy czują się podekscytowani i pobudzeni. Dominacja-submisyjność odnosi się do stanu emocjonalnego, który odzwierciedla stopień, w jakim konsumenci i pracownicy czują się pod kontrolą i mogą swobodnie działać w środowisku usługowym.
Reakcja emocjonalna jednostki pośredniczy w indywidualnej reakcji behawioralnej Podejście→Unikanie. Podejście odnosi się do aktu fizycznego poruszania się w kierunku czegoś, podczas gdy unikanie zakłóca zdolność ludzi do interakcji. W środowisku usługowym zachowania polegające na podchodzeniu mogą charakteryzować się chęcią eksploracji nieznanego środowiska, pozostawania w środowisku usługowym, wchodzenia w interakcje ze środowiskiem i z innymi osobami w środowisku oraz chęcią wykonywania zadań w tym środowisku. Zachowania unikające charakteryzują się chęcią opuszczenia placówki, ignorowaniem środowiska usługowego oraz uczuciem rozczarowania doświadczeniem usługowym. Środowiska, w których ludzie czują, że nie mają kontroli, są nieatrakcyjne. Klienci często intuicyjnie rozumieją koncepcję podejścia, gdy komentują, że dane miejsce „wygląda zachęcająco”. Pożądany poziom pobudzenia emocjonalnego zależy od sytuacji. Na przykład, na siłowni pobudzenie może być ważniejsze niż przyjemność (No Pain; No gain). W miejscu wypoczynku, przyjemność może być ważniejsza. Jeśli otoczenie sprawia przyjemność, to klient będzie skłonny zostać dłużej i odkryć wszystko, co usługa ma do zaoferowania. Zbyt duże pobudzenie może przynieść efekt odwrotny do zamierzonego. Na przykład, romantyczna para może czuć się nie na miejscu w zatłoczonej, głośnej i zagraconej restauracji. Oczywiście, pewien poziom pobudzenia jest niezbędny jako motywacja do zakupu. Im dłużej klient pozostaje w danym środowisku, tym większe możliwości sprzedaży krzyżowej szeregu ofert usług.
Mehrabian i Russell zidentyfikowali dwa rodzaje środowiska w oparciu o stopień przetwarzania informacji i stymulacji:
Wysokie obciążenie: Środowiska, które są nieznane, nowe, złożone, nieprzewidywalne lub zatłoczone są wysokim obciążeniem Niskie obciążenie: Środowiska, które są znajome, proste, nie zaskakujące i dobrze zorganizowane są niskim obciążeniem.
Działania lub zadania o niskim obciążeniu wymagają bardziej stymulującego środowiska dla optymalnej wydajności. Jeśli zadanie do wykonania jest stosunkowo proste, rutynowe lub nudne, wówczas użytkownicy odnoszą korzyści z nieco bardziej stymulującego środowiska. Z drugiej strony, zadania złożone lub trudne mogą korzystać ze środowiska o niskim obciążeniu. W środowisku usługowym, środowisko o wysokim obciążeniu zachęca patronów do wejścia i zbadania różnych ofert usługowych i przestrzeni.
ServicescapesEdit
Model servicescapes został opracowany przez Mary Jo Bitner i opublikowany w 1992 roku. Jest to model stosowany, opracowany specjalnie w celu informowania o analizie środowisk usługowych, a wpływ na niego miała zarówno teoria bodźca-reakcji, jak i psychologia środowiskowa.
Wymiary środowiska fizycznegoEdit
Jak ilustruje diagram modelu servicescapes, środowisko usługowe składa się z wymiarów środowiska fizycznego, które działają jako bodźce. Symulacje środowiskowe są zwykle rozpatrywane jako trzy szerokie kategorie obejmujące:
Warunki otoczenia: Temperatura, jakość powietrza, hałas otoczenia, oświetlenie, muzyka w tle, zapach, itp Przestrzeń/ Funkcja: Wyposażenie takie jak kasy fiskalne, układ, wyposażenie i meble, itp Znaki, symbole & Artefakty: Oznakowanie kierunkowe, artefakty osobiste (np. pamiątki, memento), firmowe barwy i loga, styl wystroju (w tym schematy kolorystyczne), symbole itp
Każdy element środowiska fizycznego spełnia określone role – a niektóre z nich mogą pełnić wiele ról. Oznakowanie może dostarczać informacji, ale może również służyć do pomocy klientom w nawigacji po złożonym środowisku usług. Na przykład, meble mogą pełnić rolę funkcjonalną, ponieważ zapewniają miejsce do siedzenia, ale materiały konstrukcyjne, takie jak tkaniny, gobeliny i aksamity mogą pełnić rolę symboliczną. Pluszowe tkaniny i obszerne draperie mogą sugerować eleganckie, ekskluzywne miejsce, podczas gdy plastikowe krzesła mogą oznaczać niedrogie, przyjazne dla rodziny miejsce. Przy ocenie krajobrazu usługowego należy również wziąć pod uwagę połączony efekt wszystkich elementów.
Środowisko holistyczneEdit
Kiedy konsumenci wchodzą do przestrzeni usługowej, skanują warunki otoczenia, układ, umeblowanie i artefakty i łączą je, aby uzyskać ogólne wrażenie o środowisku. Innymi słowy, środowisko holistyczne reprezentuje skumulowany efekt wielu bodźców, z których większość jest przetwarzana w ciągu ułamka sekundy. Tego typu oceny globalne reprezentują sumę przetwarzania wielu bodźców w celu stworzenia jednego, ogólnego wrażenia w umyśle konsumenta.
Poprzez staranne zaprojektowanie środowiska fizycznego i warunków otoczenia, menedżerowie są w stanie przekazać wartości i pozycję firmy usługowej. W idealnej sytuacji środowisko fizyczne zostanie zaprojektowane tak, aby osiągnąć pożądane wyniki behawioralne. Sprytne wykorzystanie przestrzeni może być wykorzystane do zachęcenia klientów do dłuższego pobytu, ponieważ dłuższy pobyt daje więcej okazji do sprzedaży usług. W innych przypadkach można manipulować warunkami otoczenia, aby zachęcić klientów do unikania. Na przykład, pod koniec pracowitej nocy handlowej kierownik baru może podkręcić klimatyzację, zwiększyć natężenie światła, wyłączyć muzykę w tle i zacząć układać krzesła na stołach. Te działania wysyłają sygnał do klientów, że nadszedł czas zamknięcia.
Klienci i pracownicy: czynniki moderujące i pośrednicząceEdit
Klienci i pracownicy reprezentują dwie grupy, które regularnie zamieszkują przestrzeń usługową. Ich postrzeganie środowiska może się różnić, ponieważ każda z nich przychodzi do przestrzeni z innymi celami i motywacjami. Na przykład, kelner w restauracji prawdopodobnie ucieszy się widząc zatłoczoną jadalnię, ponieważ więcej klientów oznacza większe napiwki. Klienci, z drugiej strony, mogą być mniej zadowoleni z zatłoczonej przestrzeni, ponieważ hałas i kolejki mogą potencjalnie zmniejszyć doświadczenie obsługi.
W modelu krajobrazu usług, moderator to cokolwiek, co zmienia standardowe stany emocjonalne bodziec-reakcja: przyjemność-nieprzyjemność, pobudzenie-niepobudzenie lub dominacja-submisja, podczas gdy mediator wyjaśnia zachowanie reakcji, zazwyczaj w kategoriach wewnętrznych reakcji (poznawczych, emocjonalnych i fizjologicznych). Reakcja konsumenta na środowisko zależy, przynajmniej częściowo, od czynników sytuacyjnych, takich jak cel lub powód przebywania w danym środowisku. Na przykład, kelner w restauracji prawdopodobnie ucieszy się na widok zatłoczonej jadalni, ponieważ więcej klientów oznacza większe napiwki. Klienci, z drugiej strony, mogą być mniej zadowoleni z zatłoczonej przestrzeni, ponieważ hałas i kolejki mogą potencjalnie zmniejszyć doświadczenie obsługi.
Reakcja behawioralnaEdit
Model pokazuje, że istnieją różne rodzaje reakcji – reakcje indywidualne (podejście i unikanie) oraz reakcje interakcyjne (np. interakcje społeczne).
W kontekście krajobrazu usługowego, podejście ma specjalne znaczenie. Odnosi się do tego, jak klienci wykorzystują przestrzeń, podczas i po spotkaniu z usługą. Zachowania związane z podejściem demonstrowane podczas spotkania obejmują:
Wejdź i zbadaj – wykazywanie chęci zbadania całej oferty usługowej, chęć zrobienia większej ilości rzeczy, chęć poznania wszystkich produktów i usług firmy; wykazywanie zainteresowania możliwościami sprzedaży krzyżowej, które są prezentowane Zostań dłużej – wykazywanie chęci pozostania w środowisku fizycznym; dłuższe pobyty stwarzają więcej możliwości sprzedaży krzyżowej, sprzedaży w górę lub zakupów pod wpływem impulsu. Niektóre badania wykazały korelację pomiędzy długością pobytu a wielkością przeciętnych wydatków klienta Zrealizuj plan – wykazując chęć działania zgodnie z dostarczonymi informacjami, pełnego zanurzenia się w doświadczeniu i determinację do osiągnięcia osobistych celów Interakcje społeczne odnoszą się do interakcji klient-pracownik oraz klient-klient. W niektórych usługach, takich jak kluby, bary i wycieczki, akt spotkania z innymi ludźmi i interakcja z innymi klientami stanowi integralną część doświadczenia związanego z usługą. Menedżerowie powinni zastanowić się nad cechami projektu, które mogą być wykorzystane do ułatwienia interakcji pomiędzy klientami. Na przykład, niektóre kawiarnie i zwykłe lokale gastronomiczne instalują wspólne stoły w wyraźnym celu zachęcenia klientów do mieszania się i nawiązywania kontaktów towarzyskich.
Różne typy zachowań w podejściu demonstrowane na zakończenie spotkania lub po spotkaniu mogą obejmować: przynależność – chęć zostania regularnym użytkownikiem, formowanie zamiaru ponownego odwiedzenia; zaangażowanie – formowanie zamiaru zostania zwolennikiem marki, dostarczanie poleceń, pisanie korzystnych recenzji online lub dawanie pozytywnych rekomendacji word-of-mouth.
Typy servicescapeEdit
Pionierska praca Bitnera na temat servicescapes zidentyfikowała dwa szerokie typy środowiska usługowego:
Szczupłe krajobrazy usług – środowiska, które składają się z relatywnie niewielu przestrzeni, zawierają niewiele elementów i angażują niewiele interakcji pomiędzy klientami i pracownikami, np. kioski, automaty do sprzedaży, samoobsługowe punkty sprzedaży detalicznej, bary szybkiej obsługi. Projektowanie szczupłych środowisk jest stosunkowo proste Rozbudowane krajobrazy usług – środowiska, które obejmują wiele przestrzeni, są bogate w elementy fizyczne i symbolikę, obejmują usługi o wysokim stopniu kontaktu z wieloma interakcjami pomiędzy klientami i pracownikami. Przykłady obejmują międzynarodowe hotele i statki oceaniczne z zakwaterowaniem gości, konsjerżem, barami, restauracjami, basenami, salami gimnastycznymi i innymi dodatkowymi usługami, gdzie goście wchodzą w interakcje z wieloma pracownikami podczas pobytu, który może trwać wiele dni. Projektowanie wyszukanych środowisk wymaga wykwalifikowanych zespołów projektowych, które są w pełni świadome pożądanych wyników behawioralnych i wizji korporacyjnej.
Według twórcy modelu, krajobraz usługowy działa jak „opakowanie produktu” – komunikując klientom całościowy obraz i dostarczając informacji o tym, jak korzystać z usługi. Może on również służyć jako punkt różnicowy, sygnalizując, które segmenty rynku są obsługiwane, pozycjonując organizację i przekazując jej odrębność konkurencyjną.
Proces usługowyEdit
Kiedy klienci wchodzą do firmy usługowej, uczestniczą w pewnym procesie. W trakcie tego procesu klienci stają się quasi-pracownikami; to znaczy są częściowymi producentami i mają możliwość spojrzenia na organizację z perspektywy pracownika. Używając analogii do produkcji, klienci są w stanie zbadać „niedokończone towary” – to znaczy towary wadliwe i defektowe, błędy w systemie produkcyjnym są w pełnym świetle, z oczywistymi konsekwencjami dla zadowolenia i satysfakcji klienta. Ponadto, interakcje klientów zarówno z pracownikami, jak i innymi klientami stają się częścią całościowego doświadczenia usługowego, co ma oczywisty wpływ na jakość i wydajność usług. Zarówno klienci jak i pracownicy muszą być wyedukowani, aby efektywnie korzystać z procesu. Kontrolowanie procesu świadczenia usług jest czymś więcej niż tylko prostą kwestią zarządzania. Obecność klienta w systemie oznacza, że proces usługowy musi być traktowany jako zagadnienie marketingowe.
Blueprinting dla projektowania i diagnozyEdit
Blueprinting jest techniką zaprojektowaną w celu udokumentowania widocznego doświadczenia klienta. W swojej najprostszej formie, blueprint usługi jest zastosowanym wykresem procesu, który pokazuje proces dostarczania usługi z perspektywy klienta. Oryginalny schemat usługi jest wysoce wizualną, graficzną mapą, która wyznacza kluczowe punkty kontaktu w procesie obsługi oraz charakter kontaktu – czy to z dowodami rzeczowymi, personelem czy procedurami. Może być postrzegany jako mapa dwuwymiarowa, w której oś pozioma reprezentuje czas, a oś pionowa podstawowe kroki w procesie. Linia widoczności jest uwzględniona w celu oddzielenia działań widocznych dla klienta od działań poza zasięgiem wzroku. Swoboda pracowników, która odnosi się do zakresu swobody, jaką mają pracownicy w zakresie różnicowania procesu obsługi, jest przedstawiona na mapie w postaci znaku wywoławczego dołączonego do kroku a przedstawionego na rysunku. Złożoność procesu jest pokazana po prostu przez liczbę kroków w procesie.
Pierwotnie miał być używany jako narzędzie wspomagające projektowanie usług i pozycjonowanie strukturalne. Jednak od momentu powstania był szeroko wykorzystywany jako narzędzie diagnostyczne, używane do wykrywania nieefektywności operacyjnych i potencjalnych punktów problemowych, w tym punktów awarii i wąskich gardeł. W przypadku, gdy jakiekolwiek braki zostaną zidentyfikowane przez proces projektowania, kierownictwo może opracować standardy operacyjne dla krytycznych etapów procesu.
Podczas interpretowania projektów usług, istnieją dwa podstawowe czynniki, złożoność i rozbieżność. Złożoność odnosi się do liczby i zawiłości kroków wymaganych do wykonania usługi. Rozbieżność odnosi się do stopnia swobody, wolności, osądu, uznaniowości, zmienności lub adaptacji sytuacyjnej dozwolonej w każdym kroku procesu.
Manipulacje schematem mogą obejmować zwiększenie złożoności, poprzez dodanie większej liczby kroków, lub zwiększenie rozbieżności poprzez umożliwienie pracownikom większej swobody w różnicowaniu każdego kroku. Ogólnie rzecz biorąc, procesy usługowe, które obejmują wysoki poziom swobody pracowników w zakresie różnicowania kroków w celu zaspokojenia potrzeb poszczególnych klientów, zmierzają w kierunku personalizacji. Z drugiej strony, zmniejszenie rozbieżności, poprzez standaryzację każdego kroku, często zwiększa złożoność, ale może skutkować podejściem do projektowania procesów usługowych opartym na linii produkcyjnej. Manipulując złożonością i rozbieżnością, można wyobrazić sobie cztery różne strategie pozycjonowania:
Zmniejszona złożoność: Strategia specjalizacji Zmniejszona Dywergencja: Operacje wolumenowe Zwiększona złożoność: Rozwój produktu Zwiększona rozbieżność: Strategia rynku niszowego
Bary kanapkowe Subway stanowią doskonały przykład tego, w jaki sposób firma może zintegrować zarówno projektowanie procesów, jak i krajobraz usług z doświadczeniem klienta w sklepie. Podobnie jak wiele restauracji typu fast food, Subway wykorzystuje wyścig, aby przyciągnąć klientów i skierować ich w jednym kierunku. Wyeksponowane w widocznym miejscu oznaczenia „In” i „Out” wzmacniają kierunek pożądanego przepływu ruchu. W czasie oczekiwania w kolejce klienci mogą przeglądać podświetlane menu, co przyspiesza proces składania zamówienia i ogranicza możliwość powstawania wąskich gardeł. Inne oznaczenia informują klientów o procesie obsługi w Subway, np. wybierz chleb, wybierz nadzienie, wybierz sos, zapłać i wyjdź. Ułożenie jedzenia za szklaną ladą nie tylko pokazuje wybór nadzienia do kanapek, ale także wspiera proces, ponieważ klienci muszą wybierać swoje preferencje w określonej kolejności, w miarę jak zbliżają się do kasy. W Australii charakterystyczne ruchy wykonywane przez klientów Subwaya, którzy przesuwają się wzdłuż stoiska, wybierając pieczywo i nadzienia do kanapek, zyskały miano „Subway shuffle”. Każdy aspekt projektu i układu sklepu Subway wzmacnia podstawowe cele personalizacji, operacji ilościowych (tj. szybkiego obrotu) i wydajności operacyjnej.
PeopleEdit
Wymiar ludzi odnosi się do ludzkich aktorów, którzy są uczestnikami spotkania usługowego, czyli pracowników i klientów. Dla wielu marketerów usług, interakcja międzyludzka stanowi serce doświadczenia usługowego. Pracownicy obsługi są ważni, ponieważ są twarzą firmy i reprezentują jej wartości wobec klientów. Klienci są ważni, ponieważ są powodem istnienia firmy i są źródłem przychodów. Firmy usługowe muszą zarządzać interakcjami między klientami oraz interakcjami między pracownikami a klientami. Naukowcy opracowali koncepcję łańcucha usługowo-zarobkowego, aby zrozumieć, w jaki sposób klienci i firmy wchodzą ze sobą w interakcje w środowisku usługowym. Strategicznie, personel usługowy jest źródłem zróżnicowania.
Personel mówi się mieć boundary-spanning rolę, ponieważ łączą organizację z jego środowiska zewnętrznego poprzez interakcję z klientami i informacji z powrotem do organizacji Jako boundary spanners, pracownicy pierwszej linii są prawdopodobnie napotykają różne stresy związane z tą rolą. Badania wykazały, że praca emocjonalna może prowadzić do niepożądanych konsekwencji dla pracowników, w tym do stresu związanego z pracą, wypalenia zawodowego, niezadowolenia z pracy i wycofania się. Jeśli nie jest leczona, te rodzaje stresorów mogą być bardzo szkodliwe dla morale.
Zarządzanie zachowaniem klientów i pracowników w spotkaniu usługowym jest trudne. Konsekwentne zachowanie nie może być nakazane. Można je jednak pielęgnować w subtelny i pośredni sposób. Rekrutacja i szkolenia mogą pomóc w zapewnieniu, że firma usługowa zatrudnia właściwych ludzi.
Perspektywa dramaturgicznaEdit
Dla niektórych teoretyków marketingu usługi są analogiczne do teatru. Analogia ta znana jest również jako perspektywa dramaturgiczna. W takiej analogii, personel usługowy to aktorzy, klienci to publiczność; mundury to kostiumy; miejsce pracy to scena (przednia scena dla obszarów, w których zachodzi interakcja i kulisy dla obszarów niedostępnych dla klientów); dyskretne kroki w procesie usługowym to sceny i wreszcie słowa i działania, które występują reprezentują przedstawienie.
Perspektywa dramaturgiczna może być odpowiednia w specyficznych kontekstach usług:
- usługi wysokiego kontaktu
- usługi z dużą publicznością np.np. stadiony sportowe, instytucje edukacyjne
Wgląd menedżerski generowany przez perspektywę dramaturgiczną obejmuje:
- odróżnia usługi od wytworzonych dóbr – dostarcza ram i słownictwa do opisu i oceny wydajności usług
- legitymizuje pracę usługową jako wykwalifikowaną wydajność – uznaje, że praca usługowa jest artystycznym i twórczym przedsięwzięciem
- zapewnia pracownikom usługowym mechanizm zrozumienia i radzenia sobie ze stresorami związanymi z rolą (poprzez zrozumienie, że są oni „w charakterze”, są mniej podatni na osobisty wpływ wymiany z trudnymi klientami i tym podobne)(rozumiejąc, że są „w roli”, są mniej podatni na osobisty wpływ wymiany zdań z trudnymi klientami i tym podobne)
- koncentruje uwagę menedżerów na rekrutacji i szkoleniu – rekrutując ludzi z wymaganymi umiejętnościami i szkoląc ich jako aktorów
- zmusza menedżerów do myślenia o rzemiośle zarządzania sceną – pisaniu scenariusza, inscenizacja, sceny, kostiumy i role
Kiedy pracownicy są proszeni o wykonanie pracy emocjonalnej, mogą przyjąć jedno z dwóch podejść:
Głębokie działanie: pracownik usługowy ocenia środowisko usługowe i reguluje swoje wewnętrzne uczucia, faktycznie zmieniając swoje emocje od samego początku Powierzchowne działanie: pracownik usługowy udaje, że wyraża przejawy emocji, które są zgodne z zasadami i polityką
Niektóre dowody sugerują, że pracownicy, którzy są w stanie w pełni zanurzyć się w rolę i zaangażować się w głębokie działanie, są bardziej odporni na stres związany z rolą. Ponadto, głębokie działanie jest często postrzegane jako bardziej autentyczne, podczas gdy działanie powierzchniowe może być postrzegane jako wymyślone i nieautentyczne. Praca usługowa, z samej swojej natury, jest stresująca dla pracowników. Menedżerowie muszą opracować techniki pomagające pracownikom radzić sobie ze stresem związanym z rolą.
Wydajność: Zarządzanie jakością usługEdit
Wśród badaczy i praktyków panuje powszechna zgoda, że jakość usług jest pojęciem nieuchwytnym i abstrakcyjnym, trudnym do zdefiniowania i zmierzenia. Uważa się, że jest to konstrukt wielowymiarowy, ale istnieje niewielka zgoda co do tego, co składa się na poszczególne wymiary. Rzeczywiście, niektórzy badacze twierdzą, że wymiary jakości usług mogą się różnić w zależności od branży i że nie istnieje uniwersalny zestaw wymiarów dla wszystkich kontekstów.
W ramach literatury dotyczącej marketingu usług istnieje kilka różnych tradycji teoretycznych, które informują o rozumieniu jakości usług, w tym szkoła nordycka, model Gaps (znany również jako model amerykański i podejście oparte wyłącznie na wydajności.
Szkoła nordyckaEdit
Szkoła nordycka była jedną z najwcześniejszych prób zdefiniowania i zmierzenia jakości usług. W tej szkole myślenia, jakość usług jest konceptualizowana jako składająca się z dwóch szerokich wymiarów, a mianowicie:
Jakość techniczna: (Co zostało dostarczone) Jakość funkcjonalna: (Jak to zostało dostarczone)
Wymiar techniczny można zazwyczaj zmierzyć – ale wymiar funkcjonalny jest trudny do zmierzenia ze względu na subiektywne interpretacje, które różnią się w zależności od klienta.
Model GapsEdit
Model jakości usług lub model luk, jak jest popularnie znany, został opracowany przez zespół badaczy, Parasuramana, Zeithamla i Berry’ego, w połowie lub pod koniec lat 80. XX wieku. i stał się dominującym podejściem do identyfikacji problemów związanych z jakością usług i diagnozowania ich prawdopodobnych przyczyn. Podejście to konceptualizuje jakość usług jako lukę pomiędzy oczekiwaniami konsumenta co do nadchodzącego spotkania z usługą a jego faktycznym postrzeganiem tego spotkania. Zgodnie z tym, jakość usług można przedstawić za pomocą równania:
SQ = P- E
gdzie; SQ jest jakością usług P jest indywidualnym postrzeganiem danej dostawy usług E jest indywidualnym oczekiwaniem danej dostawy usług
Model, który zapewnia ogólne ramy koncepcyjne, pomaga analitykom zidentyfikować lukę w jakości usług (luka 5 w modelu) i zrozumieć prawdopodobne przyczyny problemów związanych z jakością usług (luki 1-4 w modelu). Wartość diagnostyczna modelu odpowiada przynajmniej częściowo za ciągłą aktualność tego instrumentu w badaniach nad jakością usług.
Twórcy modelu opracowali również instrument badawczy o nazwie SERVQUAL, służący do pomiaru wielkości i kierunku problemów związanych z jakością usług (tj. luki 5). Kwestionariusz jest instrumentem wielowymiarowym, zaprojektowanym w celu uchwycenia pięciu wymiarów jakości usług, a mianowicie niezawodności, pewności, namacalności, empatii i zdolności reagowania, które, jak się uważa, reprezentują rozumienie jakości usług przez konsumentów. Kwestionariusz składa się z dopasowanych par pozycji; 22 pozycji dotyczących oczekiwań i 22 pozycji dotyczących postrzegania, zorganizowanych w pięć wymiarów, które są zgodne z mentalną mapą wymiarów jakości usług konsumenta. Zarówno komponent oczekiwań, jak i komponent percepcji kwestionariusza składają się łącznie z 22 pozycji, obejmujących 4 pozycje do uchwycenia namacalności, 5 pozycji do uchwycenia niezawodności, 4 pozycje do uchwycenia reaktywności, 5 pozycji do uchwycenia pewności i 5 pozycji do uchwycenia empatii. Kwestionariusz, który został opracowany z myślą o bezpośredniej rozmowie i wymaga umiarkowanej lub dużej próby w celu uzyskania wiarygodności statystycznej, jest długi, a jego wypełnienie może zająć respondentowi ponad godzinę. W praktyce, badacze zwyczajowo dodają dodatkowe pozycje do 44 pozycji SERVQUAL, aby uchwycić informacje na temat profilu demograficznego respondenta, wcześniejszych doświadczeń z marką lub kategorią oraz intencji behawioralnych (zamiar ponownego odwiedzenia/zakupu, intencje lojalnościowe i skłonność do polecania z ust do ust). Tak więc, ostateczny kwestionariusz może mieć do 60 pozycji, co przyczynia się do znacznego czasu i kosztów w zakresie administracji, kodowania i analizy danych.
Wymiar | Definicja | Nr. of items in questionnaire | Sample questionnaire items |
---|---|---|---|
Reliability | Ability to perform the promised service dependably and accurately | 5 |
Expectations Item: Kiedy doskonałe firmy telefoniczne obiecują, że zrobią coś w określonym czasie, robią to. Postrzeganie Pozycja: Firma XYZ świadczy swoje usługi w obiecanym czasie. |
Asekuracja | Wiedza i uprzejmość pracowników oraz ich zdolność do przekazywania zaufania | 5 |
Oczekiwania Pozycja: Zachowanie pracowników w doskonałych bankach wzbudza zaufanie klientów. Postrzeganie Pozycja: Zachowanie pracowników banku XYZ wzbudza zaufanie klientów. |
Wymiary materialne | Wygląd obiektów fizycznych, sprzętu, personelu i materiałów komunikacyjnych | 4 |
Oczekiwania Pozycja: Obiekty fizyczne w doskonałych bankach będą przyjemne wizualnie. Postrzeganie Pozycja: Obiekty fizyczne w banku XYZ są przyjemne wizualnie. |
Empatia | Dostarczanie troskliwej, zindywidualizowanej uwagi klientowi | 5 |
Oczekiwania Pozycja: Pracownicy w doskonałych bankach będą rozumieć specyficzne potrzeby swoich klientów. Postrzeganie Pozycja: Pracownicy firmy XYZ rozumieją moje potrzeby. |
Odpowiedzialność | chęć pomocy klientom i szybka obsługa | 4 |
Oczekiwania Pozycja: Pracownicy doskonałych banków dokładnie informują klientów o terminie wykonania usług. Postrzeganie Pozycja: Pracownicy banku XYZ zawsze mówią mi, kiedy planują wykonać usługę. |
Model oparty tylko na wynikachEdit
Cronin i Taylor opracowali skalę opartą tylko na postrzeganych wynikach (tj. z wyłączeniem oczekiwań) jako prostszą alternatywę dla SERVQUAL. Skala ta znana jest jako SERVPERF i jest znacznie krótsza niż SERVQUAL, a zatem łatwiejsza i tańsza w administrowaniu. Wyniki z zastosowania SERVPERF dobrze korelują z SERVQUAL. Podejście to wykorzystuje inną konceptualizację jakości usług, która może być reprezentowana przez równanie:
SQ = P
gdzie; SQ jest jakością usług P jest indywidualnym postrzeganiem danej dostawy usług
Choć SERVPERF ma wiele zalet w zakresie administrowania, przyciągnął krytykę. Instrument tylko wydajność nie ma wartość diagnostyczną SERVQUAL, ponieważ obejmuje tylko jedną zmienną (P) w porównaniu do bogatszych danych SERVQUAL z dwóch zmiennych (P i E). Aby to zilustrować, rozważmy jedno źródło problemów związanych z jakością, które występuje, gdy klienci mają nierealistycznie wysokie oczekiwania. SERVQUAL nie ma problemu z wykrywaniem takich problemów, jednak SERVPERF nigdy nie może wykryć tego problemu, ponieważ nie wychwytuje oczekiwań. Przy wyborze odpowiedniego instrumentu do badania jakości usług, marketerzy usług muszą rozważyć celowość SERVPERF przeciwko mocy diagnostycznej SERVQUAL.
.
Dodaj komentarz