Kevin Johnson, dyrektor generalny Starbucks, o pracy, radości i kawie

Jak to się stało, że Kevin Johnson, wieloletni szef działu technologicznego, został dyrektorem generalnym Starbucks? Podróż rozpoczęła się w 2012 r., kiedy u Johnsona, ówczesnego dyrektora generalnego Juniper Networks, zdiagnozowano raka skóry. Przez kilka miesięcy nieustannie odwoływał i przekładał wizyty u lekarza, aż w końcu zatrzymał się, by zadać sobie pytanie: „Dlaczego przedkładam jakieś zobowiązanie biznesowe nad priorytet zdrowotny, który może okazać się śmiertelny?”. Zrezygnował z pracy, aby, tak naprawdę, spędzać więcej czasu z żoną, rodziną i przyjaciółmi.

Gdy rozmawiałem z nim w zeszłym tygodniu, Johnson powiedział, że właśnie wtedy stworzył dla siebie nową zasadę: będzie robił tylko rzeczy, które przynoszą mu radość. Kilka lat później Howard Schultz, ówczesny dyrektor generalny Starbucksa, zaprosił Johnsona na lunch. Wkrótce dołączył do firmy, a w 2017 r. został jej dyrektorem generalnym i prezesem. „I tak oto jestem tutaj, w Starbucksie” – powiedział Johnson – „robiąc coś, co uważam za radosne, z ludźmi, których kocham”. To, co poniżej, jest zredagowaną wersją naszej rozmowy.

HBR: To niesamowita historia. Zastanawiam się, czy ludzie mówią ci: „OK, to jest łatwe, jeśli byłeś prezesem dużej firmy technologicznej. Ale ja nie mogę tego zrobić.” Czy dążenie do radości może być zasadą przewodnią dla każdego w biznesie na każdym poziomie?

JOHNSON: Myślę, że każdy może to zrobić. Ale wymaga to podróży odkrywania siebie. Aby być naprawdę autentycznym, musisz okazać bezbronność, a to musi zacząć się od wewnątrz. Zrozumienie, dlaczego jesteś tak skonstruowany, jak jesteś skonstruowany, jakie doświadczenia życiowe cię ukształtowały i co jest dla ciebie naprawdę ważne. A potem, gdy już dojdziesz do tego punktu, przynajmniej w moim przypadku, było to wyzwalające.

Jak to jest być następcą założyciela-CEO, a zwłaszcza bardzo widocznego założyciela-CEO, w twoim przypadku Howarda Schultza?

Często najbardziej znaczącą zmianą, przez którą przechodzi każda firma, jest przejście od tego, co nazywam przejściem pod przewodnictwem założyciela do tego, co inspirowane przez założyciela. Jeśli jest to ikona globalnej marki konsumenckiej, stopień trudności wzrasta. Jeśli jest to kultowa globalna marka konsumencka z charyzmatycznym założycielem, który jest twarzą firmy, stopień trudności wzrasta jeszcze 10 razy.

Około trzy lata temu, w noc przed publicznym ogłoszeniem, że Howard ustąpi z roli dyrektora generalnego, a ja go zastąpię, zamknęliśmy wcześniej nasz sklep na Pike Place. Sklep na Pike Place był pierwszym sklepem Starbucksa w Seattle. Tego wieczoru Howard, ja i zespół kierowniczy usiedliśmy razem na twardej drewnianej podłodze, po której przez dziesiątki lat stąpały miliony klientów i partnerów Starbucksa. Dzieliliśmy się historiami. W pewnym momencie Howard wstał, sięgnął do kieszeni i wyciągnął klucz. Powiedział: „Kevin, to jest mój osobisty klucz do sklepu Pike Place. To jest klucz, który noszę przy sobie od dziesięcioleci. I chcę ci go wręczyć jako symbol tej przemiany.” Noszę ten klucz ze sobą, gdziekolwiek idę. Ponieważ ten klucz jest symbolem odpowiedzialności, jaka na mnie spoczywa – wiedzieć, co zachować z przeszłości i mieć odwagę odważnie reinwestować w przyszłość. Bo jeśli nie wymyślimy czegoś na nowo, świat przejdzie nam koło nosa.

Jedno wrażenie, jakie odnoszą ludzie, jest takie, że Howard podejmował decyzje bardziej na podstawie przeczucia, a Ty, być może dzięki swojemu wykształceniu inżynierskiemu, jesteś bardziej osobą zorientowaną na proces. Czy to brzmi sprawiedliwie?

Tak, prawdopodobnie jestem bardziej analityczny i przyznaję się do tego. Nie mam trzy i pół dekady wiedzy instytucjonalnej, jak Howard, i nie próbuję udawać, że mam. Korzystam z danych, aby pomóc w podejmowaniu decyzji, ale wierzę również w model rozproszonego przywództwa. I nie chodzi tu o mnie. Chodzi o nasz zespół. Obsługa ponad stu milionów klientów tygodniowo, model rozproszonego przywództwa z jasną odpowiedzialnością, wykorzystanie analityki i danych do pomocy w informowaniu o podejmowanych decyzjach – to się u nas sprawdza.

Jaka jest jedna lub dwie najtrudniejsze decyzje, które podjąłeś od momentu objęcia stanowiska?

Poddaliśmy firmę fundamentalnej racjonalizacji, aby umożliwić nam skupienie się na najważniejszych priorytetach, a to wymagało podjęcia całej serii decyzji. Na przykład, mieliśmy dwie marki herbaty. Sprzedaliśmy więc herbatę Tazo firmie Unilever i skierowaliśmy naszą energię na markę Teavana. Podjęliśmy decyzję o zamknięciu 300 specjalistycznych sklepów Teavana i wykorzystaniu sklepów Starbucks jako miejsca, w którym wzmocnimy markę Teavana. Przekształciliśmy również kilka naszych rynków globalnych w rynki licencjonowane, które będą się rozwijać szybciej niż my byśmy to zrobili.

Najtrudniejsza decyzja zapadła około rok temu. Aby usprawnić działanie firmy i umożliwić nam przyspieszenie tempa innowacji, musieliśmy skonsolidować niektóre role i zlikwidować niektóre stanowiska pracy. To zdecydowanie najtrudniejsza decyzja, jaką trzeba podjąć.

Otwieracie sklep w Chinach średnio co 15 godzin. Więc, jesteś duży, ale masz też wielu rywali, w tym jeden dość duży, Luckin Coffee. Jak wygrać na coraz bardziej konkurencyjnym rynku jak Chiny?

Sposób, w jaki wygrywamy w Chinach jest taki sam sposób wygrywamy na każdym rynku, w tym USA. Tworzymy doświadczenie klienta, który jest uziemiony wokół połączeń międzyludzkich, nad kawą. Na koniec dnia, wyróżniamy się dzięki naszej kawie. Wyróżnia nas rzemiosło, które wkładamy w tę kawę. Różnicujemy się na komfort, który zapewniamy w naszych sklepach coraz bardziej z wygodą dla mobilnych zamówień i dostaw.

W Chinach, wprowadzamy kulturę picia herbaty do kawy. To przyciąga wielu konkurentów. Pod wieloma względami, to tylko przyspiesza przyjęcie kawy w Chinach. To jest dobre dla branży i dla Starbucksa. Chiny to fenomenalna długoterminowa szansa.

Czy obawia się Pan, że napięcia w handlu między Stanami Zjednoczonymi a Chinami mogą mieć negatywny wpływ na amerykańskie marki, takie jak Pańska? Jesteście globalni, ale jesteście również amerykańskim symbolem.

Do tej pory nie widzieliśmy żadnego istotnego wpływu geopolitycznej sytuacji handlowej między Stanami Zjednoczonymi a Chinami. To powiedziawszy, zdajemy sobie sprawę, że nie jesteśmy odporni na sytuacje geopolityczne. Podjęliśmy strategiczną decyzję. I jesteśmy zaangażowani w nią na dłuższą metę.

Dlaczego w Indiach nie dzieje się więcej? Po udanym starcie, jesteś w około 11 miastach z tylko około 150 placówek. Dlaczego plany rozwoju nie są bardziej ambitne?

Weszliśmy do Indii w ramach spółki joint venture z Tata Group. Byli dla nas wspaniałymi partnerami. I nadal się rozwijamy i rośniemy. Jednak, aby umieścić to w kontekście, dwa miesiące temu byłem w Pekinie, gdzie świętowaliśmy 20-lecie naszej działalności w Chinach. Wyciągnęliśmy wnioski, jak ożywić markę Starbucks w sposób, który przemówi do konsumentów w tym kraju. Dlatego gramy na dłuższą metę. Za dwadzieścia lat spojrzymy wstecz i powiemy, że Indie to kolejny ważny rynek dla Starbucksa.

Zważywszy na Twoje techniczne wykształcenie, w jaki sposób Starbucks może korzystać z nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja i wirtualna rzeczywistość, zachowując jednocześnie autentyczne, ludzkie doświadczenie Starbucksa, o którym mówiłeś?

Współczesny handel detaliczny wymaga dwóch elementów transformacji. Po pierwsze, trzeba stworzyć takie doświadczenie klienta w sklepie stacjonarnym, które sprawi, że stanie się on miejscem docelowym. Musisz również rozszerzyć to doświadczenie na cyfrowe relacje z klientem. Jeśli nie uda Ci się zrobić obu tych rzeczy, będziesz walczył.

W Starbucksie mamy projekt, który nazywamy Deep Brew. To nasz zespół techniczny buduje maszynową naukę, która personalizuje oferty dla każdego klienta na jego urządzeniu mobilnym. Jeśli klient uda się do punktu sprzedaży, Deep Brew zacznie umieszczać osobiste rekomendacje na cyfrowej tablicy menu.

Obecnie wykorzystujemy również uczenie maszynowe do planowania konserwacji ekspresów do kawy, śledzenia nabiału w sklepowych lodówkach oraz zarządzania zapasami i wysyłką. Wszystkie te czynności, które automatyzujemy, uwalniają naszych partnerów w sklepach, aby mogli spędzać więcej czasu z klientami. To kluczowa część naszej strategii cyfrowej.

Jak radzicie sobie z dylematem między robieniem tego, co słuszne, a presją związaną z osiąganiem wyników?

Zaczyna się od tego, że nasz powód istnienia firmy wykracza daleko poza pogoń za zyskiem. Jako jedni z pierwszych zaoferowaliśmy opiekę zdrowotną pracownikom zatrudnionym w niepełnym wymiarze godzin (20 lub więcej godzin tygodniowo). Dajemy wszystkim pracującym w Starbucks udziały w firmie. Nazywamy ich partnerami. Słuchamy naszych partnerów, co możemy zrobić, żeby w nich zainwestować. Skupiamy się na tym, co możemy zrobić, aby stworzyć możliwości.

Po drugie, koncentrujemy się na tym, aby kawa stała się pierwszym zrównoważonym produktem rolnym. Inwestujemy więc w badania agronomiczne i dzielimy się nimi z plantatorami kawy na całym świecie. Następnie pracujemy nad tym, aby znaleźć kompostowalne kubki nadające się do recyklingu i wyeliminować plastikowe słomki w naszych sklepach. A potem ostatecznie prowadzenie tych sklepów w sposób zrównoważony.

I daję kredyt do Howarda i wszystkich liderów, którzy przyszli przede mną. W ten sposób stworzyli tę firmę i dlatego zawsze będę robił wszystko, co w mojej mocy, aby pozostać wiernym misji i wartościom.

Czy macie dowody na to, że wasza agenda społeczna jest czynnikiem różnicującym, który pomaga wam wygrywać?

Wiemy, że nasze wskaźniki utrzymania są wyższe niż średnia w branży. Wiemy też, że dzięki temu, że bardziej zatrzymujemy partnerów, mogą oni lepiej poznać swoich klientów i nawiązać z nimi kontakt. To z kolei zwiększa więź z klientem, częstotliwość i chęć wydawania pieniędzy w Starbucks.

Jaka jest Twoja osobista poranna rutyna picia kawy?

Jestem dość wcześnie wstającym człowiekiem. Zazwyczaj chodzę do Starbucksa w pobliżu mojego domu i zamawiam potrójne espresso z odrobiną gorącej wody. Technicznie to chyba Americano, ale to głównie espresso. Czytam wiadomości, przeglądam poranne zestawienie sprzedaży i sprawdzam pocztę. Kiedy wchodzę do biura, zazwyczaj mam French Press. Teraz każde spotkanie rozpoczynamy od rytuału degustacji kawy. Mogę spróbować trzech lub czterech kaw w ciągu dnia przed spotkaniem.

Więc, jesteś teraz bardzo pobudzony.

Tak, wydaje mi się, że jestem tak jakby na moim średnim poziomie pobudzenia w tej chwili.