Czy masz wysoki potencjał?

Niemal wszystkie firmy identyfikują swoich menedżerów o wysokim potencjale. Procesy tworzenia list wysokiego potencjału różnią się między sobą, ale wschodzące gwiazdy, które się na nich znajdują, są niezwykle podobne pod względem podstawowych cech i zachowań. W pewnym sensie, mają wspólną podstawową anatomię.

Dostanie się na listę osób o wysokim potencjale jest niezwykle pożądane, ale może wymagać wielkiego poświęcenia. A konsekwencje wypadnięcia z listy po otrzymaniu tego zaszczytu mogą być znaczące i trwałe.

To może być irytujące, ponieważ prawdziwe wyróżniki – to, co nazywamy „czynnikami X” – są w pewnym sensie nieuchwytne i zazwyczaj nie pojawiają się na listach kompetencji przywódczych ani w formularzach oceny wyników. Oto te czynniki, które mogą przechylić szalę i pomóc Ci osiągnąć i utrzymać pożądaną ocenę wysokiego potencjału.

Faktor X #1: Dążenie do doskonałości.

Wysoki potencjał to nie tylko osoby osiągające wysokie wyniki. Ich siłą napędową jest dążenie do sukcesu. Dobry, nawet bardzo dobry, nie jest wystarczająco dobry. Nie za wszelką cenę. Są bardziej niż chętni, aby przejść tę dodatkową milę i zdają sobie sprawę, że mogą być zmuszeni do poświęceń w swoim życiu osobistym, aby awansować. Nie oznacza to, że nie są wierni swoim wartościom, ale czysta ambicja może prowadzić ich do dokonywania trudnych wyborów.

X Factor #2: Zdolność katalitycznego uczenia się.

Często myślimy o wysokich potencjałach jako o osobach nieustannie uczących się, ale wielu ludzi nieustannie się uczy, ale brakuje im ukierunkowania na działanie lub wyniki. Wysoki potencjał, z którym się zetknęliśmy, posiada coś, co nazywamy „katalityczną zdolnością uczenia się”. Mają zdolność skanowania w poszukiwaniu nowych pomysłów, zdolność poznawczą do ich przyswajania oraz zdrowy rozsądek, aby przełożyć tę nową wiedzę na produktywne działania dla swoich klientów i organizacji.

X Czynnik nr 3: Duch przedsiębiorczości.

Wysokie potencjały zawsze szukają produktywnych sposobów przecierania nowych ścieżek. Są odkrywcami i jako takie podejmują wyzwania związane z okresowym opuszczaniem swoich stref komfortu zawodowego w celu awansu. Może to oznaczać ryzykowne posunięcie – na przykład trudne zadanie międzynarodowe lub zmianę jednostki organizacyjnej, która wymaga zupełnie nowego zestawu umiejętności. Biorąc pod uwagę dążenie wysokich potencjałów do osiągnięcia sukcesu, można by pomyśleć, że niechętnie podejmą taką szansę. Jednak większość z nich zdaje się uważać, że korzyści – ekscytacja i możliwości – przewyższają ryzyko.

X Czynnik nr 4: Dynamiczni czujnicy.

Dążenie do doskonałości i przedsiębiorczość w połączeniu z chęcią poszukiwania nowych rozwiązań mogą stać się receptą na katastrofę w karierze. Wysoki potencjał może zostać wykolejony z wielu powodów. Mogą, na przykład, ulec pokusie impulsywnego zaakceptowania czegoś, co wydaje się być świetną okazją, tylko po to, aby przekonać się, że jest to zadanie do wykonania (nie do wykonania) lub że nie przyniesie długoterminowych korzyści w karierze. Inna możliwość wykolejenia się wynika z chęci przypodobania się. Osoby o wysokim potencjale mogą unikać otwartej różnicy zdań z szefem lub opierać się przed udzieleniem szczerej, potencjalnie rozczarowującej informacji zwrotnej rówieśnikowi. Potencjalni liderzy, którzy odnieśli sukces, mają dobrze dostrojony radar, który kładzie większy nacisk na wysokiej jakości wyniki.

Poza osądem, potencjalni liderzy posiadają coś, co nazywamy „dynamicznymi czujnikami”, które umożliwiają im ominięcie tego ryzyka, nawet jeśli tylko w niewielkim stopniu. Mają wyczucie czasu, umiejętność szybkiego odczytywania sytuacji i wyczucie okazji. Ich duch przedsiębiorczości mógłby w przeciwnym razie prowadzić ich do podejmowania nierozsądnych decyzji, ale te czujniki pomagają im zdecydować, na przykład, kiedy należy dążyć do czegoś, a kiedy się wycofać. Wysoki potencjał ma talent do bycia we właściwym miejscu we właściwym czasie.

Anatomy of an X Factor Exemplar

Jednym z wielu wysokich potencjałów, które spotkaliśmy, był Vineet Kapoor, określany jako wschodząca gwiazda przez swoich szefów w szwajcarskiej firmie Synthes produkującej urządzenia medyczne. Ta warta ponad 3 miliardy dolarów firma produkuje i sprzedaje implanty i biomateriały stosowane w chirurgii oraz regeneracji szkieletu i tkanek miękkich.

W szkole, na długo przed podjęciem pracy w Synthes, Vineet zamierzał zajmować się nauką i pasjonował się poprawą życia ludzi w krajach o gospodarkach wschodzących, takich jak Indie. Ta podstawowa wizja pozostała w nim, ale jego kariera potoczyła się w nieoczekiwanym kierunku. Po studiach, ku zaskoczeniu swoich rówieśników, wybrał księgowość, aby zdobyć wiedzę z zakresu finansów, która będzie mu dobrze służyć w każdej karierze biznesowej. Przyjął pracę w indyjskiej firmie A.F. Ferguson, która miała wiodące portfolio klientów z branży audytu (w 2004 r. została przejęta przez Deloitte). Następnie przeniósł się do firmy Arthur Andersen (która połączyła się z Ernst & Young), a w końcu do KPMG w Gurgaon w Indiach, gdzie jego ówczesny szef miał za zadanie kierować praktyką w Indiach. Ten ruch początkowo oznaczał obniżenie wynagrodzenia dla Vineeta, ale także kolejną szansę, aby dowiedzieć się o budowaniu biznesu.

Vineet wspomniał inne intrygujące możliwości, które otworzyły się podczas jego kariery konsultingowej, kiedy ustawa Sarbanes-Oxley stała się prawem w USA w 2002 roku. Klienci zaczęli walić do jego drzwi. Mimo że praca w zakresie zgodności z przepisami zapewniała wysokie wynagrodzenie, nie pasowała do jego priorytetów, którymi były nauka i wprowadzanie pozytywnych zmian na dużą skalę w gospodarkach wschodzących. Vineet przeniósł się więc do Synthes, gdzie jego czynniki X były widoczne w całej okazałości.

Dążenie do doskonałości.

Dążenie do sukcesu może, cóż, doprowadzić niektórych ludzi na skraj. Kluczem jest ukierunkowanie tego instynktu. Na przykład Vineet zdecydował, że powinien zawsze myśleć jak ludzie o jeden poziom wyżej od niego. Oznaczało to zadawanie wielu pytań – czasami ku konsternacji jego rówieśników i szefów – ale zrównoważył swoje nieustanne zadawanie pytań z nienasyconym pragnieniem osiągania wyników. Nikt nie mógł wątpić w jego zaangażowanie w pracę i firmę, a ambicja Vineeta nie była kwestią osobistego triumfu. W rzeczywistości, jako dyrektor krajowy na Indie stworzył 150-stronicową książkę sławiącą wkład jego kolegów i podkreślającą ich wspólne wartości. Stała się ona czymś w rodzaju podręcznika dla indyjskich oddziałów firmy Synthes, a pracownicy uznali ją za pouczającą. Rzeczywiście, wywołała ona tyle szumu, że niektórzy pracownicy, którzy opuścili firmę, wrócili do niej, ponieważ dodała ona energii całej organizacji.

Vineet nie kierował się przede wszystkim chęcią awansu. Jego oryginalna aspiracja była tym, co go napędzało. W tym celu napisał 85-stronicowy biznesplan, który zawierał wizję zapewnienia światowej klasy edukacji wszystkim indyjskim chirurgom, także tym z odległych rejonów. Dyrektor generalny firmy Synthes powiedział, że plan ten zmienił sposób, w jaki firma patrzyła na Indie.

Katalityczna zdolność uczenia się.

Kiedy Vineet pojechał do Stanów Zjednoczonych na spotkanie strategiczne firmy Synthes, został dłużej, aby być „muchą na ścianie” wśród amerykańskich sprzedawców. Podczas swojego pobytu Vineet odbył z nimi dziesiątki rozmów sprzedażowych. Przykuwając uwagę prezesa swoją strategią wzrostu, Vineet pomyślał, że firma będzie w stanie ją zrealizować tylko z pomocą większej liczby innych pracowników. Wykorzystał to, czego nauczył się od amerykańskich sprzedawców, aby stworzyć nowy profil kompetencji sprzedawców dla Indii – taki, który podkreślał przedsiębiorczość, cechę, która według niego miała kluczowe znaczenie dla spełnienia obietnicy rynku indyjskiego.

Duch przedsiębiorczości.

Dla Vineeta jednym z najtrudniejszych aspektów rozwoju kariery było opuszczenie strefy komfortu, zarówno pod względem zawodowym, jak i osobistym. Odrzucił kilka możliwości, w tym jedną, która wymagałaby przeniesienia się do Stanów Zjednoczonych. W końcu jednak przyjął posadę dyrektora ds. inicjatyw strategicznych w regionie Azji i Pacyfiku, co zmusiło go do opuszczenia Indii i udania się do Singapuru. Aby się przygotować, Vineet zgodził się na rok globalnej rotacji, spędzając część czasu w amerykańskim biurze korporacyjnym, a resztę w europejskiej siedzibie głównej w Szwajcarii. Musiał dostosować swój osobisty styl i opracować nowe strategie. Wiedział, jak kierować zespołem jako kierownik krajowy, ale wspieranie innych kierowników krajowych w realizacji ich wizji było dla niego zniechęcające. Vineet uwielbiał prowadzić własną firmę i mieć P&L odpowiedzialności; nowa praca oznaczała odgrywanie roli wsparcia i załatwianie spraw poprzez wpływ, a nie bezpośrednią kontrolę.

Czujniki dynamiki.

Wysokie potencjały mogą być znienawidzone i zazdroszczone, a także podziwiane – wszystko to może być źródłem stresu. Prawdziwy wysoki potencjał rozumie to i dąży do zmniejszenia animozji. Vineet z pewnością dbał o to, jak był postrzegany. Kiedy po raz pierwszy zaproponowano mu objęcie stanowiska country managera w Indiach, w wieku 29 lat, rozważał odrzucenie tej propozycji, ponieważ sądził, że inni mogą postrzegać go jako zbyt młodego lub niedoświadczonego. Ta świadomość postrzegania przez innych jest cechą definiującą wysoki potencjał.

Rozwijanie swoich czynników X

Czynniki X wysokiego potencjału nie tylko nie pojawiają się w modelach kompetencji przywódczych, ale również są trudne do nauczenia i opanowania, szczególnie w warunkach klasowych. Niemniej jednak, możesz zwiększyć swoje szanse na rozwój czynników X.

Uświadomienie sobie, gdzie popełniasz błędy, jest pierwszym krokiem. Na przykład, jeśli ciągle jesteś zaskakiwany przez wydarzenia, istnieje prawdopodobieństwo, że twoje czujniki dynamiki nie są zbyt silne. Niektórzy ludzie są bardziej wyczuleni na swoje otoczenie niż inni, ale możesz nauczyć się poprawiać swój radar podejmując proste działania, takie jak uważniejsze słuchanie innych, obserwowanie ich reakcji na to, co mówisz, oraz odświeżanie swojej sieci relacji, tak aby lepiej dopasowywała się do nowych przedsięwzięć i rynków, do których dąży Twoja firma.

Katalityczne uczenie się wymaga zainteresowania działaniem, a nie tylko uczeniem się. Uczenie się bez faktycznej zmiany zachowania to zmarnowana szansa. Może być trudno rozwinąć więcej zapału lub ducha przedsiębiorczości, ale dzięki refleksji można zacząć być bardziej proaktywnym lub podjąć nieco więcej ryzyka. To wszystko przemawia za tym, jak ważne jest inwestowanie czasu i energii w autorefleksję. Musisz również uznać wartość poszukiwania porady u trenera lub mentora – i określenia, gdzie kończy się pomoc doradcy, a zaczyna Twoja niezależność.

High-Potential Status Has Its Downsides

To wspaniale być uznanym za to, co możesz zrobić i jak możesz przyczynić się do przyszłości swojej firmy, ale status wysokiego potencjału ma swoją cenę. Po pierwsze, nie ma okresu zatrudnienia. Ludzie mogą – i tak się dzieje – wypaść z listy, a niektórzy skreślają się dobrowolnie lub domyślnie, ponieważ nie mają czasu lub pasji do podróży. Praktycznie wszystkie firmy, w których przeprowadziliśmy badanie, wskazały, że utrzymanie wysokiego potencjału nie jest gwarantowane i stwierdziliśmy, że od 5% do 20% osób wypada z listy każdego roku, z wyboru lub nie.

Pośród powodów utraty miejsca na liście pracowników o wysokim potencjale znajdują się: słabe przejście do nowej roli, gorsze wyniki dwa lata z rzędu, zachowanie niezgodne z kulturą i wartościami firmy oraz znacząca, widoczna porażka. Dramatyczny upadek z łaski, który wyróżnia się w naszych badaniach, dotyczył osoby na stanowisku kierowniczym, którą nazwiemy Marta, a która była w kolejce do objęcia stanowiska dyrektora ds. technologii w wiodącej firmie z branży usług finansowych.

Marta była niezwykle błyskotliwym menedżerem o wysokim potencjale i doskonałych umiejętnościach technicznych. Ale pozwoliła, aby jej spryt przeszkodził. Nie chciała „tracić czasu” na rozmowy z innymi interesariuszami wyższego szczebla, których klienci potrzebowali nowych aplikacji technologicznych. Ona „znała właściwą odpowiedź”, niezależnie od tego, czy spełniała ona potrzeby i oczekiwania klientów. Jej dynamiczne czujniki i zdolność do katalitycznego uczenia się nie były nigdzie widoczne. Była inteligentna, ale nie mądra, a wszelkie próby coachingu kończyły się niepowodzeniem. Marta była zbyt cenna, aby ją zwolnić, ale usunięto ją ze ścieżki sukcesji, co w końcu kosztowało ją ewentualną wielomilionową wypłatę. Kierowała projektem z technicznego punktu widzenia, ale jej kariera zasadniczo utknęła w martwym punkcie.

Bycie wyróżnionym za dodatkową uwagę rozwojową może również pociągać za sobą poświęcenia w życiu osobistym. Niektórzy ludzie uwielbiają często zmieniać pracę, ale dla innych stwarza to ogromną ilość stresu, nie wspominając o trudnych wyborach rodzinnych i innych. Oczekiwania ludzi wobec Ciebie są wysokie, a koledzy, którzy nie znaleźli się na liście mogą potajemnie, być może nieświadomie, chcieć, abyś się załamał lub nawet mieć do Ciebie pretensje na tyle, aby mieć nadzieję, że wypadniesz z łask.

Znalezienie się na liście wysokiego potencjału może być znaczącą szansą na rozwój, więc nie jest naszym zamiarem zniechęcanie świetnych menedżerów do dążenia do tego celu. Musisz jednak dowiedzieć się nie tylko, jak dostać się na listę, ale także dlaczego w ogóle chcesz się tam znaleźć. A to oznacza poszukiwanie odpowiedzi. Czy jesteś gotowy na status wysokiego potencjału? Czy to jest to, czego naprawdę chcesz? Jeśli tak, to korzyści z jego uzyskania mogą być ogromne; jeśli nie, to skup się na swoich pasjach w inny sposób. Niezależnie od Twojej odpowiedzi, nie zapominaj: Wydajność zawsze się liczy; Twoje zachowanie ma coraz większe znaczenie w miarę rozwoju; a te czynniki X to Twoja tajna broń.

.