Beyond Intractability

By
Heidi Burgess
Brad Spangler

September 2003

What is Consensus Building?

Consensus building (also known as collaborative problem solving or collaboration) is a conflict-resolution process used mainly to settle complex, multiparty disputes. Od lat 80-tych XX wieku stał się on szeroko stosowany na arenie polityki środowiskowej i publicznej w Stanach Zjednoczonych, ale jest przydatny wszędzie tam, gdzie wiele stron jest zaangażowanych w złożony spór lub konflikt. Proces ten pozwala różnym interesariuszom (stronom zainteresowanym problemem lub kwestią) współpracować w celu wypracowania wzajemnie akceptowalnego rozwiązania.

Podobnie jak spotkanie w mieście, budowanie konsensusu opiera się na zasadach lokalnego uczestnictwa i własności decyzji. W idealnej sytuacji osiągnięty konsensus zaspokaja wszystkie istotne interesy interesariuszy, którzy w ten sposób dochodzą do jednomyślnego porozumienia. Chociaż każdy może nie dostać wszystkiego, czego początkowo chciał, „konsensus został osiągnięty, kiedy wszyscy zgadzają się, że mogą żyć z tym, co zostało zaproponowane po tym, jak podjęto wszelkie wysiłki, by spełnić interesy wszystkich zainteresowanych stron.”

Definiowanie sukcesu

Krytyczne jest, by definicja sukcesu była jasna od początku każdego procesu budowania konsensusu. Większość działań związanych z budowaniem konsensusu ma na celu osiągnięcie jednomyślności. Jednak czasami zdarzają się „wstrzymujący się”, którzy wierzą, że ich interesom lepiej będzie służyć opór wobec proponowanego porozumienia. W takich przypadkach dopuszczalne jest, aby w procesie budowania konsensusu zadowolić się porozumieniem, które jest jak najbardziej zbliżone do interesów wszystkich interesariuszy. Jeśli niektórzy ludzie nie są zgodni i mogą zostać wykluczeni z ostatecznego rozwiązania, uczestnicy mają obowiązek upewnić się, że dołożono wszelkich starań, by zaspokoić interesy tych, którzy się nie zgodzili. (Jest to również z korzyścią dla nich, ponieważ osoby wstrzymujące się mogą stać się „spoilerami”, — ludźmi, którzy próbują „zepsuć” lub zablokować wdrożenie każdego osiągniętego porozumienia.)

Dlaczego budowanie konsensusu jest ważne?

Dodatkowe spostrzeżenia na temat budowania konsensusu są oferowane przez uczestników projektu Beyond Intractability.

Budowanie konsensusu jest ważne w dzisiejszym połączonym społeczeństwie, ponieważ istnieje wiele problemów, które dotyczą różnych grup ludzi o różnych interesach. W miarę narastania problemów, organizacje, które zajmują się problemami społecznymi zaczynają polegać na sobie nawzajem w celu uzyskania pomocy – są one współzależne. Strony, na które mają wpływ podejmowane decyzje, są często również współzależne. Dlatego samodzielne próby rozwiązywania kontrowersyjnych problemów przez organizacje są niezwykle trudne i często nieefektywne. Budowanie konsensusu oferuje poszczególnym obywatelom i organizacjom możliwość współpracy przy rozwiązywaniu złożonych problemów w sposób, który jest możliwy do zaakceptowania przez wszystkich.

Procesy budowania konsensusu pozwalają również różnym ludziom mieć wkład w procesy decyzyjne, zamiast pozostawiać kontrowersyjne decyzje przedstawicielom rządu lub ekspertom. Kiedy eksperci rządowi podejmują decyzje na własną rękę, jedna lub więcej grup interesariuszy jest zazwyczaj niezadowolona i w systemie amerykańskim zazwyczaj pozywa rząd, co znacznie spowalnia wdrożenie decyzji. Chociaż budowanie konsensusu wymaga czasu, to przynajmniej wypracowuje rozwiązania, które nie są wstrzymywane w sądzie.

Co więcej, interesariusze zawsze posiadają szeroki zakres rozumienia lub postrzegania problemu. Proces budowania konsensusu pomaga im ustalić wspólne zrozumienie i ramy dla opracowania rozwiązania, które będzie korzystne dla wszystkich. Proces ten sprzyja także poszukiwaniu wspólnych korzyści i integracyjnych rozwiązań (patrz negocjacje integracyjne) oraz pozwala interesariuszom zająć się wzajemnie powiązanymi kwestiami na jednym forum. Pozwala to interesariuszom na dokonywanie kompromisów między różnymi kwestiami i umożliwia opracowanie rozwiązań, które zaspokajają potrzeby większej liczby osób w sposób bardziej kompletny niż decyzje podejmowane bez tak szerokiego udziału.

Natura problemów związanych z budowaniem konsensusu

Budowanie konsensusu jest wykorzystywane do rozwiązywania konfliktów, które dotyczą wielu stron i zazwyczaj wielu kwestii. Podejście to ma na celu przekształcenie kontradyktoryjnych interakcji we wspólne poszukiwanie informacji i rozwiązań, które zaspokajają interesy i potrzeby wszystkich stron. Jednym z najczęstszych zastosowań procesów konsensusu są konflikty dotyczące zasobów naturalnych i spory środowiskowe specyficzne dla danego miejsca (dotyczące użytkowania ziemi, zasobów wodnych, energii, jakości powietrza i toksyn). Inne rodzaje sporów, które mogą być rozwiązywane poprzez budowanie konsensusu, obejmują sprawy odpowiedzialności za produkt, spory międzyrządowe i inne kontrowersje dotyczące polityki publicznej związane z takimi kwestiami jak transport i mieszkalnictwo.

Rozwija się ponadto wykorzystanie procesów budowania konsensusu na poziomie międzynarodowym. Wraz z przyspieszeniem globalizacji wzrasta poziom współzależności między populacjami ludzkimi, korporacjami międzynarodowymi, rządami i organizacjami pozarządowymi (NGO). Niektóre ważne kwestie stojące przed społecznością globalną, które potencjalnie mogą być rozwiązane poprzez budowanie konsensusu, to globalne ocieplenie, zrównoważony rozwój, handel, ochrona praw człowieka i kontrola broni masowego rażenia. Protokół Montrealski, międzynarodowa umowa środowiskowa ratyfikowana w 1987 roku w celu ochrony warstwy ozonowej w stratosferze Ziemi, służy jako doskonały przykład tego, co można osiągnąć za pomocą budowania konsensusu na skalę międzynarodową.

Problemy, które mogą być skutecznie rozwiązane za pomocą podejścia opartego na budowaniu konsensusu, mają pewne ogólne cechy. Niektóre z tych cech są następujące:

• Problemy są źle zdefiniowane lub nie ma zgody co do tego, jak powinny być zdefiniowane.
• Kilku interesariuszy ma żywotny interes w problemach i są one współzależne.
• Tych interesariuszy niekoniecznie identyfikuje się jako spójną grupę lub organizację.
• Może istnieć rozbieżność władzy i/lub zasobów do radzenia sobie z problemami wśród interesariuszy. Zainteresowane strony mogą mieć różne poziomy wiedzy specjalistycznej i różny dostęp do informacji o problemach.
• Problemy często charakteryzują się złożonością techniczną i niepewnością naukową.
• Różne punkty widzenia na problemy często prowadzą do wrogich relacji między zainteresowanymi stronami.
• Częściowe lub jednostronne wysiłki zmierzające do rozwiązania problemów zazwyczaj przynoszą mniej niż zadowalające rozwiązania.
• Istniejące procesy rozwiązywania problemów okazały się niewystarczające, a nawet mogą je pogłębiać.

Etapy budowania konsensusu

Modele budowania konsensusu różnią się od trzech do dziesięciu etapów, ale wszystkie dotyczą tego samego zestawu podstawowych kwestii. Opiszemy tu proces ośmioetapowy, ale procesy z mniejszą liczbą etapów są podobne; po prostu łączą pewne etapy w jeden.

1) Identyfikacja problemu: Jest to bardzo wstępny etap, w którym identyfikowany jest problem i podejmowana jest decyzja o rozważeniu próby budowania konsensusu jako procesu rozwiązywania. Decyzja ta może zostać podjęta przez jednego lub więcej interesariuszy, lub przez stronę trzecią, która uważa, że konsensus byłby dobrym sposobem na zbliżenie do siebie uczestników sporu.

2) Identyfikacja i rekrutacja uczestników: Problemy, które są zazwyczaj rozwiązywane poprzez budowanie konsensusu, mają wielu interesariuszy. Oprócz oczywistych stron, często są ludzie, którzy „czają się” za kulisami, ale nie są głośni, więc nie są tak widoczni. Jednak wynik decyzji będzie miał na nich wpływ i mogą zablokować decyzję, jeśli będzie ona dla nich niekorzystna. Dlatego ważne jest, aby zaangażować takie osoby i zaspokoić ich potrzeby.

Legitymacja przedstawicieli jest drugą kluczową kwestią dotyczącą „interesariuszy”. Zwołujący i same strony muszą się upewnić, że osoby zaangażowane w wysiłki na rzecz konsensusu rzeczywiście reprezentują tych, za których się podają, i mogą prawomocnie wypowiadać się w imieniu tej grupy. Często zdarza się, że jedna lub więcej zaangażowanych grup jest bardzo nieformalna i niezorganizowana, i tworzą się grupy odpryskowe, odrywające się od pierwotnej grupy interesariuszy. Komplikuje to kwestię tego, kto mówi w czyim imieniu, kto może zawierać umowy w imieniu kogo i kto powinien być „przy stole”

Nawet po zidentyfikowaniu osób, uzyskanie ich zgody na uczestnictwo jest poważnym problemem. Niektórzy ludzie mogą niechętnie przystępować do procesu konsensusu, ponieważ sądzą, że potrwa on zbyt długo, pochłonie zbyt wiele ich czasu lub zmusi ich do „sprzedania się” albo poddania się za zbyt niską cenę. Mogą myśleć, że mają większe szanse na „wygraną” na innym forum, na przykład w sądzie. Jednym ze sposobów na zachęcenie ludzi do wypróbowania konsensusu jest wyjaśnienie, że jest to proces o bardzo niskim ryzyku. Nikt nie jest zmuszany do zgadzania się na cokolwiek, więc jeśli sprawy nie idą dobrze, zawsze mogą się wycofać i zastosować swoje alternatywne podejście do rozwiązania problemu (często nazywane „BATNA” – „najlepszą alternatywą dla wynegocjowanego porozumienia”). Ponadto można zauważyć, że budowanie konsensusu pozwala im zachować kontrolę nad procesem i decyzją. Nic się nie dzieje, jeśli wszyscy się na to nie zgodzą. W sądzie jest całkiem możliwe, że orzeczenia będą przeciwko nim. Choć na początku działań związanych z budowaniem konsensusu często pojawia się niechęć, to jednak gdy ludzie już się zaangażują, jeśli proces przebiega sprawnie, uczestnicy zazwyczaj uznają, że jest on bardziej użyteczny, niż się spodziewali, i nadal się angażują. Nawet jeśli nie uda się osiągnąć porozumienia, poprawa relacji i zaufania między grupami często sprawia, że proces jest wart zachodu.

3) Zwoływanie: Faktyczne zwołanie procesu obejmuje kilka etapów. Obejmują one zabezpieczenie funduszy, znalezienie miejsca i wybór zwołującego i/lub mediatora lub facylitatora.

Zabezpieczenie funduszy: Procesy budowania konsensusu mogą być kosztowne, ponieważ angażują wiele osób przez długi okres czasu, wykorzystując wielu mediatorów i pośredników, a często także zewnętrznych ekspertów technicznych. Dlatego też mogą być potrzebne znaczące źródła funduszy. Chociaż środki te mogą być zapewnione przez samych uczestników, często jedna strona jest w stanie zapłacić więcej niż druga. Jeśli bogatsza strona lub strony płacą za mediatora lub mediatorkę, pojawia się pytanie o bezstronność. Może być jednak bardzo trudno, aby wszystkie strony płaciły po równo. Dlatego właśnie zapewnienie niezależnego finansowania z zewnątrz (na przykład przez fundację lub agencję rządową) jest często pomocne.

Znalezienie miejsca spotkania. Miejsce spotkania zazwyczaj powinno być „neutralne”, tzn. nie powinno znajdować się na „własnym terenie” żadnego z interesariuszy. Powinno być również dostępne dla wszystkich i wystarczająco duże, aby wygodnie pomieścić wszystkich. Musi być również dostępne tak długo, jak długo grupa potrzebuje się spotykać, co może trwać kilka miesięcy, a nawet lat.

Wybór zwołującego, facylitatora i/lub mediatora: Czasami jest to ta sama osoba lub organizacja, czasami są to różne osoby. W ważnym procesie budowania konsensusu w sprawie rozwoju gospodarki wodnej na Zachodzie Stanów Zjednoczonych, proces ten został zwołany przez gubernatora Kolorado, który wykorzystał swoją osobistą władzę, aby przyciągnąć wszystkie grupy interesów do stołu. (Któż mógłby powiedzieć „nie” gubernatorowi?) Gubernator poprosił jednak lokalną firmę mediacyjną o ułatwienie procesu, ponieważ nie była to jego dziedzina wiedzy. Mimo to pozostał zaangażowany, aby zachęcić ludzi do pozostania przy stole i dalszej pracy, nawet gdy postęp wydawał się zniechęcająco powolny.

4) Projektowanie procesu: Jest to zazwyczaj wykonywane przez osobę lub grupę działającą jako facylitatorzy lub mediatorzy, chociaż zazwyczaj angażują oni strony w pewnym stopniu, czasami w dużym stopniu. Przynajmniej projektują proces, przedstawiają go stronom i uzyskują ich akceptację. Często strony proponują modyfikacje do proponowanego procesu i następują negocjacje. Decyzje zostaną podjęte, a proces, zwykle zawierający podstawowe zasady zachowania uczestników, zostanie ustalony.

To faktycznie jest doskonały sposób na rozpoczęcie procesu budowania konsensusu. Strony mogą „ćwiczyć” pracę razem i negocjowanie nad „łatwymi” kwestiami, zanim zajmą się pełnymi emocji kwestiami otaczającymi prawdziwe kwestie sporne. Kiedy strony mają już doświadczenie we wspólnej pracy i dochodzeniu do porozumienia, zaczynają budować zaufanie do mediatora, procesu i siebie nawzajem. To pomaga im przejść do prawdziwych kwestii w pozytywnym nastawieniu.

Ustalenie porządku obrad jest kolejnym kluczowym aspektem projektowania procesu. Wstępny porządek obrad musi być opracowany starannie, aby żaden z uprawnionych interesariuszy nie czuł, że jego interesy są ignorowane. Musi on również zawierać rozsądny harmonogram. Ludzie nie powinni czuć się popędzani do podjęcia decyzji, ale nie powinni też czuć, że proces jest tak powolny, że decyzja nie zostanie podjęta w odpowiednim czasie.

Jednym z kluczowych pytań, które należy rozstrzygnąć, jest kolejność, w jakiej kwestie powinny być rozpatrywane. Czy grupa powinna zająć się najpierw tymi łatwymi, a trudniejszymi później? (Jest to powszechne.) Czy może powinni najpierw zająć się najtrudniejszymi, bo jeśli im się to uda, reszta pójdzie gładko? Lub powinni tworzyć podgrupy i zająć się wieloma rzeczami naraz?

5) Definicja i analiza problemu. To sięga znacznie dalej niż „identyfikacja problemu” z kroku pierwszego. Identyfikuje on raczej wszystkie kwestie i wszystkie sposoby, jakie interesariusze mają na „ujęcie” lub zdefiniowanie problemu(ów) lub sprzecznych kwestii. Zazwyczaj każdy interesariusz ma inne interesy i obawy, a także inaczej definiuje problem. Na przykład, w konflikcie środowiskowym, jedna strona może postrzegać konflikt jako dotyczący jakości powietrza i wody, podczas gdy inna widzi go jako dotyczący miejsc pracy, a trzecia – możliwości rekreacyjnych. Pierwsza strona może nie dbać o miejsca pracy i rekreację, podczas gdy druga i trzecia są mniej zaniepokojone degradacją środowiska. Pełniejszy obraz problemu wyłoni się, gdy więcej interesariuszy podzieli się swoimi spostrzeżeniami i zrozumie, jak wszystkie ich obawy i interesy są ze sobą powiązane. Rozpoznanie tej współzależności jest kluczowe dla budowania konsensusu. Takie uznanie gwarantuje, że każda zainteresowana strona będzie miała przynajmniej pewną władzę w negocjacjach.

Po tym, jak wszyscy wyjaśnią swoje poglądy na sytuację, ponowne zdefiniowanie lub „przeformułowanie” konfliktu jest zazwyczaj kolejnym krokiem. Facylitatorzy lub mediatorzy zazwyczaj próbują nakłonić uczestników sporu do przeformułowania kwestii w kategoriach interesów, które zazwyczaj są negocjowalne, a nie stanowisk, wartości lub potrzeb, które zazwyczaj nie są. Dzięki przeformułowaniu problemu w kategoriach interesów, zwykle pojawia się wiele opcji rozwiązania konfliktu, które wcześniej nie były widoczne.

6) Identyfikacja i ocena alternatywnych rozwiązań. Zanim grupa zdecyduje się na pojedynczy sposób działania, najlepiej jest zbadać wiele opcji lub alternatywnych rozwiązań. Jest to niezwykle ważne w sporach wielostronnych, ponieważ jest mało prawdopodobne, aby jakakolwiek pojedyncza opcja zadowalała wszystkie strony w równym stopniu. Należy zachęcać strony do opracowywania kreatywnych opcji, które zaspokoją interesy ich i innych stron. W miarę badania większej liczby opcji, strony stają się zdolne do myślenia w kategoriach kompromisów i rozpoznawania szeregu możliwych rozwiązań.

Istnieją różne techniki badania alternatywnych rozwiązań. Jedną z najbardziej powszechnych jest burza mózgów, kiedy strony są zachęcane do myślenia o tak wielu opcjach, jak to możliwe, bez oceniania żadnej z nich na początku. Czasami odbywa się to w dużej grupie, innym razem w małych grupach roboczych, w których różne grupy osób zajmują się różnymi kwestiami lub różnymi aspektami ogólnego problemu. W ten sposób wiele części problemu może być badanych jednocześnie. Następnie podgrupy składają sobie nawzajem raporty.

Wysiłek jest podejmowany w celu opracowania nowych, wzajemnie korzystnych podejść, a nie powtarzania tych samych podejść, które już wcześniej były na stole. Po tym, jak strony stworzą listę alternatyw, są one dokładnie analizowane w celu określenia kosztów i korzyści każdej z nich (z punktu widzenia każdej ze stron), a także barier w realizacji.

Wiele procesów budowania konsensusu dotyczy kwestii technicznych, w których fakty naukowe są sporne. W takim przypadku często pomaga posiadanie jednej lub więcej podgrup zaangażowanych w jakiś rodzaj wspólnego ćwiczenia w ustalaniu faktów, zaprojektowanego w celu zastąpienia „nauki przeciwstawnej”, w której jeden ekspert zaprzecza drugiemu ekspertowi, „nauką konsensualną”, w której eksperci przeciwstawnych stron pracują razem lub z neutralnym ekspertem, aby dojść do jakiegoś wspólnego porozumienia w sprawie spornych faktów technicznych. Chociaż rozstrzyganie faktów technicznych rzadko rozwiązuje porozumienie, ponieważ kwestie wartości są nadal przedmiotem debaty, usuwa to jedną główną przeszkodę na drodze do rozwiązania.) Podejmowanie decyzji: Ostatecznie wybór zawęża się do jednego podejścia, które jest dopracowane, często poprzez pojedynczy tekst negocjacyjny, aż wszystkie strony przy stole wyrażą zgodę. Tak więc budowanie konsensusu różni się od podejmowania decyzji w oparciu o zasadę większości w tym sensie, że wszyscy zaangażowani muszą zgodzić się z ostateczną decyzją – nie ma głosowania.

8) Zatwierdzenie porozumienia: Negocjatorzy następnie zabierają porozumienie z powrotem do swoich okręgów wyborczych i próbują uzyskać jego zatwierdzenie. Jest to jeden z najtrudniejszych etapów, ponieważ okręgi wyborcze nie były zaangażowane w trwający proces i często nie osiągnęły poziomu zrozumienia lub zaufania niezbędnego do zrozumienia, dlaczego jest to najlepsze możliwe porozumienie, jakie mogą uzyskać. Negocjatorzy muszą być w stanie dokładnie wyjaśnić, dlaczego ugoda została sporządzona w taki sposób i dlaczego zgoda na nią jest korzystna dla okręgów wyborczych. Jeśli któraś z grup reprezentowanych w procesie budowania konsensusu nie zgodzi się na tym etapie, prawdopodobnie odmówi podpisania porozumienia, a ono samo może się rozpaść. Interesariusze mogą być w stanie pomóc sobie nawzajem w opracowaniu strategii przekonywania swoich grup wyborczych do zalet porozumienia. Niezależnie od tego, jak zostanie to zrobione, ważne jest, aby zainteresowane strony rozumiały kompromisy, których dokonano. Jeśli tego nie zrobią, jest prawdopodobne, że porozumienie zostanie kiedyś zerwane. Ważne jest również, aby interesariusze uzyskali poparcie osób odpowiedzialnych za wdrożenie porozumienia, często agencji rządowych.

9) Wdrożenie: Jest to ostatnia faza budowania konsensusu. Budowanie konsensusu często prowadzi do twórczych i mocnych porozumień, ale wdrażanie tych porozumień jest zupełnie odrębnym zadaniem. Jeśli nie zwróci się uwagi na pewne kwestie podczas fazy wdrażania, porozumienia mogą się rozpaść. Kwestie te obejmują budowanie poparcia wśród wyborców i innych osób, na które porozumienie ma wpływ, monitorowanie porozumienia i zapewnienie jego przestrzegania. Grupa wypracowująca konsensus powinna być zaangażowana w ten aspekt realizacji, aby mieć pewność, że porozumienie jest realizowane zgodnie z jej wyobrażeniami. Jeśli nie jest, lub istnieją poważne przeszkody, grupa może następnie wrócić razem, aby rozwiązać nowe problemy.

Monitorowanie często wymaga pewnego rodzaju formalnej struktury lub organizacji, aby być skuteczną metodą rozwiązywania przyszłych problemów. Można jednak utworzyć komitet, w skład którego wejdą przedstawiciele wszystkich grup interesariuszy, aby zająć się i rozwiązywać pytania w przyszłości. Jedną z wielkich zalet procesów konsensusu jest to, że poprawiają one relacje między przeciwnikami na tyle, że takie komitety monitorujące i wykonawcze zwykle odnoszą sukces. Tak więc, chociaż nieprzewidziane problemy nieuchronnie się rozwijają, zwykle można je rozwiązać.

Determinanty sukcesu i kryteria oceny

Istnieją cztery podstawowe determinanty udanego procesu konsensusu.

• Po pierwsze, interesariusze muszą być współzależni, tak że żaden z nich nie może samodzielnie osiągnąć tego, co grupa będzie w stanie osiągnąć dzięki współpracy. Musi istnieć bodziec dla ludzi, aby pracowali razem i współpracowali. Jeśli ktoś może zaspokoić swoje interesy bez grupy, prawdopodobnie to zrobi.
• Po drugie, uczestnicy muszą radzić sobie ze swoimi różnicami w konstruktywny sposób. Oznacza to, że różnice w wartościach, potrzebach i interesach muszą być rozpoznane, przepracowane i uszanowane. Wymaga to udziału interesariuszy w „dobrej wierze”, ponieważ destrukcyjne próby podważenia odmiennych interesów jednej ze stron prawdopodobnie spowodują załamanie się procesu.
• Po trzecie, musi istnieć wspólna lub grupowa własność podjętych decyzji. Uczestnicy procesu budowania konsensusu muszą zgadzać się na ostateczne decyzje i być gotowi do ich samodzielnego wdrożenia.
• Po czwarte, budowanie konsensusu lub współpraca muszą być procesem emergentnym. Innymi słowy, decyzje i wyniki współpracy z interesariuszami muszą być realizowane w sposób elastyczny. Sposób, w jaki grupa pracuje razem musi ewoluować w czasie, tak aby nie stał się statycznym podejściem do rozwiązywania problemów. Jeśli proces współpracy jest udany, pojawiają się nowe rozwiązania, których żadna ze stron nie mogłaby przewidzieć ani wdrożyć samodzielnie.

Na bardziej szczegółowym poziomie istnieją dalsze kryteria, według których można ocenić sukces i skuteczność budowania konsensusu. Kryteria te należą do dwóch głównych kategorii oceny – procesu i wyników. Kryteria te służą jako idealne wytyczne i nie wszystkie będą idealnie spełnione przez wszystkie wysiłki budowania konsensusu, udane czy nie. Kryteria procesowe koncentrują się na naturze procesu konsensusu, a im więcej z tych kryteriów spełnia proces, tym większe prawdopodobieństwo jego powodzenia. Budowanie konsensusu powinno być również oceniane pod kątem rodzaju i jakości rezultatów, jakie przynosi. Ocenie powinny podlegać zarówno wyniki krótko-, jak i długoterminowe. Ponownie, im więcej kryteriów jest spełnionych przez wyniki, tym bardziej udany jest proces konsensusu.

Kryteria procesu

• Proces obejmował przedstawicieli wszystkich istotnych i znacząco różnych interesów.
• Jest napędzany przez cel, który jest praktyczny i podzielany przez grupę.
• Jest samoorganizowany przez uczestników.
• Postępuje zgodnie z zasadami cywilnej, pełnej szacunku rozmowy twarzą w twarz.
• Adaptuje i włącza wysokiej jakości informacje – osobiste doświadczenia, fakty i dane.
• Zachęca uczestników do kwestionowania założeń, kreatywności i poszukiwania alternatyw.
• Utrzymuje uczestników przy stole, zaangażowanych i uczących się.
• Dąży do konsensusu tylko po tym, jak dyskusje w pełni zbadają kwestie i interesy, a znaczne wysiłki zostały podjęte w celu znalezienia twórczych odpowiedzi na różnice.

Kryteria oceny wyników

• Proces doprowadził do zawarcia wysokiej jakości porozumienia, które spełniło interesy wszystkich zainteresowanych stron.
• Porównał się korzystnie z innymi metodami planowania lub podejmowania decyzji pod względem kosztów i korzyści.
• Wyprodukował wykonalne propozycje z perspektywy politycznej, ekonomicznej i społecznej.
• Wytworzył kreatywne pomysły działań.
• Uczestnicy zyskali wiedzę i zrozumienie.
• Wytworzył nowe relacje osobiste i robocze oraz kapitał społeczny i polityczny wśród uczestników.
• Wytworzył informacje i analizy, które interesariusze rozumieją i akceptują jako dokładne.
• Uczenie się i wiedza wytworzone w ramach procesu konsensusu były dzielone przez innych poza bezpośrednią grupą.
• Wywołało to efekty drugiego rzędu, wykraczające poza porozumienia lub postawy wypracowane w procesie, takie jak zmiany w zachowaniach i działaniach, partnerstwa typu spin-off, działania oparte na współpracy, nowe praktyki, a nawet nowe instytucje.
• Wywołało to praktyki i instytucje, które były zarówno elastyczne jak i połączone w sieć, co pozwoliło społeczności na bardziej kreatywne reagowanie na zmiany i konflikty.
• Wywołało to rezultaty, które zostały uznane za sprawiedliwe.
• Wyniki wydawały się służyć wspólnemu dobru lub interesowi publicznemu.
• Wyniki przyczyniły się do trwałości systemów naturalnych i społecznych.

Korzyści z budowania konsensusu

Kilka korzyści może wynikać z właściwego zastosowania procesów budowania konsensusu do rozwiązywania problemów wielostronnych. Prawdopodobnie najważniejszą korzyścią płynącą ze współpracy jest to, że zwiększa ona jakość rozwiązań opracowywanych przez strony. Dzieje się tak, ponieważ rozwiązania są oparte na kompleksowej analizie problemu. Każda ze stron ma inną perspektywę i dlatego bierze się pod uwagę o wiele więcej aspektów, niż gdyby kilku ekspertów lub kilka wybranych osób opracowywało rozwiązanie na własną rękę. Ta różnorodność perspektyw może prowadzić do innowacyjnych rozwiązań. Ponadto zwiększa się zdolność grupy do reagowania na problem, ponieważ interesariusze mogą wykorzystać szereg zasobów do jego rozwiązania. Włączenie wszystkich zainteresowanych stron może również zminimalizować szanse na impas lub impas.

Budowanie konsensusu gwarantuje, że interesy wszystkich stron będą chronione. Jest to możliwe, ponieważ uczestnicy sami podejmują ostateczne decyzje. Każda strona ma szansę upewnić się, że jej interesy są reprezentowane w porozumieniu i są częścią podpisywania porozumienia. W rezultacie interesariusze mają prawo własności do wyników procesów budowania konsensusu.

Inne korzyści z budowania konsensusu obejmują fakt, że osoby najlepiej znające dany problem będą mogły uczestniczyć w jego rozwiązywaniu. Jest to często lepsze niż posiadanie przedstawiciela, który jest odsunięty od problemu, pracującego nad jego rozwiązaniem. Możliwość uczestniczenia w procesie rozwiązywania problemu zwiększy również akceptację rozwiązania i chęć jego wdrożenia. Proces partycypacyjny może również pomóc wzmocnić relacje pomiędzy interesariuszami, którzy wcześniej byli przeciwnikami. Budowanie konsensusu może również zaoszczędzić pieniądze, które mogły zostać wydane na przykład na sprawy sądowe. Wreszcie, grupa interesariuszy może opracować mechanizmy radzenia sobie z podobnymi problemami w przyszłości.

Lawrence Susskind, „An Alternative to Robert’s Rules of Order for Groups, Organizations, and Ad Hoc Assemblies that Want to Operate By Consensus,” w The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, and Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 6.

Ta sekcja jest oparta na dyskusji przedstawionej w rozdziale pierwszym książki Barbary Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, and (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989).

Gray, 7

Tekst i informacje o Protokole Montrealskim można znaleźć na stronie internetowej Programu Środowiskowego ONZ: http://www.unep.org/ozone/montreal.shtml?(Accessed Sept 27, 2003).

Punkty w tej sekcji zostały zaczerpnięte z: Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 10.

Procesem tym był Denver Metropolitan Water Roundtable, który został zwołany przez gubernatora Richarda Lamma w 1980 roku. Krótkie studium przypadku tego wysiłku znajduje się w Carpenter i Kennedy, Resolving Public Disputes. (San Francisco: Jossey Bass, 1988), 48-49.

Tamże, 58.

Tamże, 87-91.

Informacje w części „Determinanty sukcesu” pochodzą z: Gray, Barbara. 1989. Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 11-16.

Patrz dyskusja na temat BATNA w tej bazie wiedzy.

Pomysły w powyższym akapicie i następujących po nim punktach pochodzą z Judith E. Innes, ” Evaluating Consensus Building ,” In The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, and Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 647-654.

Ta część jest zaczerpnięta z Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 21-23.

Użyj następujących elementów, aby zacytować ten artykuł:
Burgess, Heidi i Brad Spangler. „Consensus Building.” Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess i Heidi Burgess. Conflict Information Consortium, University of Colorado, Boulder. Posted: Wrzesień 2003 <http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building>.

.