Procurement of Supply Chain? Wat is het verschil? En moet er een verschil zijn?

Wanneer we met leidinggevenden binnen de ruimte praten, begint het gesprek meestal met definitiekwesties: hebben we het hier over logistiek? Of contracten? Welke pet moet ik opzetten?

Maar hoe verschillend zijn deze rollen? En hoe verschillend zouden ze moeten zijn?

Ik sprak onlangs met een verkoper van een technologieleverancier die me vertelde hoe moeilijk het is om met grote organisaties te werken. Hij verkoopt diensten die interessant zijn voor zowel supply chain teams als inkoopafdelingen. Hij verkoopt echter maar aan één afdeling. En wanneer het product is geïnstalleerd, wordt de informatie niet gedeeld met de andere.

Zelden verkoopt hij aan beide tegelijk. In feite duurt het enkele jaren voordat deze muren naar beneden komen. Zodra de scheidslijnen zijn verdwenen, kan zijn technologie volgens hem echte waarde voor zijn klant gaan toevoegen.

Het is een interessant neveneffect dat een technologie die aan een enkele afdeling wordt verkocht, het bedrijf daadwerkelijk kan helpen samen te brengen en de silo’s waaronder het gebukt gaat, ter discussie kan stellen. Mijn collega gelooft dat het zijn gereedschap is dat de organisatie in staat stelt de overeenkomsten in rollen te zien en een geheel nieuwe manier van samenwerken te beginnen. Voor het eerst zagen zij hun overlappende belangen. Misschien is het verschil tussen ‘inkoop’ en ‘supply chain’ in de praktijk niet zo relevant.

Wat betekenen deze termen?

In het algemeen verwijst supply chain naar de post-contractuele fase, die logistieke kwesties en zaken met betrekking tot leveranciers in de lagere niveaus (de leveranciers van de leveranciers) omvat. Inkoop wordt vaak beschouwd als precontractueel, met betrekking tot sourcing en onderhandeling.

Maar naarmate bedrijven geavanceerder zijn geworden in hun mogelijkheden, zijn de verschillen tussen deze twee praktijken echter samengesmolten. Degenen die op zoek zijn naar nieuwe leveranciers denken dieper in de post-contractuele realiteit en logistici beginnen terug te koppelen naar degenen die zich bezighouden met sourcing.

Het gebrek aan overzicht onthult ook veel andere problemen binnen de organisatorische governance. Productieafdelingen zijn zelden aangesloten op leveranciersgegevens. Belangrijke inkomende orders die onverwachte vertragingen oplopen, zijn vaak pas bekend bij productieteams wanneer het te laat is om noodplannen uit te voeren.

De oplossing voor veel van deze problemen wordt aangeprezen als ‘cross-functionele teams’. Deze teams verzamelen vertegenwoordigers van een aantal functies en afdelingen in een enkele taakgroep om aan een gezamenlijk doel te werken. Vroeger stonden deze bekend als comités, maar dat is bijna een vies woord in het bedrijfslevenjargon en een meer ingewikkeld alternatief verving de term.

De cross-functionele teams hebben tot taak informatie te delen en activiteiten te coördineren tussen verschillende afdelingen. Bij het managen van organisaties met 10.000 hoofden, verspreid over tientallen landen, kan dit een aanzienlijke uitdaging zijn.

Ondanks de naamsverandering kunnen de groeperingen echter vaak lijden aan dezelfde tekortkomingen van comités: gebrek aan richting, eindeloos overleg en weinig verantwoordelijkheid.

Een alternatief voor het probleem van de silo kan zijn om de praktijk van het opdelen van de supply chain en inkoopfuncties als afzonderlijke beesten te laten vallen. Misschien kunnen we op deze manier meer cross-functioneel denken aanmoedigen door de opvatting van inkoop en supply chain management als afzonderlijke entiteiten ter discussie te stellen en een begin te maken met het samenvoegen van de twee.

Inkoop en supply chain management zijn misschien verschillende componenten in een bredere waardeketen, maar ze spreken over hetzelfde doel: het beheren van relaties met derde partijen op een efficiënte en effectieve manier. Middelen om waarde voor de organisatie te creëren kunnen voortkomen uit leveranciersontwikkeling of logistieke re-engineering of misschien een meer collaboratieve benadering van onderhandelingen. De bottom-line van het bedrijf ziet niet het verschil van wie de waarde heeft geleverd, maar hoe het is gecreëerd.

Inkoop en supply chain moeten worden beschouwd als onderdeel van dezelfde operationele focus. Om de een te begrijpen zonder de ander is op zijn best onverlicht en, op zijn slechtst, kan een gemiste kans zijn.

Volg mij op Twitter of LinkedIn. Bekijk mijn website.