Mastering Strategic Management – 1e Canadese editie

Goede bedrijfsleiders creëren een visie, verwoorden de visie, bezitten de visie hartstochtelijk, en drijven deze onophoudelijk naar de voltooiing.

-Jack Welch, voormalig CEO van General Electric

Er zijn veel vaardigheden en bekwaamheden die effectieve strategische leiders zoals Howard Schultz onderscheiden van slechte strategische leiders. Één van hen is de bekwaamheid om werknemers te inspireren om hard te werken om de prestatie van hun organisatie te verbeteren. Effectieve strategische leiders zijn in staat om werknemers te overtuigen om verheven ambities te omhelzen en de organisatie vooruit te helpen. Daarentegen hebben slechte strategische leiders moeite om hun mensen te verenigen en hun collectieve energie in een positieve, gerichte richting te kanaliseren.

Zoals het citaat van Jack Welch suggereert, is een visie één van de belangrijkste hulpmiddelen waarover leidinggevenden beschikken om de mensen in een organisatie te inspireren (Figuur 2.2 “The Big Picture: Organizational Vision”). De visie van een organisatie beschrijft wat de organisatie hoopt te worden in de toekomst. Goed geconstrueerde visies verwoorden duidelijk de aspiraties van een organisatie. De missie van Google is om de informatie van de wereld te organiseren en universeel toegankelijk en nuttig te maken (Edwards, 2012). Google breidt zijn missie uit met een opsomming van “Tien dingen die we weten”, waaronder “Focus op de gebruiker en al het andere zal volgen”, “Het is het beste om één ding echt, echt goed te doen” en “Snel is beter dan langzaam” (Google Inc., 2014).

Deze korte maar krachtige verklaring benadrukt verschillende doelen die belangrijk zijn voor Google, waaronder uitmuntendheid in klantenservice, en het stellen van hoge eisen aan medewerkers en de producten van Google. De merkmissie van McDonald’s is “de favoriete plek en manier van eten van onze klanten te zijn. Onze wereldwijde activiteiten zijn afgestemd op een wereldwijde strategie genaamd het Plan to Win, waarin een uitzonderlijke klantervaring centraal staat – Mensen, Producten, Plaats, Prijs en Promotie. Wij streven ernaar onze activiteiten voortdurend te verbeteren en de ervaring van onze klanten te verbeteren.” Om effectief te zijn, moet deze missieverklaring doorsijpelen naar alle medewerkers en hen inspireren om die missie over te nemen. (Edwards, 2012).

Een beperking van dergelijke allesomvattende doelen is dat frontlinie- en operationele medewerkers zich niet zullen verhouden tot of verbinden met de doelen, en zich zullen afkeren van het proces – flavour of the month…. De CEO/het managementteam dat de doelstellingen op hoog niveau effectief kan vertalen naar activiteiten in de praktijk, zal veel succes hebben bij het betrekken van het personeel! Natuurlijk is ook van het management een sterk element van walk-the-talk vereist.

De resultaten van een enquête onder 1.500 leidinggevenden illustreren hoe de noodzaak om een inspirerende visie te creëren een enorme uitdaging vormt voor leidinggevenden. Op de vraag naar de belangrijkste kenmerken van effectieve strategische leiders, noemde 98 procent van de leidinggevenden “een sterk gevoel voor visie” als eerste. Tegelijkertijd had 90 procent van de executives ernstige twijfels over hun eigen vermogen om een visie te creëren. Het is dan ook geen verrassing dat veel organisaties geen formele visie hebben. Veel organisaties die wel een visie hebben, merken dat de werknemers de visie niet omarmen en nastreven. Het hebben van een goed geformuleerde visie die door werknemers wordt omarmd kan daarom een organisatie een voorsprong geven op zijn rivalen.

Missieverklaringen

Bij WestJet, ontwikkelden Clive Beddoe en zijn team zijn missieverklaring: “Om het leven van iedereen in WestJet’s wereld te verrijken door het verstrekken van veilige, vriendelijke en betaalbare vliegreizen.” Een missie zoals die van WestJet geeft de bestaansreden van een organisatie aan. Goed geschreven missieverklaringen leggen effectief de identiteit van een organisatie vast en geven antwoord op de fundamentele vraag “Wie zijn wij?” Terwijl een visie naar de toekomst kijkt, bevat een missie de belangrijkste elementen uit het verleden en heden van de organisatie.

Organisaties hebben de steun nodig van hun belangrijkste stakeholders, zoals werknemers, eigenaren, leveranciers en klanten, als ze willen floreren. Een missieverklaring die belanghebbenden erbij betrekt, helpt hen te begrijpen waarom zij de organisatie moeten steunen en maakt duidelijk welke belangrijke rol of welk doel de organisatie in de samenleving speelt – ook wel een “social license to operate” genoemd. De missie van Google, bijvoorbeeld, is “om de informatie van de wereld te organiseren en universeel toegankelijk en nuttig te maken”. Google streefde deze missie in zijn begindagen na door een zeer populaire internetzoekmachine te ontwikkelen. Het bedrijf blijft zijn missie vervullen via verschillende strategische acties, waaronder het aanbieden van zijn internetbrowser Google Chrome aan de online gemeenschap, het aanbieden van gratis e-mail via zijn Gmail-dienst, en het online beschikbaar maken van boeken om in te bladeren.

In de oudheid zei Aesop: “Verenigd staan we, verdeeld vallen we.” Dit biedt een nuttige manier om na te denken over de relatie tussen visie en missie. Leidinggevenden vragen om moeilijkheden als de visie en de missie van hun organisatie verdeeld zijn door de nadruk te leggen op verschillende domeinen. Sommige universiteiten zijn in deze val gelopen. Veel grote openbare universiteiten werden eind 1800 opgericht met een missie die gericht was op het onderwijzen van burgers. Naarmate de 20e eeuw vorderde, werd het creëren van wetenschappelijke kennis via onderzoek echter steeds belangrijker voor deze universiteiten. Veel voorzitters van universiteiten reageerden hierop door visies te creëren die gericht waren op het opbouwen van het wetenschappelijke prestige van hun scholen. Dit creëerde een dilemma voor professoren: Moesten zij het grootste deel van hun tijd en energie besteden aan het onderwijzen van studenten (zoals de missie vereiste) of aan hun onderzoekstudies (zoals ambitieuze voorzitters via hun visies eisten)? Sommige universiteiten worstelen ook vandaag nog met deze afweging en blijven tegen zichzelf verdeelde huizen. Kortom, een organisatie is effectiever in de mate dat haar visie en missie de inspanningen van haar medewerkers in dezelfde richting sturen.

Het nastreven van de Visie en Missie door SMART Doelen

De visie en missie van een organisatie bieden samen een breed, algemeen gevoel van de richting van de organisatie. Om naar het bereiken van deze algemene aspiraties toe te werken, moeten organisaties ook doelen creëren – kleinere doelen die duidelijke en tastbare richtlijnen moeten geven aan werknemers wanneer zij hun werk dagelijks uitvoeren. De meest effectieve doelen zijn die welke

Specifiek,

Maatbaar,

Aannemelijk,

Realistisch, en

Tijdgebonden.

Een gemakkelijke manier om deze dimensies te onthouden is door de eerste letter van elk woord te combineren tot één woord: SMART (Figuur 2.4 “SMART-doelstellingen maken”). Werknemers zijn in een veel betere positie om te slagen in de mate dat de doelstellingen van een organisatie SMART zijn. Een doelstelling is specifiek als ze expliciet is in plaats van vaag. De visie van WestJet is: “In 2016 zal WestJet een van de vijf meest succesvolle internationale luchtvaartmaatschappijen ter wereld zijn en onze gasten een vriendelijke, zorgzame ervaring bieden die vliegreizen voor altijd zal veranderen.”

Een doel is meetbaar in de mate dat kan worden gekwantificeerd of het doel is bereikt. Het doel van WestJet om in 2016 een van de vijf meest succesvolle internationale luchtvaartmaatschappijen ter wereld te zijn, biedt een zeer eenvoudige en duidelijke meetbaarheid: Of WestJet staat in 2016 in de top vijf of niet.

Een doel is agressief als het bereiken ervan een aanzienlijke (in tegenstelling tot een gemakkelijke) uitdaging voor de organisatie vormt. Een reeks onderzoekstudies heeft aangetoond dat de prestatie het sterkst is wanneer de doelstellingen uitdagend maar haalbaar zijn. Dergelijke doelen dwingen mensen om de grenzen van hun kunnen te testen en te verleggen. Dit kan resulteren in het bereiken van verrassende hoogten.

WestJet heeft toegezegd op verantwoorde wijze te groeien en ervoor te zorgen dat het een ecologisch duurzame luchtvaartmaatschappij is, en ondersteunt de IATA-doelstelling van koolstofneutrale groei in haar sector na 2020. WestJet exploiteert al een van de modernste en zuinigste vloten in Noord-Amerika.

Het bereiken van koolstofneutrale groei zal een uitdaging zijn voor WestJet die de gecombineerde inspanningen vereist van de luchtvaartmaatschappij en haar toeleveringspartners, zoals vliegtuigfabrikanten, luchthavens en de overheid. In 2012 meldde WestJet: “Onze aanzienlijke investeringen in vloot en technologie hebben de brandstofefficiëntie van onze vliegtuigen sterk verbeterd en ons vermogen om onze activiteiten kosteneffectiever uit te voeren. Tussen 2000 en 2012 hebben we onze brandstofefficiëntie met 44,8 procent per tonkilometer verbeterd. De resulterende brandstofbesparingen staan gelijk aan de hoeveelheid brandstof die zou zijn gebruikt om een Boeing Next-Generation 737 ongeveer 44.135 keer van Calgary naar Toronto en terug te laten vliegen (op basis van ons brandstofverbruik in 2012).” (Quigley, 1994)

Het is nuttig om te weten dat gemakkelijk haalbare doelen niet alleen gemakkelijk zijn, maar dat ze de neiging hebben om de algehele motivatie en inspanning van werknemers te ondermijnen.Michelangelo zei: “Het grotere gevaar voor de meesten van ons ligt niet in het stellen van ons doel te hoog en te kort schieten, maar in het stellen van ons doel te laag, en ons doel bereiken.” Denk aan een situatie waarin je het zo goed hebt gedaan in een cursus dat je maar een score van 60 procent op het eindexamen nodig hebt om een A voor de cursus te verdienen. Het is begrijpelijk dat weinig studenten onder deze omstandigheden hard genoeg zouden studeren om 90 procent of 100 procent te halen voor het eindexamen. Op dezelfde manier stimuleert het stellen van organisatiedoelen die gemakkelijk te bereiken zijn werknemers om net hard genoeg te werken om de doelen te bereiken.

Het is verleidelijk om deze logica en denkwijze uit te breiden en te concluderen dat het stellen van bijna onmogelijke doelen een nog grotere inspanning en prestatie van het personeel zal stimuleren. Mensen handelen echter rationeel en hebben de neiging ontmoedigd te raken en op te geven wanneer ze worden geconfronteerd met doelen die realistisch gezien weinig kans hebben om te worden bereikt. Als Starbucks bijvoorbeeld een tijdsbestek van een jaar had vastgesteld om weer een aandelenkoers van $35 te bereiken, zou dat hoon hebben opgeroepen. Het bedrijf kon eenvoudigweg niet zo snel worden omgebogen. Evenzo, als WestJet als doel had gesteld de brandstofefficiëntie met 100% te verbeteren, zouden de werknemers van WestJet dit waarschijnlijk niet omarmen. Doelen moeten dus ook realistisch zijn, dat wil zeggen dat het bereiken ervan haalbaar is.

De meesten van ons hebben ondervonden dat deadlines motiverend zijn en dat ze je helpen je werktijd te structureren. Hetzelfde geldt voor organisaties, wat tot de conclusie leidt dat doelen tijdgebonden moeten zijn door het stellen van deadlines. WestJet heeft zich ten doel gesteld om in 2020 een cumulatieve verbetering van 45 procent in brandstofefficiëntie te hebben bereikt voor onze 737-vloot, in vergelijking met het basisjaar 2000. (WestJet, 2012)

De periode nadat een belangrijk doel is bereikt, wordt vaak over het hoofd gezien, maar is van cruciaal belang. Gaat een organisatie op haar lauweren rusten of gaat ze nieuwe uitdagingen aan? Starbucks geeft een illustratief voorbeeld. In 2011, na een opknapbeurt van de winkels en diensten van het bedrijf, lag de aandelenkoers rond de 35 dollar. Begin 2014 lag de koers rond de $70.

Edwards, A. (2012). Mission Statements-World’s Top 10 Brands. Opgehaald van http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Tien dingen waarvan we weten dat ze waar zijn. Opgehaald van https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Visie: How leaders develop it, share it, and sustain it. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd. (2012). WestJet 2012 Global Reporting Initiative rapport . Opgehaald van https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Afbeelding beschrijvingen

Figuur 2.2 afbeelding beschrijving: The Big Picture: Organizational Vision.

De visie van een organisatie beschrijft wat de organisatie in de toekomst hoopt te worden. Visies benadrukken de waarden en aspiraties die in het hart van de organisatie liggen. Hoewel visieverklaringen het potentieel hebben om werknemers, klanten en andere belanghebbenden te inspireren, zijn visieverklaringen betrekkelijk zeldzaam en zijn goede visies nog zeldzamer. Hieronder volgen enkele van de visies die vandaag door bedrijven worden nagestreefd.

• Alcoa – het beste bedrijf ter wereld zijn – in de ogen van onze klanten, aandeelhouders, gemeenschappen en mensen.
• Avon – het bedrijf zijn dat de behoeften van vrouwen aan producten, diensten en zelfontplooiing het best begrijpt en bevredigt – wereldwijd.
• Chevron – het wereldwijde energiebedrijf zijn dat het meest wordt bewonderd om zijn mensen, partnerschap en prestaties.
• Google – een perfecte zoekmachine ontwikkelen.
• Kraft Foods – mensen over de hele wereld helpen beter te eten en te leven.
• Proctor and Gamble – het beste bedrijf voor consumentenproducten en -diensten ter wereld zijn, en als zodanig worden erkend.

Figuur 2.3 beeldbeschrijving: Missies.

Terwijl een visie beschrijft wat een organisatie in de toekomst wenst te worden, is de missie van een organisatie gegrond in het verleden en heden. Een missie schetst de bestaansreden van de organisatie en legt uit welke rol zij in de samenleving speelt. Een goed geformuleerde missie legt de identiteit van de organisatie vast en helpt de fundamentele vraag te beantwoorden “wie zijn wij?” Praktisch gezien legt een missieverklaring aan de belangrijkste belanghebbenden uit waarom zij de organisatie zouden moeten steunen. De volgende voorbeelden illustreren het verband tussen organisaties en de behoeften van hun belangrijkste stakeholders.

• Harley Davidson: wij vervullen dromen door de ervaring van motorrijden, door motorrijders en het grote publiek een groeiende lijn motorfietsen en merkproducten en -diensten in geselecteerde marktsegmenten aan te bieden.
• Westjet: om het leven van iedereen in de wereld van Westjet te verrijken door het aanbieden van veilige, vriendelijke en betaalbare vliegreizen.
• Starbucks: om de menselijke geest te inspireren en te voeden – één persoon, één kopje en één buurt tegelijk. Het is altijd geweest, en zal altijd zijn, over gelijkheid.
• Mountain Equipment Co-op: we helpen mensen genieten van de voordelen van zelfrijdende wildernis-georiënteerde recreatie.
• Fender Musical Instrument: om de verwachtingen van muziekliefhebbers wereldwijd te overtreffen.

Figuur 2.4 beeldbeschrijving: Creating SMART Goals.

Terwijl missies en visies een algemeen gevoel geven van de richting van de organisatie, zijn doelen smallere doelen die duidelijke en tastbare richtlijnen moeten geven aan werknemers. De meest effectieve doelstellingen zijn die welke SMART (specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden) zijn. SMART-doelstellingen helpen duidelijkheid, transparantie en verantwoordelijkheid te verschaffen. De doelstelling van Westjet is “het leven van iedereen in de wereld van Westjet te verrijken door veilige, vriendelijke en betaalbare vliegreizen aan te bieden. In 2016 willen we tot de top vijf luchtvaartmaatschappijen in de wereld behoren, gemeten aan de hand van belangrijke maatstaven zoals punctualiteit, veiligheid, winstgevendheid en tevredenheid van de gasten.

De doelstellingen van Westjet passen in het SMART acroniem.

• Specifiek: Westjet streeft ernaar tot de top vijf van internationale luchtvaartmaatschappijen te behoren. Daarentegen zou “de beste” vaag zijn, waardoor het moeilijk is te bepalen of een doel daadwerkelijk wordt bereikt.
• Maatbaar: Westjet identificeert de belangrijkste metrics: on-time prestaties, veiligheid, winstgevendheid en gasttevredenheid. Westjet is in staat zijn vooruitgang ten opzichte van zijn doelen te meten.
• Aannemelijk: Westjet noemt de prestaties tot nu toe bij het werken aan de doelen. Een reeks onderzoeken toont aan dat prestaties het best zijn wanneer doelen uitdagend maar haalbaar zijn.
• Realistisch: Westjet steunt de doelstellingen van de International Air Transport Association (IATA) voor een cumulatieve wereldwijde gemiddelde verbetering van de brandstofefficiëntie van 1,5 procent per jaar tot 2020. Het bereiken van een doel moet haalbaar zijn voor werknemers om het te omarmen.
• Tijdgebonden: De tijdslijn van Westjet is “In 2016”. Deadlines zijn motiverend en ze creëren verantwoordelijkheid.