Kevin Johnson, CEO van Starbucks, over werk, plezier en, jawel, koffie

Hoe is Kevin Johnson, die al heel lang in de technologiesector werkt, uiteindelijk CEO van Starbucks geworden? De reis begon in 2012, toen bij Johnson, toen CEO van Juniper Networks, huidkanker werd geconstateerd. Maandenlang moest hij steeds doktersafspraken afzeggen en verzetten, tot hij zich uiteindelijk afvroeg: “Waarom geef ik voorrang aan een zakelijke verplichting boven een gezondheidsprioriteit die fataal kan zijn?” Hij nam ontslag om meer tijd door te brengen met zijn vrouw, familie en vrienden.

Toen ik hem vorige week sprak, zei Johnson dat hij toen een nieuwe regel voor zichzelf had gemaakt: hij zou alleen dingen doen die hem vreugde brachten. Een paar jaar later nodigde Howard Schultz, op dat moment de CEO van Starbucks, Johnson uit voor een lunch. Al snel kwam hij bij het bedrijf werken en in 2017 werd hij de CEO en President. “En dus zit ik hier bij Starbucks,” zei Johnson, “iets te doen waarvan ik denk dat het vreugdevol is met mensen van wie ik hou.” Wat volgt is een bewerkte versie van ons gesprek.

HBR: Dat is een verbazingwekkend verhaal. Ik vraag me af, hebben mensen zeggen tegen je, “OK, nou dat is makkelijk als je CEO van een groot tech-bedrijf geweest. Maar ik kan dat niet doen. ” Kan het nastreven van vreugde een leidraad zijn voor iedereen in het bedrijfsleven op elk niveau?

JOHNSON: Ik denk dat iedereen het kan doen. Maar het vergt wel een reis van zelf-ontdekking. Om echt authentiek te zijn, moet je je kwetsbaar opstellen en dat moet van binnenuit beginnen. Begrijpen waarom je in elkaar zit zoals je in elkaar zit, en welke levenservaringen je gevormd hebben, en wat echt belangrijk voor je is. En dan, als je eenmaal op dat punt bent aangekomen, althans in mijn geval, was het bevrijdend.

Hoe was het om een oprichter-CEO op te volgen en in het bijzonder een zeer zichtbare oprichter-CEO, in uw geval Howard Schultz?

Vaak is de meest significante overgang die een bedrijf zal doormaken, van wat ik oprichter-geleide naar oprichter-geïnspireerde noem. Als het dan ook nog een iconisch wereldwijd consumentenmerk is, wordt het nog moeilijker. Als het een iconisch wereldwijd consumentenmerk is met een charismatische oprichter die het gezicht van het bedrijf is, gaat de moeilijkheidsgraad nog eens 10x omhoog.

Ongeveer drie jaar geleden, de avond voordat we de publieke aankondiging deden dat Howard uit de rol van CEO zou stappen en ik hem zou opvolgen, sloten we onze Pike Place-winkel vroegtijdig. Nu, de Pike Place winkel was de allereerste Starbucks winkel in Seattle. Die avond zaten Howard, ikzelf en het managementteam samen op de harde houten vloer waar miljoenen en miljoenen klanten en Starbucks partners in de loop der decennia overheen hebben gelopen. En we deelden verhalen. En op een gegeven moment, stond Howard op, reikte in zijn zak, en haalde er een sleutel uit. En hij zei, “Kevin dit is mijn persoonlijke sleutel van de Pike Place winkel. Het is een sleutel die ik al tientallen jaren bij me draag. En ik wil je deze sleutel geven als een symbool van deze overgang.” Ik draag die sleutel bij me waar ik ook ga. Omdat die sleutel een symbool is van de verantwoordelijkheid die ik heb – om te weten wat ik uit het verleden moet bewaren en om de moed te hebben om moedig opnieuw in de toekomst te investeren. Want als we niet opnieuw uitvinden en verbeelden zal de wereld aan ons voorbijgaan.

Een indruk die mensen hebben is dat Howard beslissingen meer vanuit zijn gevoel nam en dat u, misschien met uw ingenieursopleiding, meer een procesmens bent. Klinkt dat eerlijk? Ja, ik ben waarschijnlijk meer analytisch en ik erken het. Ik heb geen drie en een halve decennia institutionele kennis zoals Howard heeft en ik probeer ook niet te doen alsof ik dat wel heb. Ik maak gebruik van gegevens om beslissingen te onderbouwen, maar ik geloof ook in een gedistribueerd leiderschapsmodel. En dus, gaat het niet over mij. Het gaat over ons team. Het bedienen van meer dan honderd miljoen klanten per week, een gedistribueerd leiderschapsmodel met duidelijke verantwoordelijkheid, het gebruik van analyses en gegevens om de beslissingen die we nemen te helpen onderbouwen, het heeft voor ons gewerkt.

Wat zijn een of twee van de moeilijkste beslissingen die u hebt genomen sinds u bent binnengekomen?

We hebben het bedrijf fundamenteel gestroomlijnd om ons in staat te stellen ons te concentreren op de belangrijkste prioriteiten, en dat heeft een hele reeks beslissingen met zich meegebracht. Bijvoorbeeld, we hadden twee thee merken. Dus hebben we Tazo thee verkocht aan Unilever en onze energie gestoken in Teavana. We hebben besloten om de 300 Teavana speciaalzaken te sluiten en de Starbucks winkel te gebruiken als de plek waar we Teavana zouden versterken. We hebben ook een aantal van onze wereldwijde markten omgeschakeld naar markten met een licentie, waardoor die markten sneller zullen groeien dan we zouden hebben gedaan.

De moeilijkste beslissing was ongeveer een jaar geleden. Om het bedrijf te stroomlijnen en ons in een positie te brengen om het tempo van innovatie te versnellen, moesten we enkele functies consolideren en enkele banen schrappen. Dat is verreweg de moeilijkste beslissing die je moet nemen.

Je opent in China gemiddeld elke 15 uur een winkel. Dus, je bent groot, maar je hebt ook veel rivalen, waaronder een vrij grote, Luckin Coffee. Hoe win je in een steeds concurrerender markt als China?

De manier waarop we in China winnen is dezelfde manier waarop we in elke markt winnen, inclusief de VS. We creëren een klantervaring die is gebaseerd op menselijke verbindingen, via koffie. Aan het eind van de dag, onderscheiden we ons door onze koffie. We onderscheiden ons door het vakmanschap dat we in die koffie stoppen. We onderscheiden ons op het comfort dat we bieden in onze winkels, meer en meer met het gemak van mobiel bestellen en bezorgen.

In China introduceren we een theedrinkende cultuur bij de koffie. Dat trekt veel concurrenten aan. In veel opzichten, versnelt dat gewoon de adoptie van koffie in China. En dat is goed voor de industrie en dat is goed voor Starbucks. China biedt een fenomenale kans op de lange termijn.

Met de handelsspanningen tussen de VS en China, maakt u zich zorgen dat er een terugslag kan zijn voor Amerikaanse merken zoals het uwe? U bent wereldwijd, maar u bent ook een Amerikaans symbool.

Tot nu toe hebben we geen materiële gevolgen gezien van de geopolitieke handelssituatie tussen de V.S. en China. Dat gezegd hebbende, beseffen we dat we niet immuun zijn voor geopolitieke situaties. We hebben een strategische beslissing genomen. En we zijn eraan toegewijd voor de lange termijn.

Waarom is er niet meer aan de hand in India? Na een succesvolle lancering, bent u in iets van 11 steden met slechts ongeveer 150 verkooppunten. Waarom zijn de groeiplannen niet ambitieuzer?

We zijn India binnengekomen in een joint venture met de Tata Group. Ze zijn geweldige partners voor ons geweest. En we blijven uitbreiden en groeien. Maar om het in de juiste context te plaatsen, ik was twee maanden geleden in Peking om onze 20e verjaardag in China te vieren. We hebben lessen geleerd over hoe we het merk Starbucks tot leven kunnen brengen op een manier die aanslaat bij de consumenten in dat land. En dus spelen we het lange-termijn spel. Over twintig jaar kijken we terug en zeggen we dat India nog zo’n belangrijke markt voor Starbucks is.

Gezien je technische achtergrond, hoe kan Starbucks profiteren van opkomende technologieën zoals kunstmatige intelligentie en virtuele realiteit en tegelijkertijd de authentieke, menselijke Starbucks-ervaring behouden waar je het over had?

Er zijn twee transformerende elementen voor de hedendaagse detailhandel. De eerste is dat je een klantervaring moet creëren in je bakstenen winkel om het een bestemming te maken. En je moet die ervaring uit te breiden tot een digitale relatie met de klant. En als je er niet in slaagt om beide te doen, zul je worstelen.

We hebben hier bij Starbucks een project dat we Deep Brew noemen. Het is ons technisch team dat de machine-leren bouwt die de aanbiedingen personaliseert voor elke klant op hun mobiele apparaat. Als de klant naar de drive-thru gaat, zal Deep Brew nu beginnen met het plaatsen van persoonlijke aanbevelingen op het digitale menubord.

We gebruiken nu ook machine learning om het onderhoud van koffiemachines te plannen, zuivel in winkelkoelkasten te volgen en inventaris en verzending te beheren. Alle dingen die we automatiseren, maken onze partners in de winkels vrij om meer tijd met klanten door te brengen. Dat is een belangrijk onderdeel van onze digitale strategie.

Hoe ga je om met het dilemma tussen het juiste doen en de druk om je cijfers te halen?

Het begint met het feit dat onze reden om een bedrijf te zijn veel verder gaat dan het nastreven van winst. Wij waren een van de eersten die deeltijdwerkers van 20 uur per week of meer voordelen voor de gezondheidszorg boden. We geven iedereen die bij Starbucks werkt aandelen in het bedrijf. We noemen ze partners. We luisteren naar onze partners over wat we kunnen doen om in hen te investeren. We richten ons op wat we kunnen doen om kansen te creëren.

Ten tweede richten we ons erop om van koffie het eerste duurzame landbouwproduct te maken. Dus investeren we in agronomisch onderzoek en delen dat met koffieboeren over de hele wereld. Dan is er ons werk om composteerbare recycleerbare bekers te vinden en plastic rietjes te elimineren in onze winkels. En dan uiteindelijk het exploiteren van die winkels op een duurzame manier.

En ik geef krediet aan Howard en alle leiders die voor mij kwamen. Dat is hoe ze dit bedrijf hebben opgezet en dat is waarom ik er altijd alles aan zal doen om trouw te blijven aan de missie en de waarden.

Heb je bewijs dat je sociale agenda een onderscheidende factor is die je helpt te winnen?

Wel, we weten dat onze retentiepercentages hoger zijn dan het gemiddelde in de industrie. En we weten dat als we partners meer behouden, dat hen in staat stelt om hun klanten beter te kennen en ermee in contact te komen. Dat verhoogt op zijn beurt de band met de klant en de frequentie en het verlangen om bij Starbucks te besteden.

Wat is uw persoonlijke ochtendkoffieroutine?

Ik ben een vrij vroege vogel. Ik ga meestal naar de Starbucks in de buurt van mijn huis, en ik bestel een driedubbele espresso met slechts een scheutje heet water. Dus technisch gezien is het een Americano, maar het is vooral espresso. Ik lees het nieuws, bekijk de ochtendverkoop en check mijn e-mail. Als ik op kantoor kom, heb ik meestal een Franse pers. Nu beginnen we elke vergadering met het ritueel van een koffieproeverij. Ik kan drie of vier koffies proeven gedurende de dag voor een vergadering.

Dus, je bent behoorlijk opgewonden op dit moment.

Ja, ik denk dat ik een soort van op mijn gemiddelde opgewonden snelheid zit op dit moment.