Het merk van binnenuit verkopen
On oktober 20, 2021 by adminWanneer u aan marketing denkt, denkt u waarschijnlijk aan marketing voor uw klanten: hoe kunt u meer mensen overhalen te kopen wat u verkoopt? Maar een andere “markt” is net zo belangrijk: uw medewerkers, precies de mensen die het merk tot leven kunnen brengen bij uw klanten. Toch hebben mijn collega’s en ik bij het helpen van leidinggevenden bij het ontwikkelen en uitvoeren van branding-campagnes geconstateerd dat bedrijven deze kritische achterban heel vaak negeren.
Waarom is interne marketing zo belangrijk? Ten eerste omdat het de beste manier is om werknemers te helpen een krachtige emotionele band te leggen met de producten en diensten die u verkoopt. Zonder die verbinding zullen werknemers de verwachtingen die door uw reclame worden gesteld, waarschijnlijk ondermijnen. In sommige gevallen komt dat omdat ze gewoon niet begrijpen wat u het publiek hebt beloofd, zodat ze uiteindelijk tegenstrijdig gaan werken. In andere gevallen kan het zijn dat ze niet echt geloven in het merk en voelen zich niet betrokken of, erger nog, vijandig tegenover het bedrijf. We hebben ontdekt dat wanneer mensen om het merk geven en erin geloven, ze gemotiveerd zijn om harder te werken en hun loyaliteit aan het bedrijf toeneemt. Werknemers worden verenigd en geïnspireerd door een gemeenschappelijk gevoel van doel en identiteit.
Helaas wordt interne marketing in de meeste bedrijven slecht of helemaal niet uitgevoerd. Terwijl leidinggevenden de noodzaak erkennen om mensen op de hoogte te houden van de strategie en richting van het bedrijf, begrijpen slechts weinigen de noodzaak om werknemers te overtuigen van de kracht van het merk – ze beschouwen het als een gegeven. Bovendien beschikken de mensen die belast zijn met de interne communicatie, doorgaans HR-professionals, niet over de marketingvaardigheden om succesvol te communiceren. Informatie wordt uitgedeeld aan werknemers in de vorm van memo’s, nieuwsbrieven, enzovoort, maar het is niet ontworpen om hen te overtuigen van de uniciteit van het merk van het bedrijf. De marketingafdeling kan zich er af en toe mee bemoeien om de werknemers te vertellen over een nieuwe reclamecampagne of merkinspanningen. Maar de bedoeling is meestal om mensen te vertellen wat het bedrijf doet, niet om ze te verkopen op de ideeën.
We hebben ontdekt dat door het toepassen van veel van de principes van consumentenreclame op interne communicatie, leiders medewerkers kunnen begeleiden naar een beter begrip van, en zelfs een passie voor, de merkvisie. Door deze principes toe te passen kunnen werknemers de visie “leven” in hun dagelijkse activiteiten. En als medewerkers die visie leven, is de kans veel groter dat klanten het bedrijf ervaren op een manier die consistent is met wat u hebt beloofd. Ik zal de principes van interne marketing op de volgende pagina’s uiteenzetten.
Principe 1
Kies uw moment
De meeste mensen hebben een beperkte tolerantie voor veranderingsinitiatieven, en branding- en visioning-oefeningen vormen daarop geen uitzondering. Maar op bepaalde keerpunten, momenten waarop het bedrijf een fundamentele uitdaging of verandering doormaakt, zijn werknemers op zoek naar richting en staan ze relatief open voor deze initiatieven. Dergelijke momenten kunnen zowel positieve als negatieve energie opwekken – enthousiasme voor nieuwe programma’s of onproductieve geruchtenstroom. Omslagpunten zijn dus ideale gelegenheden voor een internal branding campagne; managers kunnen de energie van mensen in een positieve richting sturen door duidelijk en levendig te verwoorden wat het bedrijf zo bijzonder maakt. We hebben namelijk ontdekt dat internal branding inspanningen die worden gelanceerd zonder het momentum dat zo’n momentum kan genereren, bijna altijd mislukken. Zonder een natuurlijk keerpunt moeten managers die het merk intern willen versterken, zo’n moment fabriceren, misschien door een nieuwe marketingstrategie te lanceren.
British Petroleum greep zo’n kans toen het fuseerde met Amoco en daarna ARCO. Het bedrijf kreeg een nieuwe naam: BP, een nieuw logo en een campagne voor het personeel en het publiek, waarin het verklaarde “verder te gaan dan aardolie”. Het bedrijf herpositioneerde zijn merk en zette zijn identiteit als oliemaatschappij opzij om een energiebedrijf te worden, waarbij het veranderde van een oude, gesloten onderneming in een open, samenwerkende, nieuw-economische onderneming. Deze breuk met het verleden gaf de werknemers van elk van de oorspronkelijke bedrijven een nieuwe en onderscheidende identiteit. Uit een enquête die na de lancering van de interne merkcampagne werd gehouden, bleek dat 76% van de werknemers positief tegenover het nieuwe merk stond, dat 80% zich bewust was van de merkwaarden die de nieuwe merkboodschappen vormden, en dat maar liefst 90% van mening was dat het bedrijf de goede kant op ging.
De komst van nieuw leiderschap is een ander geschikt moment voor interne rebranding. Het personeel verwacht meteen iets te horen van een nieuwe leider en staat meestal open voor nieuwe ideeën op zulke momenten. Carly Fiorina maakte gebruik van deze mogelijkheid toen ze Hewlett-Packard overnam. Ze nam een persoonlijk belang in de branding strategie en speelde een actieve rol. Om haar betrokkenheid te tonen, verscheen Fiorina in reclamespotjes, waarin werd beweerd dat “de oorspronkelijke start-up zich weer als een start-up zal gedragen”. De nieuwe slogan van het bedrijf, “Invent,” werd een mantra binnen het bedrijf, en de garage van medeoprichter Bill Hewlett, waar hij en Dave Packard hun eerste uitvindingen deden, werd een symbool in zowel de interne als externe communicatie. Een nieuwe leider die het erfgoed van het bedrijf herontdekte, bracht een golf van energie in de hele organisatie teweeg.
Op vergelijkbare wijze maakte Arthur Martinez, toen hij in 1992 CEO van Sears werd, gebruik van zijn nieuwe rol om werknemers te stimuleren en te focussen, door marketinginstrumenten te gebruiken zoals enquêtes, focusgroepen en een nieuwe slogan om het bedrijf uit een verkoopdip te trekken. Het werkte: De verkoop trok aan, en het moreel ook.
Maar je moment kiezen betekent ook weten wanneer je je moet terugtrekken. Martinez en andere Sears leidinggevenden, energiek door hun succes, voerden de campagne op in de jaren die volgden. Ze wisten niet wanneer ze het goed genoeg moesten laten rusten, en tegen 1998 werden de werknemers zo overstelpt met marketingmateriaal dat ze zich verward en losgekoppeld begonnen te voelen. Er ontstond een klassiek geval van initiatiefmoeheid toen het personeel op de werkvloer werd overspoeld met berichten die weinig relevant waren voor hun afdelingen, enquête na enquête invulde en veel verkooptijd verloor met het bijwonen van talloze trainingscursussen. Een gefrustreerde leidinggevende verscheen op een vergadering met een kruiwagen vol memo’s, vragenlijsten en instructievideo’s ter waarde van een maand. Het moment was duidelijk voorbij. Dus, op de jaarvergadering van dat jaar, in een paradoxale poging om de energie van 1993 terug te vinden, kondigde de CEO aan dat er “geen nieuwe initiatieven, geen nieuwe grote ideeën” zouden komen. Deze back-to-basics aanpak kwam als een opluchting voor de werknemers en gaf hen nieuwe energie rond de klantenservicethema’s die ze vijf jaar eerder hadden omarmd. Vandaag de dag onderhoudt het bedrijf een consistente stroom van interne marketinginitiatieven op een laag niveau, maar heeft het interne campagnes ingeperkt om een passender tempo te bereiken.
Principe 2
Link interne en externe marketing
Werknemers moeten dezelfde boodschappen horen die u naar de markt stuurt. Bij de meeste bedrijven, echter, zijn interne en externe communicatie vaak niet op elkaar afgestemd. Dit kan zeer verwarrend zijn, en het bedreigt de perceptie van werknemers over de integriteit van het bedrijf: Het management vertelt hen het ene, maar naar buiten toe wordt een andere boodschap uitgedragen. Een ziektekostenverzekeraar adverteerde bijvoorbeeld dat het welzijn van patiënten de eerste prioriteit van het bedrijf was, terwijl werknemers te horen kregen dat hun belangrijkste doel was om de waarde van hun aandelenopties te verhogen door kostenbesparingen. En een grote financiële dienstverlener vertelde zijn klanten dat het zijn focus aan het verleggen was van financiële detailhandelaar naar financieel adviseur, maar een jaar later bleek uit onderzoek dat de klantervaring met het bedrijf niet was veranderd. Het bleek dat de bedrijfsleiders zich niet hadden ingespannen om de verandering intern te verkopen, dus werknemers waren nog steeds transacties aan het uitvoeren en hadden hun gedrag niet aangepast aan hun nieuwe rol van adviseur.
Werknemers in staat stellen om aan de verwachtingen van de klant te voldoen, is natuurlijk belangrijk, maar het is niet de enige reden waarom een bedrijf interne en externe boodschappen op elkaar moet afstemmen. Een andere reden is om het bedrijf te helpen doelen te bereiken die anders misschien buiten bereik zouden liggen. Toen IBM in 1997 zijn e-business-campagne lanceerde (waarvan algemeen wordt aangenomen dat die het imago van het bedrijf heeft verbeterd), koos het ervoor om onderzoek te negeren waaruit bleek dat consumenten niet voorbereid waren om IBM te omarmen als leider in e-business. Hoewel dit voor de buitenwereld leek op een externe marketinginspanning, gebruikte IBM de campagne ook om werknemers op één lijn te krijgen rond het idee van Internet als de toekomst van de technologie. De interne campagne veranderde de manier waarop werknemers dachten over alles wat ze deden, van hoe ze producten benoemden tot hoe ze het personeel organiseerden tot hoe ze de verkoop aanpakten. De campagne was vooral succesvol omdat het werknemers een gevoel van richting en doel gaf, waardoor ze weer vertrouwen kregen in het vermogen van IBM om de toekomst te voorspellen en de technologische industrie te leiden. Vandaag de dag blijkt uit onderzoek dat mensen de term “e-business” vier keer zo vaak associëren met IBM dan met de naaste concurrent, Microsoft.
Het type “two-way branding” dat IBM met zoveel succes voerde, versterkt beide kanten van de vergelijking. Interne marketing wordt sterker omdat het kan putten uit dezelfde “grote idee” als reclame. Consumentenmarketing wordt sterker omdat de boodschappen worden ontwikkeld op basis van het gedrag en de attitudes van de werknemers, alsook op basis van de sterke punten en de capaciteiten van het bedrijf – de thema’s worden zelfs ontleend aan de ziel van het bedrijf zelf. Dit proces kan resulteren in een meer onderscheidende reclame idee, omdat marketeers zijn meer kans om een boodschap die uniek is voor het bedrijf te creëren.
Misschien nog belangrijker, door rekening te houden met werknemers, kan een bedrijf voorkomen dat het creëren van een boodschap die niet resoneert met het personeel of, erger nog, een die bouwt wrok. In 1996 schoof United Airlines zijn slogan “Come Fly the Friendly Skies” in de ijskast toen uit een enquête bleek hoe diep de wrok van klanten tegen de luchtvaartindustrie was. In een poging om de tekortkomingen van de sector toe te geven, lanceerde United een nieuwe campagne, “Rising”, waarin het probeerde zich te onderscheiden door slechte service te erkennen en stapsgewijze verbeteringen te beloven, zoals betere maaltijden. Hoewel dit een logisch uitgangspunt was voor de campagne gezien de teneur van de tijd, was een campagne die zich richtte op de afkeer van klanten van vliegen zeer ontmoedigend voor het personeel. De wrok van het personeel maakte het uiteindelijk onmogelijk voor United om de beloofde verbeteringen door te voeren, wat op zijn beurt de “Rising”-belofte ondermijnde. Drie jaar later besloot United dat de weerstand van het personeel het succes van de campagne ondermijnde en trok de campagne in. Het is sindsdien overgestapt op een meer inclusieve merkboodschap met de lijn “United”, die beide doelgroepen kunnen omarmen. Hier, een fundamenteel principe van reclame-find en adres een klant zorg-faalde United, omdat het geen rekening gehouden met de interne markt.
Wanneer het gaat om de uitvoering, de meest voorkomende en effectieve manier om interne en externe marketing campagnes te koppelen is het creëren van externe reclame die zich richt op beide doelgroepen. IBM gebruikte deze tactiek zeer effectief toen het zijn e-business-campagne lanceerde. Het bedrijf plaatste een advertentie van acht pagina’s in de Wall Street Journal waarin het zijn nieuwe visie uiteenzette, een boodschap die zowel op klanten als op interne belanghebbenden was gericht. Dit is een dure manier om de aandacht te trekken, maar als het spaarzaam wordt gebruikt, is het de krachtigste vorm van communicatie; in feite hoef je het maar één keer te doen om het door iedereen in het bedrijf te laten lezen. Er is ook een symbolisch voordeel. Een dergelijke tactiek geeft aan dat het bedrijf zijn belofte zeer serieus neemt; het geeft ook transparantie aan – dezelfde boodschap gaat uit naar beide doelgroepen.
Advertising is niet de enige manier om interne en externe marketing te koppelen. Bij Nike heeft een aantal senior executives nu de extra titel van “Corporate Storyteller.” Ze vermijden opzettelijk verhalen over financiële successen en concentreren zich op parabels over “gewoon doen”, die de reclamecampagnes van het bedrijf weerspiegelen en versterken. Eén verhaal vertelt bijvoorbeeld hoe de legendarische coach en medeoprichter van Nike, Bill Bowerman, in een poging om een betere schoen voor zijn team te maken, rubber in het wafelijzer van de familie goot, waardoor het prototype van Nike’s beroemde Wafelzool ontstond. Door over dergelijke inventieve zetten te praten, hoopt het bedrijf de geest van innovatie die zijn reclamecampagnes kenmerkt, levend te houden binnen het bedrijf.
Maar terwijl hun boodschappen op elkaar moeten worden afgestemd, moeten bedrijven ook de externe beloften een beetje voor laten lopen op de interne realiteit. Dergelijke beloften zijn een stimulans voor werknemers en geven hen iets om na te leven. In de jaren ’80 veranderde Ford “Quality Is Job 1” van een interne slogan in een consumentenslogan als reactie op de dreiging van goedkopere, betrouwbaardere Japanse auto’s. Ford deed dit voordat de claim volledig gerechtvaardigd was, maar door deze in de publieke arena te plaatsen, gaf het werknemers een stimulans om de Japanners te evenaren. Als de belofte echter te ver vooruit wordt geschoven, verliest ze haar geloofwaardigheid. Toen het geplaagde British Rail een campagne lanceerde om verbeteringen in de dienstverlening aan te kondigen onder de noemer “We’re Getting There”, deed het dat voorbarig. Door de aandacht te vestigen op de kloof tussen de belofte en de realiteit, leidde dit tot vernietigende berichtgeving in de pers. Dit heeft op zijn beurt het personeel gedemoraliseerd, dat terecht trots was geweest op de vooruitgang die zij hadden geboekt.
Principe 3
Breng het Merk Levend voor Medewerkers
Het doel van een internal branding campagne is zeer vergelijkbaar met dat van een externe campagne: het creëren van een emotionele verbinding met uw bedrijf die een bepaalde ervaring overstijgt. In het geval van medewerkers, wilt u ook dat de verbinding de manier waarop zij hun werk benaderen beïnvloedt, zelfs als ze geen interactie hebben met klanten. Je wilt dat ze de merkvisie in hun hoofd hebben en dat ze bij elke beslissing die ze nemen overwegen of ze het merk al dan niet ondersteunen. Hoe doet u dat? Ongeveer op dezelfde manier als bij het cultiveren van de band met externe doelgroepen. U moet een professionele merkcampagne plannen en uitvoeren om de boodschappen te introduceren en uit te leggen en ze vervolgens te versterken door het merk in het weefsel van het bedrijf te verweven. De boodschappen moeten worden gericht op de “touch-points” van de medewerkers, de dagelijkse interacties die van invloed zijn op de manier waarop mensen de werkplek ervaren.
Een professionele branding-campagne is precies wat het klinkt. Het heeft de vorm van een consumer branding-campagne, met een reeks fasen die begint met onderzoek en doorgaat met de planning en uitvoering van een communicatiestrategie die is ontworpen om uw medewerkers te overtuigen van de verdiensten en geloofwaardigheid van uw merk. En het ontwerpen en uitvoeren van deze campagne moet de verantwoordelijkheid van de marketingafdeling zijn. De marketingmensen hebben de nodige vaardigheden, zij begrijpen de context rond de externe campagne, en, misschien het belangrijkste, zij zijn in een unieke positie om de interne campagne af te stemmen op de externe campagne.
Marktonderzoek is een gegeven voor elke consumentenmarketingcampagne, maar bedrijven investeren zelden in dergelijk onderzoek wanneer hun werknemers het publiek zijn. Bedrijven kunnen voor de interne markt veel van dezelfde instrumenten gebruiken die zij voor consumenten zouden gebruiken: focusgroepen, diepte-interviews, en enquêtes. Zij kunnen hun bevindingen vervolgens in kaart brengen om een totaalbeeld van de cultuur te creëren dat laat zien waar de verschillende subculturen zich bevinden en hoe de informatie door de organisatie stroomt. Waarom zoveel moeite doen? Omdat organisaties, als ze eenmaal weten wat mensen bezighoudt, hun campagnes daarop kunnen afstemmen.
Miller Brewing Company nam de houding van werknemers heel serieus toen het een nieuwe interne merkcampagne lanceerde, gericht op het verbeteren van het moreel onder werknemers. Het bedrijf voerde een diepgaand onderzoek uit, waaruit bleek dat werknemers erg trots waren op de brouwtraditie van het bedrijf, gemythologiseerd door verhalen zoals dat van oprichter Frederick Miller die in 1855 het gist in zijn zak uit Duitsland meenam. De interne campagne werd een viering van de passie van de werknemers voor lekker bier. Groter dan levensgrote posters van werknemers versierden de brouwerijen en beeldden de werknemers af als bedrijfshelden. Het bedrijf verspreidde ook materiaal dat de campagne versterkte, waaronder een boek over de roeping van het brouwen en T-shirts met het opschrift “I Make Miller Time”. In overeenstemming met Principe 2 beïnvloedden en weerspiegelden deze interne bevindingen de externe consumentenreclame van Miller, die voortbouwde op het erfgoed van het merk op het gebied van vakmanschap. In de nieuwe tv-commercials praten werknemers tegen de camera om hun passie voor Miller bier uit te drukken. Een bijkomend voordeel van intern onderzoek: Door verhalen zoals die van Frederick Miller te verzamelen, kunnen organisaties er zeker van zijn dat de folklore van het bedrijf niet de deur uitloopt wanneer langetermijnwerknemers vertrekken – waardoor de cultuur wordt behouden voor toekomstige generaties werknemers.
Na onderzoek is de volgende fase het plannen van de campagne, een volwaardige communicatiestrategie zoals die van Miller die een consumentenmarketingstrategie weerspiegelt. Bij het denken over de campagne, top executives moeten eerst een aantal belangrijke vragen beantwoorden: Wat vinden de werknemers van het bedrijf? Wat willen we dat ze denken? Wat zal hen hiervan overtuigen? En waarom zouden ze ons geloven? Als deze vragen zijn beantwoord, kan het werk van het creëren van communicatiemateriaal beginnen.
Helaas is de manier waarop de meeste bedrijven deze taak benaderen zo algemeen, zo ver verwijderd van de frontlinie realiteit van het bedrijf, en, eerlijk gezegd, zo saai, dat alleen al het vooruitzicht van de campagne en de nieuwe koffiemokken waarschijnlijk een collectieve kreun zal uitlokken, of, erger nog, bespotting bij de waterkoeler. Om het natuurlijke cynisme van de mensen te overwinnen, moeten de campagne en het communicatiemateriaal de werknemers aanspreken en moeten ze putten uit de ziel van het bedrijf, door te weerspiegelen en te versterken wat de mensen belangrijk vinden en waarom ze ’s morgens naar het werk komen. Het materiaal moet vrij zijn van jargon en grootspraak en moet zich richten op de essentie van het bedrijf.
Om effectief te zijn, moet dit materiaal net zo creatief en opvallend zijn als het materiaal dat u aan een extern publiek levert. Net als in een reclamecampagne voor consumenten, moet u uw publiek verrassen en charmeren. Dit is een taak van overtuiging, niet van informatie, en droge, levenloze materialen zullen snel op de plank belanden of worden weggegooid. (Voor suggesties over het maken van deze materialen meeslepend en nuttig voor werknemers, zie de zijbalk “Hoe te om communicatiematerialen te creëren Werknemers zullen eigenlijk gebruiken”).
Wanneer het aankomt op het overbrengen van de boodschap, is het verleidelijk om een memo, een video of een pakket kleurrijk materiaal te versturen en te denken dat het klaar is, maar er is geen substituut voor persoonlijk contact op het hoogste niveau van de organisatie. Sterker nog, het falen om op persoonlijk niveau te communiceren kan de meest geavanceerde en dure rebranding campagne ondermijnen. De mislukking van de fusie van Deutsche Bank en Dresdner Bank in 2000 kan gedeeltelijk worden toegeschreven aan het falen van het management om de investeringsbankiers van Deutsche te overtuigen van de visie over hoe het nieuwe gefuseerde bedrijf zou concurreren. Veel belangrijke werknemers vertrokken, en de dreiging van een massale staking dwong Deutsche om van de deal af te zien na aanzienlijke schade aan de aandelenkoers van beide bedrijven.
Het is de moeite waard op te merken dat onderzoek dat in een vroeg stadium wordt uitgevoerd, zijn vruchten kan afwerpen wanneer het op de uitvoering aankomt. Als u bijvoorbeeld een subcultuur van weerstand hebt geïdentificeerd, kunt u extra aandacht besteden aan de weerstanden wanneer u het merk uitrolt. Of als je hebt geleerd wie de meest invloedrijke medewerkers zijn – degenen die de houding van de mensen om hen heen vormen – dan kun je je direct op die medewerkers richten, en als je ze aan boord krijgt, kunnen ze helpen het merk uit te dragen.
De laatste fase van een branding campagne is feedback en deelname van het doelpubliek. Voor grote, geografisch diverse organisaties kan het bedrijfsintranet een uitstekende facilitator van communicatie en interactie zijn. We hebben zelfs ontdekt dat in bedrijven die intranetten niet gebruiken voor een openhartige dialoog, werknemers zich onvermijdelijk wenden tot externe websites zoals de Vault om te klagen over het bedrijf. Accenture begreep dat risico toen het in januari 2001 een rebranding doorvoerde. Het creëerde een interactieve website om mensen in staat te stellen vragen te stellen en de antwoorden te bekijken op vragen die anderen hadden geplaatst. Joe Forehand, CEO van Accenture, plaatst ook een feedbackknop op elk intern bericht dat hij naar medewerkers stuurt en reageert persoonlijk op elke vraag of suggestie.
Vooralsnog is het potentieel van dit medium echter niet benut. Er is geen reden, bijvoorbeeld, waarom de voorzitter niet af en toe een “open haard praatje” kan Webcasten, een mogelijkheid, waarvan de vorige generaties managers niet hebben durven dromen. Maar laat het web geen vervanging worden voor face time of een wandeling door de gangen: Fireside chats kunnen worden uitgezonden naar verschillende bedrijfslocaties, zodat iedereen tegelijk kan deelnemen, maar de leider moet zich niet in zijn of haar kantoor verschansen om de boodschap over te brengen.
Fireside chats kunnen onderdeel worden van een inspanning om de branding in het weefsel van de organisatie te verweven. Aangezien het niet haalbaar is om een reeks grote campagnes te voeren – het is duur en werknemers beginnen ze uit te schakelen – moet het bedrijf alles in het werk stellen om de branding in de dagelijkse ervaringen op te nemen, zodat werknemers het merk te allen tijde “beleven”. Dergelijke touchpoints voor medewerkers zijn een afspiegeling van de touchpoints voor consumenten die bekend zijn geworden in consumentenmarketing, waarbij elk punt van interactie met de consument een kans is om het merk te versterken. (Enkele van de beste voorbeelden van consumentencontactpunten zijn winkels zoals Niketown of de bestelwagens en uniformen van UPS, die opzettelijk naar het leger zijn gestyled om discipline en punctualiteit uit te drukken.)
De meest voor de hand liggende plaats om te beginnen is de fysieke ruimte van het bedrijf. Toen Condé Nast de architect Frank Gehry vroeg een cafetaria te ontwerpen voor de kantoren (waar onder meer Vogue en Vanity Fair zijn gevestigd), gebruikte hij gebogen glaspanelen om de kijk- en kijkcultuur van de wereld van modetijdschriften te weerspiegelen. Nike viert zijn erfgoed en toewijding aan atleten door de belangrijkste punten op de bedrijfscampus te vernoemen naar sportlegendes: Bowerman Drive leidt naar de campus, waar je het Joe Paterno Child Development Center en het Bo Jackson Fitness Center vindt.
Bedrijven kunnen het merk ook heel effectief versterken via het bedrijfsbeleid. Quality Bicycle Products, dat 195 mensen in dienst heeft in de buitenwijken van Minneapolis, heeft als onderdeel van zijn visieverklaring een verbintenis opgenomen om het milieu te beschermen. Om de visie tot leven te brengen voor de mensen die er werken, biedt het bedrijf een financiële beloning: Werknemers die binnen een straal van tien mijl van het bedrijf wonen, krijgen $2 per dag om naar het werk te fietsen, te carpoolen of de bus te nemen. Het geld wordt uitbetaald in tegoeden voor de producten van het bedrijf. Wervings- en aanwervingsbeleid zijn andere gebieden die als aanknopingspunten kunnen dienen. Hollywood Video, dat zijn passie voor films ziet als zijn differentiatie van de mammoetketen Blockbuster, eist dat werknemers kennis van en enthousiasme voor films tonen. Southwest Airlines staat erom bekend dat het tijdens sollicitatiegesprekken de persoonlijkheid van kandidaten streng beoordeelt. Het beoordeelt alle potentiële werknemers, van piloten tot monteurs, op een schaal van één tot vijf op zeven eigenschappen die overeenkomen met de kernwaarden van het merk. Terwijl andere bedrijven misschien alleen meer traditionele waarden zoals eerlijkheid of verantwoordelijkheid in overweging nemen, behoudt Southwest zijn unieke merkpersoonlijkheid door alleen mensen aan te nemen die perfect bij het bedrijf passen.
Door de merkvisie in deze contactmomenten met de medewerkers te integreren, inculceren bedrijven de visie na verloop van tijd in de ervaring van de medewerkers, in die mate dat merkgetrouw gedrag instinctief wordt. Apple is een duidelijk voorbeeld, net als Disney en Virgin Airlines. Het is geen toeval dat, ondanks de formidabele uitdagingen van de PC-wereld, er nog steeds wijdverbreide Apple-ijver is, zowel binnen als buiten het bedrijf.
Door de merkboodschappen in de dagelijkse ervaringen van de werknemers te verweven, kunnen managers ervoor zorgen dat on-brand gedrag instinctief wordt.
Midden van de druk om nieuwe producten te ontwikkelen en de kosten uit de activiteiten te persen, wordt interne marketing gemakkelijk over het hoofd gezien. Immers, in tijden van financiële stress worden zelfs externe marketingbudgetten onder de loep genomen, ondanks het welbekende feit dat externe marketing belangrijk is. Maar het is een waarheid als een koe dat als werknemers niet om hun bedrijf geven, ze uiteindelijk zullen bijdragen aan de ondergang ervan. En het is aan u om hen een reden te geven om erom te geven.
Geef een antwoord