Dienstenmarketing

Het argument dat diensten andere marketingstrategieën vereisen, is gebaseerd op het inzicht dat diensten fundamenteel verschillen van goederen en dat dienstenmarketing andere modellen vereist om de marketing van diensten aan klanten te begrijpen. De “marketingmix” (ook bekend als de vier P’s) is een basisconcept in marketing en heeft sinds de jaren zestig de zogenaamde managementbenadering bepaald. De marketingmix of het marketingprogramma wordt opgevat als de “reeks marketinginstrumenten die het bedrijf gebruikt om zijn marketingdoelstellingen op de doelmarkt na te streven”. De traditionele marketingmix verwijst naar vier brede niveaus van marketingbeslissing, namelijk: product, prijs, promotie, en plaats.

Uitgebreide en gewijzigde marketingmixEdit

De zeven P’s van dienstenmarketing

Het vooruitzicht om de marketingmix voor diensten uit te breiden en te wijzigen kwam voor het eerst op tijdens de inaugurele AMA Conferentie gewijd aan Dienstenmarketing in 1981, en bouwde voort op eerdere theoretische werken die wezen op vele belangrijke beperkingen van het 4 P’s concept. Collectief gezien, geven de documenten die op die conferentie werden voorgesteld aan dat de dienstenmarketeers nadachten over een herziening van de algemene marketingmix, gebaseerd op een inzicht dat de diensten fundamenteel

• verschillend waren aan producten, en daarom andere hulpmiddelen en strategieën vereisten. Op de Conferentie van Marketing van Diensten in 1981, stelden Booms en Bitner een model van zeven P’s voor, bestaande uit de originele vier P’s plus proces, mensen en fysieke bewijzen, als zijnde meer toepasselijk voor dienstenmarketing. Sindsdien zijn er een aantal verschillende voorstellen geweest voor een dienstenmarketingmix (met verschillende aantallen P’s – 6 P’s, 7 P’s, 8 P’s, 9 P’s en soms meer). Het model van 7 P’s heeft wijdverspreide aanvaarding bereikt, in die mate dat sommige theoretici ervoor hebben gepleit om het 7 P’s raamwerk dat door Booms en Bitner wordt voorgesteld op producten toe te passen als vervanging voor de vier P’s.

De uitgebreide marketingmix voor diensten is meer dan de eenvoudige toevoeging van drie extra P’s. Het wijzigt ook de traditionele mix van product, prijs, plaats en promotie voor een superieure toepassing op diensten.

ProductEdit

Visualisatie van het totale concept van het dienstverleningsproduct

Dienstverleningsproducten worden geconceptualiseerd als bestaande uit een bundeling van materiële en immateriële elementen:

Kerndienst: de basisreden voor het bedrijf; datgene wat problemen van consumenten oplost Aanvullende goederen en diensten: vullen het kernproduct aan of voegen er waarde aan toe en helpen de dienst te onderscheiden van concurrenten (bijv.b.v. raadpleging, bewaring, gastvrijheid, uitzonderingen) Faciliterende diensten: (soms leveringsdiensten genoemd): Vergemakkelijken de levering en consumptie van de kerndienst (zijn essentieel voor de levering) (bv. informatieverstrekking, orderopname, facturering, betaalmethoden) Ondersteunende diensten: ondersteunen de kern en zouden kunnen worden geëlimineerd zonder de kern te destabiliseren.

Het onderscheid tussen aanvullende en faciliterende diensten varieert, afhankelijk van de aard van de dienst. Zo zou bijvoorbeeld de verstrekking van koffie en thee in een bank als ondersteunende dienst worden beschouwd, maar in een bed & breakfast-faciliteit als faciliterende dienst. Of een element als faciliterend of ondersteunend wordt geclassificeerd, hangt af van de context.

PriceEdit

Marketeers van diensten moeten bij de prijsstelling en het prijsbeheer rekening houden met een reeks andere kwesties:

• In rekening gebrachte prijs: de traditionele prijsbeslissing.
• Tijdstip van betaling: Gezien het feit dat klanten deel uitmaken van het dienstverleningsproces en dat sommige klanten dagen, maanden of zelfs jaren in het proces blijven (bijv. pension, hotelverblijf, universitair collegegeld), moeten beslissingen worden genomen over de vraag of betaling moet worden gevraagd op het moment dat de dienstontmoeting wordt gestart, tijdens de ontmoeting of bij beëindiging van een ontmoeting. Stortingen, termijnen en vertrekvergoedingen zijn allemaal opties die kunnen worden overwogen.
• Wijze van betaling: Gezien het feit dat klanten langdurige relaties aangaan met dienstverleners, is het mogelijk dat sommige patroons zullen verwachten op rekening te kunnen betalen. Betalingsmogelijkheden omvatten: EFTPOS, directe overboeking, contant/ credit cheque, factuur.

Veel dienstverlenende bedrijven opereren in bedrijfstakken waar de prijs wordt beperkt door professionele gedragscodes of door overheidsinvloeden die implicaties kunnen hebben voor de prijsstelling. Er kunnen drie algemene scenario’s worden onderscheiden:

• Diensten die onderworpen zijn aan overheidsregulering (bijv. gezondheidszorg, openbaar vervoer)
• Diensten die onderworpen zijn aan formele zelfregulering (bijv. universiteiten, scholen)
• Diensten die onderworpen zijn aan regulering van de markt (bijv. horeca, toerisme, vrijetijdsbesteding)

In situaties waarin de dienst aan enige vorm van overheidsregulering is onderworpen, kunnen overheidsdiensten maximumprijzen vaststellen die het bedrag dat in rekening kan worden gebracht, feitelijk beperken.

Het concept van een sociale prijs kan van groter belang zijn voor marketeers van diensten. Een sociale prijs heeft betrekking op “niet-financiële aspecten van de prijs”. Fine onderscheidt vier soorten sociale prijzen: Tijd, Inspanning, Levensstijl en Psyche. In feite betekent dit dat consumenten zich scherper bewust kunnen zijn van de opportuniteitskosten die verbonden zijn aan de consumptie van een dienst. In de praktijk kan dit betekenen dat consumenten van diensten een verhoogd gevoel van tijdrisico ervaren.

De meest gebruikte prijstactieken bij dienstenmarketing zijn:

• Hoge of lage differentiële prijsstelling
• Flexibele prijsstelling
• Diversionary pricing
• Offset pricing
• Gegarandeerde prijsstelling
• Loss leader pricing
• Discounted pricing

PlaceEdit

Bij het nemen van plaatsbeslissingen, zijn er verschillende gerelateerde vragen die moeten worden gesteld. Wat is het doel van het distributieprogramma? Wie zijn de klanten? Wie moeten de tussenpersonen zijn?

• Doel van distributie: Massadistributie; selectieve distributie of exclusieve distributie
• Aantal niveaus in distributiekanaal: Directe distributie versus multi-marketing en locatiebeslissingen
• Tussenpersonen: Agenten versus wederverkopers; makelaars en andere partijen; surrogaatconsumenten

PromotieEdit

De uitgebreide marketingmixEdit

Eigentijdse teksten over dienstenmarketing hebben de neiging te worden georganiseerd rond een raamwerk van zeven P’s of acht P’s. De 7 P’s omvatten de originele 4 P’s plus proces, mensen, fysieke omgeving. Het acht P’s kader; omvat de 7 P’s plus prestatie die naar de normen van dienstprestatie of dienstkwaliteit verwijst.

Fysiek bewijsmateriaalEdit

Gezien de immateriële aard van diensten, vertrouwen de consumenten vaak op het fysieke bewijsmateriaal om de kwaliteit van de dienst te evalueren. Daarom moeten servicemarketeers het fysieke bewijs beheren – dat elk element van de serviceomgeving omvat dat van invloed is op een of meer van de vijf zintuigen van de klant – de reukzin, de smaakzin, het gehoor, het gezichtsvermogen en de tastzin. Theoretici onderscheiden twee soorten fysiek bewijsmateriaal, namelijk;

Creditcards hebben geen zelfstandige waarde tenzij ze door de dienst worden ondersteund. Creditcards zijn een soort perifeer bewijs.

Perifeer bewijs: wordt daadwerkelijk in bezit gehad als onderdeel van de aankoop van een dienst, maar heeft geen zelfstandige waarde tenzij er een dienst tegenover staat. bijv. een chequeboekje, creditcard, toegangskaartje, hotelbenodigdheden. Essentieel bewijsmateriaal: in tegenstelling tot perifeer bewijsmateriaal kan de klant het niet bezitten. Het draagt bij tot sfeer of imago b.v. gebouw en inrichting, lay-out, apparatuur, mensen enz

Een aantal verschillende theoretische tradities kan worden gebruikt om de studie van dienstomgevingen te informeren, waaronder stimulus-organisme-respons (SOR) modellen; omgevingspsychologie; semiotiek en Servicescapes.

Stimulus-respons modellenEdit

Het SOR-model (stimulus→organisme→respons model) beschrijft de manier waarop organismen, waartoe zowel klanten als werknemers behoren, reageren op omgevingsstimuli. In een dienstverlenende omgeving kunnen de omgevingsstimuli verlichting, omgevingstemperatuur, achtergrondmuziek, lay-out en interieurontwerp omvatten. In essentie stelt het model voor dat de reacties van mensen zowel emotionele als gedragsreacties vertonen op stimuli in de externe omgeving.

OmgevingspsychologieEdit

Milieupsychologen onderzoeken de invloed van ruimtelijke omgevingen op gedrag. Emotionele reacties op omgevingsstimuli vallen uiteen in drie dimensies: plezier, opwinding en dominantie. De emotionele toestand van het individu wordt verondersteld de gedragsreactie te bemiddelen, namelijk benaderings- of vermijdingsgedrag ten opzichte van de omgeving. Architecten en ontwerpers kunnen inzichten uit de omgevingspsychologie gebruiken om omgevingen te ontwerpen die gewenste emotionele of gedragsmatige uitkomsten bevorderen.

In het model worden drie emotionele reacties voorgesteld. Deze reacties moeten worden opgevat als een continuüm, eerder dan als een afzonderlijke emotie, en klanten kunnen worden gevisualiseerd als vallend op om het even welke plaats op het continuüm.

Pleasure-displeasure verwijst naar de emotionele toestand die de graad weerspiegelt waarin de consumenten en de werknemers tevreden zijn met de dienstervaring. Arousal-non-arousal verwijst naar de emotionele toestand die weergeeft in welke mate consumenten en werknemers zich opgewonden en gestimuleerd voelen. Dominantie-submissiviteit verwijst naar de emotionele toestand die de mate weerspiegelt waarin consumenten en werknemers het gevoel hebben controle te hebben en vrij te kunnen handelen binnen de dienstenomgeving.

Van drukke, ongeorganiseerde, onvoorspelbare omgevingen wordt gezegd dat ze een hoge belasting vormen.

De emotionele reactie van het individu bemiddelt de gedragsreactie van Approach→ Avoidance. Benadering verwijst naar het fysiek naar iets toe bewegen, terwijl vermijding de mogelijkheid tot interactie tussen mensen belemmert. In een dienstverlenende omgeving kan benaderingsgedrag gekenmerkt worden door de wens om een onbekende omgeving te verkennen, in de dienstverlenende omgeving te blijven, met de omgeving en met andere personen in de omgeving te interageren en door de bereidheid om taken in die omgeving uit te voeren. Vermijdingsgedrag wordt gekenmerkt door de wens om de vestiging te verlaten, de dienstenomgeving te negeren en gevoelens van teleurstelling over de dienstenervaring. Omgevingen waarin mensen het gevoel hebben dat zij geen controle hebben, zijn onaantrekkelijk. Klanten begrijpen het concept van benadering vaak intuïtief wanneer zij opmerken dat een bepaalde plaats “er uitnodigend uitziet”. Het gewenste niveau van emotionele opwinding hangt af van de situatie. In een sportschool bijvoorbeeld kan opwinding belangrijker zijn dan plezier (No Pain; No gain). In een vrijetijdsomgeving kan plezier belangrijker zijn. Als de omgeving plezierig is, zal de klant geneigd zijn langer te blijven en alles te verkennen wat de dienst te bieden heeft. Te veel opwinding kan contraproductief zijn. Een romantisch stel kan zich bijvoorbeeld misplaatst voelen in een druk, lawaaierig en rommelig restaurant. Het is duidelijk dat een zekere mate van opwinding noodzakelijk is als motivatie om te kopen. Hoe langer een klant in een omgeving verblijft, des te groter zijn de mogelijkheden om een reeks diensten te cross-sellen.

Mehrabian en Russell onderscheidden twee soorten omgevingen op basis van de mate van informatieverwerking en stimulatie:

Hoge belasting: Omgevingen die onbekend, nieuw, complex, onvoorspelbaar of druk zijn, vormen een hoge belasting Lage belasting: Omgevingen die vertrouwd, eenvoudig, onvoorspelbaar en goed georganiseerd zijn, hebben een lage belasting.

Activiteiten of taken die weinig belastend zijn, vereisen een meer stimulerende omgeving voor optimale prestaties. Als de uit te voeren taak relatief eenvoudig, routinematig of saai is, hebben gebruikers baat bij een iets meer stimulerende omgeving. Aan de andere kant kunnen taken die complex of moeilijk zijn baat hebben bij een omgeving met een lage belasting. In een dienstverlenende omgeving stimuleert een omgeving met hoge belasting de klanten om de verschillende dienstaanbiedingen en ruimten binnen te gaan en te verkennen.

ServicescapesEdit

Vereenvoudigd servicescapes-model

Het servicescapes-model is ontwikkeld door Mary Jo Bitner en gepubliceerd in 1992. Het is een toegepast model, specifiek ontwikkeld om de analyse van dienstomgevingen te informeren, en werd beïnvloed door zowel stimulus-respons theorie als omgevingspsychologie.

Fysieke omgevingsdimensiesEdit

Zoals het diagram van het servicescapes model illustreert, bestaat de dienstomgeving uit fysieke omgevingsdimensies die als stimuli fungeren. Omgevingsimulaties worden gewoonlijk beschouwd als drie brede categorieën, waaronder:

Omgevingsomstandigheden: Temperatuur, luchtkwaliteit, omgevingsgeluid, verlichting, achtergrondmuziek, geur, enz. Ruimte/functie: Apparatuur zoals kassa’s, inrichting, meubilair, etc. Tekens, symbolen & Artefacten: Richtingsaanduidingen, persoonlijke artefacten (bijv. souvenirs, aandenkens), huisstijl en logo’s, stijl van de inrichting (inclusief kleurenschema’s), symbolen, enz.

De seminarruimte in het Savoy Hotel is duidelijk in de hogere marktsegmenten gepositioneerd. De ruime zaal, de met hoge rugleuningen beklede stoelen, de houten oppervlakken en de bijpassende bar maken duidelijk dat deze ruimte bedoeld is voor zakelijk gebruik.

Elk element in de fysieke omgeving vervult een specifieke rol – en sommige kunnen meerdere rollen vervullen. Bewegwijzering kan informatie verschaffen, maar kan ook dienen om klanten te helpen hun weg te vinden in een complexe dienstverleningsomgeving. Meubilair bijvoorbeeld kan functioneel zijn omdat het zitplaatsen biedt, maar de constructiematerialen, zoals stof, wandtapijt en fluweel, kunnen een symbolische functie hebben. Pluche stoffen en royale gordijnen kunnen wijzen op een elegante, chique locatie, terwijl plastic stoelen kunnen wijzen op een goedkope, gezinsvriendelijke locatie. Bij de evaluatie van de servicescape moet ook rekening worden gehouden met het gecombineerde effect van alle elementen.

De holistische omgevingEdit

Wanneer consumenten een servicescape betreden, scannen zij de omgevingsomstandigheden, de lay-out, het meubilair en de artefacten en voegen deze samen om een totaalindruk van de omgeving te krijgen. Met andere woorden, de holistische omgeving vertegenwoordigt het cumulatieve effect van meerdere stimuli, waarvan de meeste binnen een fractie van een seconde worden verwerkt. Dit soort globale oordelen zijn de optelsom van de verwerking van meerdere stimuli tot één algemene indruk in de geest van de consument.

De seminarruimte van de universiteit van Singapore wijst duidelijk op een institutionele toepassing. Functionele stoelen, projectoren aan het plafond, een whiteboard, TL-verlichting en de inrichting van een schoollokaal suggereren samen dat de ruimte deel uitmaakt van een praktische onderwijsomgeving.

Door de fysieke omgeving en de omgevingsomstandigheden zorgvuldig te ontwerpen, kunnen managers de waarden en positionering van het dienstverlenende bedrijf communiceren. In het ideale geval wordt de fysieke omgeving zo ontworpen dat de gewenste gedragsresultaten worden bereikt. Een slim gebruik van de ruimte kan worden gebruikt om klanten aan te moedigen langer te blijven, aangezien een langer verblijf leidt tot meer kansen om diensten te verkopen. Op andere momenten kunnen de omgevingsomstandigheden worden gemanipuleerd om vermijdingsgedrag aan te moedigen. Aan het eind van een drukke uitgaansavond kan een cafébaas bijvoorbeeld de airconditioning hoger zetten, de lichten dimmen, de achtergrondmuziek uitzetten en stoelen op tafels gaan stapelen. Deze acties geven een signaal af aan de klanten dat het sluitingstijd is.

Klanten en werknemers: modererende en mediërende factorenEdit

Klanten en werknemers vertegenwoordigen de twee groepen die regelmatig in de servicescape vertoeven. Hun percepties van de omgeving zullen waarschijnlijk verschillen, omdat ze elk met andere doelen en beweegredenen naar de ruimte komen. Bijvoorbeeld, een ober in een restaurant zal waarschijnlijk blij zijn met een volle eetzaal, want meer klanten betekent meer fooi. Klanten daarentegen zullen wellicht minder blij zijn met een overvolle ruimte omdat het lawaai en de rijen de service-ervaring kunnen verminderen.

In het servicescape-model is een moderator alles wat de standaard stimulus-respons emotionele toestanden van plezier-ongenoegen, opwinding-niet-opgewekt of dominantie-submissiviteit verandert, terwijl de mediator het responsgedrag verklaart, typisch in termen van interne reacties (cognitieve, emotionele en fysiologische reacties). De reactie van de consument op een omgeving hangt, althans gedeeltelijk, af van situationele factoren, zoals het doel of de reden waarom hij zich in de omgeving bevindt. Bijvoorbeeld, een ober in een restaurant zal waarschijnlijk blij zijn met een volle eetzaal, want meer klanten betekent meer fooi. Klanten, aan de andere kant, zouden minder blij kunnen zijn met een overvolle ruimte omdat het lawaai en de rijen de service-ervaring kunnen verminderen.

GedragsreactiesEdit

Het model laat zien dat er verschillende soorten reacties zijn – individuele reacties (benaderen en vermijden) en interactiereacties (bijv. sociale interacties).

In de context van servicescapes heeft benadering een speciale betekenis. Het verwijst naar hoe klanten de ruimte gebruiken, tijdens en na de service ontmoeting. Naderingsgedrag dat tijdens de ontmoeting wordt vertoond, omvat:

Binnenkomen en verkennen – het verlangen vertonen om het totale dienstenaanbod te verkennen, een bereidheid om meer dingen te doen, graag meer te weten komen over alle producten en diensten van het bedrijf; belangstelling tonen voor de mogelijkheden voor cross-selling die zich voordoen Langer blijven – de bereidheid vertonen om in de fysieke omgeving te blijven; langer blijven biedt meer mogelijkheden voor cross-selling, up-selling of impulsaankopen. Sommige studies hebben een correlatie aangetoond tussen de duur van het verblijf en de omvang van de gemiddelde uitgaven van de klant Uitvoering van het plan – de bereidheid vertonen om te handelen naar aanleiding van verstrekte informatie, zich volledig in de ervaring te verdiepen en vastbesloten te zijn persoonlijke doelstellingen te bereiken Sociale interacties hebben betrekking op zowel interacties tussen klant en werknemer als tussen klant en klant. In sommige diensten, zoals clubs, bars en rondleidingen, vormt het ontmoeten van andere mensen en de interactie met andere klanten een integraal onderdeel van de service-ervaring. Managers moeten nadenken over ontwerpkenmerken die kunnen worden gebruikt om interacties tussen klanten te vergemakkelijken. Sommige cafetaria’s en eetgelegenheden installeren bijvoorbeeld gemeenschappelijke eettafels met het uitdrukkelijke doel klanten aan te moedigen zich te mengen en te socialiseren.

Kiosken zijn slanke servicescapes – eenvoudig, overzichtelijk, weinig werknemers, weinig ruimtes en een vertrouwde omgeving.

Different types van benaderingsgedrag die aan het eind van de ontmoeting of daarna worden vertoond, kunnen zijn: affiliatie – de bereidheid om een vaste gebruiker te worden, de intentie om opnieuw langs te komen; betrokkenheid – de intentie om een voorstander van het merk te worden, doorverwijzingen te geven, gunstige online recensies te schrijven of positieve mond-tot-mondaanbevelingen te geven.

Soorten servicescapeEdit

Bitner’s baanbrekende werk over servicescapes identificeerde twee brede soorten serviceomgeving:

Warenhuizen bieden een uitgebreide servicescape met meerdere niveaus en ruimten, rijk aan fysieke elementen en symboliek.

Lean servicescapes – omgevingen die relatief weinig ruimten omvatten, weinig elementen bevatten en weinig interacties tussen klanten en werknemers met zich meebrengen, zoals kiosken, verkoopautomaten, zelfbedieningswinkels, fastfoodzaken. Het ontwerpen van slanke omgevingen is relatief eenvoudig Uitgebreide servicescapes – omgevingen die meerdere ruimten omvatten, rijk zijn aan fysieke elementen en symboliek, waarbij sprake is van veel contactdiensten met veel interacties tussen klanten en werknemers. Voorbeelden hiervan zijn internationale hotels en oceaanstomers met gastenverblijven, conciërges, bars, restaurants, zwembaden, fitnesszalen en andere aanvullende diensten waar gasten tijdens hun verblijf, dat meerdere dagen kan duren, met meerdere personeelsleden in contact komen. Het ontwerpen van uitgebreide omgevingen vereist deskundige ontwerpteams die volledig op de hoogte zijn van de gewenste gedragsresultaten en de bedrijfsvisie.

Volgens de ontwikkelaar van het model fungeert de servicescape als een “productverpakking” – door een totaalbeeld aan klanten te communiceren en informatie te verstrekken over hoe de dienst kan worden gebruikt. Het kan ook dienen als een punt van verschil door aan te geven welke segmenten van de markt worden bediend, door de organisatie te positioneren en door concurrentieonderscheid over te brengen.

DienstverleningsprocesEdit

Wanneer klanten een dienstverlenend bedrijf binnengaan, nemen zij deel aan een proces. Tijdens dat proces worden klanten quasi-werknemers, d.w.z. zij zijn gedeeltelijke producenten en zij hebben de gelegenheid de organisatie te zien vanuit het perspectief van de werknemer. Om een analogie met het productieproces te gebruiken: klanten kunnen “onvoltooide goederen” – dat wil zeggen defecte en gebrekkige goederen – bekijken, fouten in het productiesysteem zijn volledig zichtbaar, met voor de hand liggende gevolgen voor het plezier en de tevredenheid van de klant. Bovendien wordt de interactie van klanten met zowel werknemers als andere klanten een onderdeel van de totale service-ervaring, met duidelijke gevolgen voor de kwaliteit en de productiviteit van de service. Zowel klanten als personeel moeten worden opgeleid om het proces effectief te gebruiken. De beheersing van het dienstverleningsproces is meer dan een eenvoudige managementkwestie. De aanwezigheid van de klant in het systeem betekent dat het dienstverleningsproces als een marketingkwestie moet worden behandeld.

Blauwdruk voor ontwerp en diagnoseEdit

Een service blueprint voor een hypothetisch fastfoodverkooppunt

Blueprinting is een techniek die is ontworpen om de zichtbare klantervaring te documenteren. In zijn eenvoudigste vorm is de serviceblauwdruk een toegepaste procesgrafiek die het dienstverleningsproces vanuit het perspectief van de klant weergeeft. De oorspronkelijke service blueprint is een zeer visuele, grafische kaart die de belangrijkste contactpunten in het serviceproces en de aard van het contact – hetzij met fysiek bewijsmateriaal, personeel of procedures – afbakent. Het kan worden gezien als een tweedimensionale kaart waarbij de horizontale as de tijd weergeeft en de verticale as de basisstappen in het proces. Er is een zichtbaarheidslijn opgenomen om acties die zichtbaar zijn voor de klant te scheiden van acties die uit het zicht zijn. De speelruimte van de medewerkers, die verwijst naar de mate van vrijheid die zij hebben om het serviceproces te variëren, wordt op de kaart weergegeven door een uitroepteken bij de stap a in de figuur. De complexiteit van het proces wordt eenvoudigweg weergegeven door het aantal stappen in het proces.

Het was oorspronkelijk bedoeld als hulpmiddel bij het ontwerpen van diensten en bij de structurele positionering. Sinds zijn invoering is het echter op grote schaal gebruikt als diagnostisch hulpmiddel, dat wordt gebruikt om operationele inefficiënties en potentiële probleempunten op te sporen, waaronder storingspunten en knelpunten. In het geval dat tekortkomingen door het blauwdrukproces worden geïdentificeerd, kan het management operationele normen voor kritieke stappen in het proces ontwikkelen.

Bij het interpreteren van dienstenblauwdrukken, zijn er twee basisoverwegingen, complexiteit en divergentie. Complexiteit verwijst naar het aantal en de ingewikkeldheid van de stappen die nodig zijn om de dienst uit te voeren. Divergentie verwijst naar de mate van speelruimte, vrijheid, oordeel, discretie, variabiliteit of situationele aanpassing toegestaan binnen elke stap van het proces.

Manipulaties van het blauwdrukdiagram zouden kunnen bestaan uit het verhogen van de complexiteit, door meer stappen toe te voegen, of het verhogen van de divergentie door de werknemers een grotere speelruimte te geven bij het variëren van elke stap. In het algemeen evolueren dienstverleningsprocessen die een hoge graad van discretie van de werknemers omvatten om stappen te variëren om aan de behoeften van individuele klanten te voldoen in de richting van maatwerk. Aan de andere kant draagt het verminderen van divergentie, door elke stap te standaardiseren, vaak bij tot complexiteit, maar kan resulteren in een productielijnbenadering van het dienstenprocesontwerp. Door complexiteit en divergentie te manipuleren, zijn vier verschillende positioneringsstrategieën denkbaar:

Klanten doen de ‘Subway shuffle’ terwijl ze langs de race lopen om hun vullingen te selecteren. Subway heeft de winkel zo ontworpen dat een gestroomlijnd proces mogelijk is.

Verminderde complexiteit: Specialisatiestrategie Verminderde Divergentie: Volume-operaties Toename Complexiteit: Productontwikkeling Toenemende Divergentie: Nichemarktstrategie

Subway-sandwichbars zijn een uitstekend voorbeeld van hoe een bedrijf zowel het procesontwerp als de servicescape kan integreren in de in-store ervaring van de klant. Net als veel fastfoodrestaurants maakt Subway gebruik van een race om klanten te lokken en ze in één richting te sturen. Duidelijk zichtbare ‘In’ en ‘Out’ bewegwijzering versterkt de richting van de gewenste verkeersstroom. Terwijl de klanten in de rij wachten, kunnen ze het menu met achtergrondverlichting doornemen, wat het bestelproces versnelt en de kans op knelpunten verkleint. Andere bewegwijzering geeft de klanten informatie over het Subway-proces, bv. brood kiezen, vulling kiezen, saus kiezen, betalen en weggaan. De opstelling van het voedsel achter de glazen toonbank toont niet alleen de keuze aan broodbeleg, maar ondersteunt ook het proces aangezien de klanten hun voorkeuren in een specifieke volgorde moeten selecteren, terwijl zij hun weg naar de kassa vervolgen. In Australië zijn de kenmerkende bewegingen die de Subway-klanten maken wanneer zij langs de race schuifelen om hun broodjes en beleg te kiezen, liefkozend bekend geworden als de “Subway shuffle”. Elk aspect van het winkelontwerp en de lay-out van Subway versterkt de kerndoelstellingen van maatwerk, volume-operaties (d.w.z. snelle omzet) en operationele efficiëntie.

PeopleEdit

De people-dimensie verwijst naar de menselijke actoren die deelnemers zijn aan de service encounter, namelijk werknemers en klanten. Voor veel servicemarketeers vormt de menselijke interactie het hart van de service-ervaring. Servicemedewerkers zijn belangrijk omdat zij het gezicht van het bedrijf zijn en de waarden van het bedrijf vertegenwoordigen aan klanten. Klanten zijn belangrijk omdat zij de reden zijn van het bestaan van het bedrijf en de bron van inkomsten zijn. Dienstverlenende bedrijven moeten interacties tussen klanten en interacties tussen werknemers en klanten beheren. Wetenschappers hebben het concept van service-profit-keten ontwikkeld om te begrijpen hoe klanten en bedrijven met elkaar interageren in dienstverleningssettings. Strategisch gezien is het dienstverlenend personeel een bron van differentiatie.

Van het personeel wordt gezegd dat het een grensverleggende rol heeft, omdat het de organisatie verbindt met haar externe omgeving door interactie met de klanten en informatie terugkoppelt naar de organisatie Als grensverleggers zal het eerstelijnspersoneel waarschijnlijk te maken krijgen met de verschillende spanningen die met die rol gepaard gaan. Studies hebben aangetoond dat emotionele arbeid kan leiden tot ongewenste gevolgen voor werknemers, waaronder werkgerelateerde stress, burn-out, ontevredenheid over het werk en terugtrekking. Indien onbehandeld, kunnen dit soort stressoren zeer schadelijk zijn voor het moreel.

Het managen van het gedrag van klanten en werknemers in de service ontmoeting is moeilijk. Consistent gedrag kan niet worden voorgeschreven. Het kan echter op subtiele en indirecte manieren worden gestimuleerd. Rekrutering en opleiding kunnen helpen om ervoor te zorgen dat het dienstverlenende bedrijf de juiste mensen in dienst heeft.

Een dramaturgisch perspectiefEdit

Voor sommige marketingtheoretici zijn diensten analoog aan theater. Deze analogie wordt ook wel een dramaturgisch perspectief genoemd. In een dergelijke analogie is het dienstverlenend personeel de acteur, zijn de klanten het publiek; zijn de uniformen kostuums; is de werksetting het stadium (voorstadium voor gebieden waar interactie voorkomt en back-stage voor gebieden die voor klanten niet toegankelijk zijn); zijn de afzonderlijke stappen in het dienstverleningsproces scènes en tenslotte vertegenwoordigen de woorden en de acties die plaatsvinden de voorstelling.

Een ober voegt een vleugje theater toe aan de dienstverlening.

Een dramaturgisch perspectief kan geschikt zijn in specifieke dienstverleningscontexten:

• diensten met een hoog contactgehalte
• diensten met een groot publiek, bijv.b.v. sportstadions, onderwijsinstellingen

Managerial inzichten gegenereerd door een dramaturgisch perspectief omvatten:

• onderscheidt diensten van vervaardigde goederen – biedt een kader en een vocabulaire voor het beschrijven en evalueren van dienstenprestaties
• legitimeert dienstenwerk als een geschoolde prestatie – erkent dat dienstenwerk een artistieke en creatieve onderneming is
• biedt dienstenwerkers een mechanisme voor het begrijpen van en het omgaan met rol-stressoren (door te begrijpen dat ze ‘in karakter’ zijn, zullen ze minder snel persoonlijk geraakt worden door uitwisselingen met moeilijke klanten en dergelijke)
• focuses managerial attention on recruitment and training – recruiting people with requisite skills and training them as actors
• forces managers to think about the craft of stage management – scripting, enscenering, scènes, kostuums en rollen

Wanneer werknemers gevraagd wordt emotionele arbeid te verrichten, kunnen zij één van twee benaderingen kiezen:

Deep acting: de dienstverlener beoordeelt de dienstverlenende omgeving en reguleert zijn innerlijke gevoelens, door zijn emoties vanaf het begin daadwerkelijk te veranderen Surface acting: de dienstverlener doet alsof hij uitingen van emotie vertoont die in overeenstemming zijn met regels en beleid

Enig bewijs suggereert dat werknemers die in staat zijn om zich volledig in de rol te verdiepen en zich bezighouden met deep acting, veerkrachtiger zijn tegen rolgerelateerde stress. Bovendien wordt diep acteren vaak gezien als meer authentiek, terwijl oppervlakkig acteren kan worden gezien als gekunsteld en inauthentiek. Dienstverlenend werk is van nature stressvol voor werknemers. Managers moeten technieken ontwikkelen om werknemers te helpen omgaan met rolgerelateerde stress.

Performance: Beheer van servicekwaliteitEdit

Er bestaat een brede consensus onder onderzoekers en beoefenaars dat servicekwaliteit een ongrijpbaar en abstract concept is dat moeilijk te definiëren en te meten is. Het wordt verondersteld een multidimensioneel concept te zijn, maar er is weinig consensus over waaruit de specifieke dimensies bestaan. Sommige onderzoekers beweren zelfs dat de dimensies van dienstverleningskwaliteit van industrie tot industrie kunnen verschillen en dat er geen universele reeks dimensies voor alle contexten bestaat.

In de dienstenmarketingliteratuur, zijn er verscheidene verschillende theoretische tradities die het begrip van dienstverleningskwaliteit informeren, met inbegrip van de Noordse school, het Gaps-model (ook gekend als het Amerikaanse model en de alleen prestatiebenadering.

De Noordse schoolEdit

De Noordse school was één van de vroegste pogingen om dienstverleningskwaliteit te definiëren en te meten. In deze school van denken, wordt de kwaliteit van de dienst geconceptualiseerd als bestaande uit twee brede dimensies, namelijk:

Technische kwaliteit: (Wat werd geleverd) Functionele kwaliteit: (Hoe het werd geleverd)

De technische dimensie kan gewoonlijk worden gemeten – maar de functionele dimensie is moeilijk te meten wegens subjectieve interpretaties die van klant tot klant verschillen.

The Gaps modelEdit

Het model van dienstverleningskwaliteit

Het model van dienstverleningskwaliteit of het hiatenmodel zoals het in de volksmond wordt genoemd, werd ontwikkeld door het team van onderzoekers, Parasuraman, Zeithaml en Berry, in het midden tot het einde van de jaren tachtig. en is de dominante benadering geworden voor het identificeren van problemen met de dienstverleningskwaliteit en het diagnosticeren van hun waarschijnlijke oorzaken. In deze benadering wordt de kwaliteit van de dienstverlening geconceptualiseerd als een kloof tussen de verwachtingen van de consument over een toekomstige dienst en zijn werkelijke perceptie van die dienst. Dienovereenkomstig kan de kwaliteit van de dienst worden weergegeven door de vergelijking:

SQ = P- E

waarbij; SQ de kwaliteit van de dienst is P de individuele percepties van een bepaalde dienstverlening is E de individuele verwachtingen van een bepaalde dienstverlening zijn

Het model dat het algemene conceptuele kader verschaft, helpt de analisten om de kloof op het gebied van de kwaliteit van de dienst te identificeren (lacune 5 in het model) en om de waarschijnlijke oorzaken van problemen in verband met de kwaliteit van de dienst te begrijpen (lacunes 1-4 in het model). De diagnostische waarde van het model verklaart althans voor een deel de blijvende waarde van het instrument in het onderzoek naar dienstverleningskwaliteit.

De vijf dimensies van dienstverleningskwaliteit

De ontwikkelaars van het model hebben ook een onderzoeksinstrument ontwikkeld, SERVQUAL genaamd, om de omvang en de richting van problemen met de dienstverleningskwaliteit te meten (d.w.z. hiaat 5). De vragenlijst is een multidimensioneel instrument, ontworpen om vijf dimensies van dienstverleningskwaliteit te vatten; namelijk betrouwbaarheid, zekerheid, tastbaarheid, empathie en responsiviteit, die verondersteld worden het begrip van de consument over dienstverleningskwaliteit weer te geven. De vragenlijst bestaat uit twee op elkaar afgestemde items: 22 verwachtingsitems en 22 perceptie-items, gerangschikt volgens de vijf dimensies die overeenstemmen met de mentale kaart die de consument heeft van de dimensies van de kwaliteit van de dienstverlening. Zowel de verwachtingscomponent als de perceptiecomponent van de vragenlijst bestaat in totaal uit 22 items, waaronder 4 items voor tastbare zaken, 5 items voor betrouwbaarheid, 4 items voor responsiviteit, 5 items voor zekerheid en 5 items voor empathie. De vragenlijst, die is ontworpen voor een persoonlijk interview en voor de statistische betrouwbaarheid een steekproef van gemiddelde tot grote omvang vereist, is lang en kan meer dan een uur in beslag nemen om de respondent te bereiken. In de praktijk voegen onderzoekers gewoonlijk extra items toe aan de 44 SERVQUAL-items om informatie te verzamelen over het demografische profiel van de respondent, eerdere ervaring met het merk of de categorie en gedragsintenties (intentie om het merk opnieuw te bezoeken/aan te schaffen, intentie tot loyaliteit en neiging om mond-tot-mondreclame te maken). Aldus kan de uiteindelijke vragenlijst tot 60 items bevatten, wat bijdraagt tot aanzienlijke tijd en kosten in termen van administratie, codering en gegevensanalyse.

Alleen prestatie modelEdit

Cronin en Taylor ontwikkelden een schaal die alleen op waargenomen prestatie (d.w.z. exclusief verwachtingen) is gebaseerd als een eenvoudiger alternatief voor SERVQUAL. De schaal is bekend als SERVPERF en is aanzienlijk korter dan SERVQUAL, en daarom gemakkelijker en goedkoper om toe te passen. Resultaten van het gebruik van SERVPERF correleren goed met SERVQUAL. Deze benadering maakt gebruik van een andere conceptualisering van de kwaliteit van de dienst, die kan worden weergegeven door de vergelijking:

SQ = P

waarbij; SQ de kwaliteit van de dienst is P de individuele perceptie van een bepaalde dienstverlening is

Hoewel SERVPERF een aantal voordelen heeft wat de administratie betreft, heeft het ook kritiek gekregen. Het instrument dat alleen op prestaties is gericht, mist de diagnostische waarde van SERVQUAL, aangezien het slechts één variabele (P) bevat, in vergelijking met de rijkere gegevens van SERVQUAL met twee variabelen (P en E). Ter illustratie, beschouw één bron van kwaliteitsgerelateerde problemen die zich voordoet wanneer klanten onrealistisch hoge verwachtingen hebben. SERVQUAL heeft geen probleem om dergelijke problemen op te sporen, maar SERVPERF kan dit probleem nooit opsporen omdat het geen verwachtingen vastlegt. Bij het kiezen van een geschikt instrument voor onderzoek naar de kwaliteit van de dienstverlening, moeten dienstverlenende marketeers de doelmatigheid van SERVPERF afwegen tegen de diagnostische kracht van SERVQUAL.