Contingentiebenadering van management

De contingentiebenadering van management is gebaseerd op het idee dat er niet één beste manier is om te managen. Contingentie verwijst naar de onmiddellijke voorwaardelijke omstandigheden. Doeltreffende organisaties moeten hun planning, organisatie, leiding en controle afstemmen op hun specifieke omstandigheden. Met andere woorden, managers moeten de omstandigheden van een taak, de vereisten van de managementtaak, en de betrokken mensen identificeren als delen van een volledige managementsituatie. De leiders moeten dan werken om al deze facetten te integreren in een oplossing die het meest geschikt is voor een specifieke omstandigheid.

De contingente benadering van management veronderstelt dat er geen universeel antwoord op vele vragen is omdat organisaties, mensen, en situaties variëren en veranderen in de loop van de tijd. Vaak is er niet één juist antwoord wanneer managers vragen: “Wat is het juiste ding om te doen? Moeten wij een mechanistische of een organische structuur hebben? Een functionele of een divisiestructuur? Brede of smalle managementsferen? Hoge of platte organisatiestructuren? Eenvoudige of complexe controle- en coördinatiemechanismen? Moeten we gecentraliseerd of gedecentraliseerd zijn? Moeten we taak- of mensgerichte leiderschapsstijlen gebruiken? Welke motiverende benaderingen en stimuleringsprogramma’s moeten we gebruiken?” Aldus hangt het antwoord af van een complexe verscheidenheid van kritieke omgevings- en interne omstandigheden.

De contingentietheorie is gelijkaardig aan de situatietheorie in die zin dat er een veronderstelling is dat geen enkele eenvoudige manier altijd juist is. De situatietheorie, echter, concentreert zich meer op de gedragingen die de leider zou moeten gebruiken. De contingentietheorie neemt een bredere zienswijze aan die contingente factoren over het vermogen van de leider omvat en ook andere variabelen binnen de situatie omvat.

Factoren die de contingentietheorie beïnvloeden zijn talrijk. Deze omvatten de volgende:

• De grootte van de organisatie
• Hoe het bedrijf zich aanpast aan zijn omgeving
• Verschillen tussen middelen en operationele activiteiten
• Aannames van managers over werknemers
• Strategieën
• Technologieën die worden gebruikt

HISTORISCH OVERZICHT

Klassieke managementtheoretici zoals Henri Fayol en Frederick Taylor identificeerden en benadrukten managementprincipes waarvan zij geloofden dat deze bedrijven succesvoller zouden maken. Nochtans kwamen de classicisten onder vuur te liggen in de jaren ’50 en ’60 van managementdenkers die geloofden dat hun benadering onbuigzaam was en geen rekening hield met omgevingsfactoren. Taylor, echter, benadrukte het belang van het kiezen van het algemene type van management dat het meest geschikt is voor een bepaald geval. Fayol vond ook dat er niets rigide of absoluut is in managementzaken. Dus terwijl de kritieken grotendeels ongeldig waren, creëerden zij de onvoorziene school van management.

Het is relevant om hier op te merken dat gelijkaardige ideeën drie decennia eerder werden uitgedrukt. In de jaren 1920, Mary Parker Follett relateerde individuele ervaring aan algemene principes. Haar concept van de “wet van de situatie” verwees naar de noodzaak om te handelen in overeenstemming met de specifieke vereisten van een gegeven situatie. Zij merkte op dat de vereisten voortdurend veranderden en voortdurende inspanningen nodig waren om effectieve werkrelaties te handhaven.

Niettemin concentreerde het onderzoek in de jaren ’60 en ’70 zich op situationele factoren die de geschikte structuur van organisaties en de geschikte leiderschapsstijlen voor verschillende situaties beïnvloedden. Hoewel het contingentie

perspectief pretendeert van toepassing te zijn op alle aspecten van management, en niet alleen op organiseren en leiden, is er weinig ontwikkeling geweest van contingentiebenaderingen buiten de organisatietheorie en de leiderschapstheorie. De volgende secties geven korte overzichten van het contingentieperspectief zoals relevant voor organisatietheorie en leiderschap.

CONTINGENCY PERSPECTIEF EN ORGANISATIETHEORIE

Milieuverandering en onzekerheid, arbeidstechnologie, en de grootte van een bedrijf worden alle geïdentificeerd als omgevingsfactoren die de doeltreffendheid van verschillende organisatievormen beïnvloeden. Volgens het contingentieperspectief, suggereren stabiele omgevingen mechanistische structuren die centralisatie, formalisatie, standaardisatie, en specialisatie benadrukken om efficiency en consistentie te bereiken. Zekerheid en voorspelbaarheid maken het gebruik van beleid, regels en procedures mogelijk om de besluitvorming voor routinetaken en problemen te sturen. Anderzijds suggereren onstabiele omgevingen organische structuren die decentralisatie benadrukken om flexibiliteit en aanpassingsvermogen te bereiken. Onzekerheid en onvoorspelbaarheid vereisen algemene probleemoplossingsmethoden voor niet-routinematige taken en problemen.

Paul Lawrence en Jay Lorsch suggereren dat organisaties afzonderlijke afdelingen hebben ontwikkeld om het hoofd te bieden aan verschillende milieusegmenten. Organisatorische eenheden die in verschillende omgevingen werken, ontwikkelen verschillende interne eenheidskarakteristieken. De onderzoekers zeggen dat wanneer interne verschillen groter worden, extra coördinatie tussen eenheden nodig is.

Joan Woodward ontdekte dat financieel succesvolle productieorganisaties met verschillende soorten werktechnologieën (zoals eenheid of kleine partij; grote-partij of massaproductie; of continu-proces) verschilden in het aantal managementniveaus, de span of management, en de graad van arbeidersspecialisatie. Zij koppelde verschillen in organisatie aan bedrijfsprestatie en suggereerde dat bepaalde organisatievormen geschikt waren voor bepaalde soorten arbeidstechnologieën.

Er bestond ook enige tijd een bedrijfsmythe dat arbeiders in staat zouden moeten zijn om hun werk te doen zonder na te denken, waardoor de noodzaak voor contingentiemanagement bij het omgaan met lopendebandwerknemers wegviel. Theoretici zagen echter al snel in dat er veel zeer participatieve initiatieven zijn in productiebedrijven over de hele wereld. In Japan bijvoorbeeld hebben productiebedrijven veel succes geboekt met het betrekken van werknemers bij de besluitvorming op de werkvloer, hetgeen heeft geleid tot grote positieve productiviteits- en kwaliteitsresultaten.

De grootte van een organisatie is een andere variabele waarvan wordt gedacht dat hij van invloed is op de effectiviteit van verschillende organisatievormen. Kleine organisaties kunnen zich informeel gedragen, terwijl grotere organisaties de neiging hebben meer geformaliseerd te worden. De eigenaar van een kleine organisatie kan de meeste zaken direct controleren, maar grote organisaties vereisen meer complexe en indirecte controlemechanismen. Grote organisaties kunnen meer gespecialiseerd personeel, eenheden en banen hebben. Daarom is een divisiestructuur niet geschikt voor een kleine organisatie, maar kan dat wel zijn voor een grote organisatie.

Naast de hierboven genoemde onzekerheden kunnen de diversiteit van klanten en de globalisering van het bedrijfsleven diversiteit van producten of diensten, diversiteit van werknemers, en zelfs de oprichting van speciale eenheden of divisies vereisen. Organisaties die in de Verenigde Staten actief zijn, moeten zich mogelijk aanpassen aan verschillen in lokale, staats- en federale wetten en voorschriften. Organisaties die internationaal opereren, moeten wellicht hun organisatiestructuren, managementpraktijken en producten of diensten aanpassen aan verschillende culturele waarden, verwachtingen en voorkeuren.

De beschikbaarheid van ondersteunende instellingen en de beschikbaarheid en kosten van financiële middelen kunnen van invloed zijn op het besluit van een organisatie om nieuwe producten te produceren of aan te schaffen. Economische omstandigheden kunnen van invloed zijn op de aanwervings- en ontslagpraktijken van een organisatie, alsmede op de loon-, salaris- en incentivestructuren.

Technologische veranderingen kunnen van grote invloed zijn op een organisatie. Het gebruik van robotica beïnvloedt het niveau en de soorten vaardigheden die werknemers nodig hebben. Moderne informatietechnologie maakt veranderingen in communicatie- en interactiepatronen binnen en tussen organisaties zowel mogelijk als noodzakelijk. Zo hebben geavanceerde informatie- en communicatietechnologieën de manier veranderd waarop bedrijven werken en handel drijven. Het veiliger Internet en nieuwe transmissienormen maken het voor bedrijven gemakkelijker en goedkoper om handel te drijven tussen organisaties. Managers hebben nieuwe technologieën zoals Electronic Data Interchange (EDI) en Web-gebaseerde elektronische handel geïmplementeerd om de communicatie-uitwisselingen in het bedrijf te verbeteren.

CONTINGENCY PERSPECTIEF EN LEIDERSCHAP

De ontevredenheid met op eigenschappen gebaseerde theorieën van leiderschapseffectiviteit leidde tot de ontwikkeling van contingentie leiderschapstheorieën. Fred Fiedler, in de jaren ’60 en ’70, was een vroege pionier op dit gebied. Diverse aspecten van de situatie zijn geïdentificeerd als beïnvloedend de doeltreffendheid van verschillende leiderschapsstijlen. Fiedler suggereert bijvoorbeeld dat de mate waarin de ondergeschikten de leider aardig vinden of vertrouwen, de mate waarin de taak gestructureerd is, en het formele gezag dat de leider bezit, belangrijke determinanten van de leiderschapssituatie zijn. Taak-georiënteerd of relatie-georiënteerd leiderschap zouden elk moeten werken als zij passen bij de kenmerken van de situatie. Andere

contingentie leiderschapstheorieën werden ook ontwikkeld. Echter, empirisch onderzoek is gemengd wat betreft de geldigheid van deze theorieën.

ZIE OOK Leiderschapstijlen en Machtsbases; Managementstijlen; Organisatiestructuur

BIBLIOGRAPHY

Burns, Tom, and G.M. Stalker. Het management van innovatie. Londen: Tavistock, 1961.

“Contingency Approach to Management.” Bizcovering 20 mrt 2007. Beschikbaar van: http://www.bizcovering.com/Business-and-Society/Contingency-Approach-to-Management.27102.

Contingency Theory. Beschikbaar van: http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/encyclop/contingency.html.

“Contingency Theory.” 12 Manage: The Executive Fast Track. Beschikbaar van: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html.

Fiedler, Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

Gresov, Christopher, and Robert Drazin. “Equifinaliteit: Functional Equivalence in Organizational Design.” Academy of Management Review April 1997.

Khazanchi, Deepak. “Informatietechnologie (IT) Geschiktheid: The Contingency Theory of Fit and Its Implementation in Small and Medium Enterprises.” Journal of Computer Information Systems April 2005. Beschikbaar via: http://www.iacis.org/jcis/index.htm.

Lawrence, Paul R., and Jay Lorsch. Organisaties en Omgeving: Het managen van Differentiatie en Integratie. Homewood: Irwin, 1967.

Winfrey, Frank L., and James L. Budd. “Herformuleren van Strategisch Risico.” SAM Advanced Management Journal Herfst 1997. Woodward, Joan. Industriële Organisatie: Theory and Practice. Londen: Oxford University Press, 1965.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. 4e ed. New York: Wiley & Sons, 1994.