Beyond Intractability

By
Heidi Burgess
Brad Spangler

September 2003

What is Consensus Building?

Consensus building (ook bekend als collaborative problem solving of samenwerking) is een conflictoplossend proces dat voornamelijk wordt gebruikt om complexe, meerpartijengeschillen op te lossen. Sinds de jaren 1980 is het op grote schaal gebruikt in het milieu en het overheidsbeleid arena in de Verenigde Staten, maar is nuttig wanneer meerdere partijen betrokken zijn bij een complex geschil of conflict. Het proces stelt verschillende belanghebbenden (partijen met een belang in het probleem of de kwestie) in staat om samen te werken aan een wederzijds aanvaardbare oplossing.

Net als een stadsvergadering is consensusvorming gebaseerd op de principes van lokale participatie en eigenaarschap van beslissingen. In het ideale geval komt de bereikte consensus tegemoet aan alle relevante belangen van de belanghebbenden, die daardoor tot een unaniem akkoord komen. Hoewel niet iedereen alles krijgt wat hij aanvankelijk wilde, is “consensus bereikt wanneer iedereen het erover eens is dat hij kan leven met wat wordt voorgesteld nadat alles in het werk is gesteld om de belangen van alle belanghebbenden te behartigen.”

Het definiëren van succes

Het is van cruciaal belang dat de definitie van succes vanaf het begin van elk consensusvormend proces duidelijk wordt gemaakt. De meeste pogingen om consensus te bereiken zijn gericht op het bereiken van unanimiteit. Soms zijn er echter “tegenstanders” die menen dat hun belangen beter gediend zijn door zich tegen de voorgestelde overeenkomst te verzetten. In dergelijke gevallen is het aanvaardbaar dat men bij het streven naar consensus genoegen neemt met een overweldigende overeenkomst die zo dicht mogelijk bij de belangen van alle belanghebbenden komt. Als sommige mensen het niet eens zijn en van de uiteindelijke oplossing uitgesloten zouden kunnen worden, hebben de deelnemers de plicht ervoor te zorgen dat alles in het werk is gesteld om de belangen van de tegenstanders te behartigen. (Dit is ook in hun voordeel, want degenen die het niet eens zijn, kunnen “spelbrekers” worden — mensen die proberen de uitvoering van een bereikte overeenkomst te “bederven” of te blokkeren.)

Waarom is consensusvorming belangrijk?

Aanvullende inzichten in consensusvorming worden geboden door deelnemers aan het Beyond Intractability-project.

Consensusvorming is belangrijk in de huidige onderling verbonden samenleving omdat er veel problemen bestaan die diverse groepen mensen met verschillende belangen raken. Naarmate de problemen zich opstapelen, gaan de organisaties die zich met de problemen van de samenleving bezighouden op elkaar vertrouwen voor hulp – zij zijn onderling afhankelijk. De partijen waarop de besluiten van invloed zijn, zijn vaak ook onderling afhankelijk. Daarom is het uiterst moeilijk en vaak ineffectief voor organisaties om te trachten controversiële problemen op eigen houtje op te lossen. Consensusvorming biedt individuele burgers en organisaties een manier om samen te werken aan het oplossen van complexe problemen op een manier die voor iedereen aanvaardbaar is.

Consensusvormende processen maken het ook mogelijk dat een verscheidenheid van mensen inbreng heeft in besluitvormingsprocessen, in plaats van controversiële beslissingen over te laten aan regeringsvertegenwoordigers of deskundigen. Wanneer regeringsdeskundigen op eigen houtje beslissingen nemen, is een of meer van de groepen belanghebbenden daar meestal niet gelukkig mee en in het Amerikaanse systeem spannen zij dan vaak een rechtszaak aan tegen de regering, waardoor de uitvoering van een beslissing aanzienlijk wordt vertraagd. Hoewel het bereiken van consensus tijd kost, worden er in ieder geval oplossingen ontwikkeld die niet door de rechter worden tegengehouden.

Daar komt bij dat belanghebbenden altijd een breed scala aan opvattingen of percepties van een probleem hebben. Het consensusvormingsproces helpt hen om tot een gemeenschappelijk begrip en kader te komen voor het ontwikkelen van een oplossing die voor iedereen werkt. Het proces bevordert ook de verkenning van gezamenlijke winsten en integratieve oplossingen (zie integratieve onderhandelingen) en stelt belanghebbenden in staat om onderling samenhangende kwesties in één forum te behandelen. Hierdoor kunnen belanghebbenden afwegingen maken tussen verschillende kwesties, en kunnen oplossingen worden ontwikkeld die beter tegemoet komen aan de behoeften van meer mensen dan besluiten die zonder een dergelijke brede participatie worden genomen.

De aard van consensusvormende problemen

Consensusvorming wordt toegepast om conflicten op te lossen waarbij meerdere partijen en gewoonlijk meerdere kwesties betrokken zijn. De aanpak tracht vijandige interacties om te zetten in een coöperatieve zoektocht naar informatie en oplossingen die aan de belangen en behoeften van alle partijen tegemoetkomen.

Een van de meest voorkomende toepassingen van consensusprocessen zijn conflicten over natuurlijke hulpbronnen en locatiespecifieke milieugeschillen (over landgebruik, watervoorraden, energie, luchtkwaliteit, en toxische stoffen). Andere soorten geschillen die door middel van consensusvorming kunnen worden opgelost zijn productaansprakelijkheidszaken, intergouvernementele geschillen en andere controverses op het gebied van het overheidsbeleid met betrekking tot zaken als vervoer en huisvesting.

Ook op internationaal niveau wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van consensusvormende processen. Naarmate de globalisering voortschrijdt, neemt ook de onderlinge afhankelijkheid tussen bevolkingsgroepen, multinationale ondernemingen, regeringen en niet-gouvernementele organisaties (NGO’s) toe. Enkele belangrijke kwesties waarmee de wereldgemeenschap wordt geconfronteerd en die mogelijk via consensusvorming kunnen worden aangepakt, zijn de opwarming van de aarde, duurzame ontwikkeling, handel, bescherming van de mensenrechten, en beheersing van massavernietigingswapens. Het Protocol van Montreal, een internationale milieuovereenkomst die in 1987 werd geratificeerd om de stratosferische ozonlaag van de aarde te beschermen, dient als een uitstekend voorbeeld van wat kan worden bereikt door gebruik te maken van consensusvorming op internationale schaal.

Problemen die effectief kunnen worden aangepakt met een consensusvormende aanpak hebben de neiging enkele algemene kenmerken te delen. Enkele van deze kenmerken zijn:

• De problemen zijn slecht gedefinieerd, of er is onenigheid over hoe ze moeten worden gedefinieerd.
• Verschillende belanghebbenden hebben een gevestigd belang bij de problemen en zijn onderling afhankelijk.
• Deze belanghebbenden zijn niet noodzakelijkerwijs geïdentificeerd als een samenhangende groep of organisatie.
• Er kan een ongelijkheid zijn in macht en/of middelen voor het aanpakken van de problemen onder de belanghebbenden. De belanghebbenden kunnen verschillende niveaus van deskundigheid hebben en verschillende toegang tot informatie over de problemen.
• De problemen worden vaak gekenmerkt door technische complexiteit en wetenschappelijke onzekerheid.
• Verschillende perspectieven op de problemen leiden vaak tot vijandige verhoudingen tussen de belanghebbenden.
• Eenzijdige of unilaterale pogingen om de problemen aan te pakken, leiden meestal tot minder dan bevredigende oplossingen.
• De bestaande processen om de problemen aan te pakken, zijn ontoereikend gebleken en kunnen de problemen zelfs verergeren.

Fasen van consensusvorming

De modellen voor consensusvorming variëren van drie tot tien fasen, maar behandelen alle dezelfde reeks fundamentele kwesties. Wij zullen hier een proces van acht fasen beschrijven, maar processen met minder stappen zijn vergelijkbaar; zij combineren gewoon bepaalde stappen in één.

1) Probleemidentificatie: Dit is het allereerste stadium waarin een probleem wordt geïdentificeerd en een besluit wordt genomen om te overwegen consensusvorming als oplossingsproces te proberen. Dit besluit kan worden genomen door een of meer van de belanghebbenden, of door een derde partij die van mening is dat consensus een goede manier zou zijn om de geschilpunten bij elkaar te brengen.

2) Identificatie en werving van deelnemers: Problemen die typisch worden opgelost door middel van consensusvorming hebben meerdere belanghebbenden. Naast de voor de hand liggende partijen zijn er vaak mensen die achter de schermen “op de loer” liggen, maar zich niet uitspreken, zodat ze niet zo zichtbaar zijn. Toch zullen zij de gevolgen ondervinden van de uitkomst van een beslissing, en een beslissing kunnen blokkeren als die hen schaadt. Het is dus van belang deze mensen erbij te betrekken en aan hun behoeften tegemoet te komen.

Legitimiteit van vertegenwoordigers is een tweede belangrijke “stakeholder”-kwestie. Conventors en de partijen zelf moeten zich ervan vergewissen dat de mensen die betrokken zijn bij de consensus werkelijk vertegenwoordigen wie zij zeggen te vertegenwoordigen, en dat zij met legitimiteit voor die groep kunnen spreken. Vaak is één of meer van de betrokken groepen zeer informeel en ongeorganiseerd, en vormen zich splintergroepen die zich afsplitsen van de oorspronkelijke groep van belanghebbenden. Dit bemoeilijkt de vraag wie voor wie spreekt, wie namens wie afspraken kan maken, en wie dus “aan tafel” moet zitten.”

Zelfs nadat mensen zijn geïdentificeerd, is het een groot probleem hen zover te krijgen dat zij bereid zijn deel te nemen. Sommige mensen aarzelen om aan een consensusproces deel te nemen, omdat ze denken dat het te lang zal duren, te veel van hun tijd zal vergen, of hen zal dwingen zich te “verkopen” of voor te weinig toe te geven. Zij kunnen denken dat zij een betere kans hebben om te “winnen” in een ander forum, zoals de rechtbank. Eén manier om mensen aan te moedigen consensus te proberen is uit te leggen dat het een proces is met een zeer laag risico. Niemand wordt gedwongen ergens mee in te stemmen, dus als de zaken niet goed gaan, kunnen ze altijd terugkrabbelen en hun alternatieve aanpak voor het oplossen van het probleem nastreven (vaak hun “BATNA” genoemd — “beste alternatief voor een onderhandelde overeenkomst”). Bovendien kan erop worden gewezen dat consensusvorming hen in staat stelt controle te houden over het proces en de beslissing. Er gebeurt niets tenzij iedereen het erover eens is. In een rechtbank is het heel goed mogelijk dat uitspraken in hun nadeel uitvallen. Hoewel terughoudendheid in het begin van consensusvorming gebruikelijk is, besluiten de deelnemers, als het proces eenmaal goed werkt, meestal dat het nuttiger is dan zij hadden verwacht, en blijven zij erbij betrokken. Zelfs wanneer geen overeenstemming kan worden bereikt, maakt de verbetering van de relaties en het vertrouwen tussen de groepen het proces vaak de moeite waard.

3) Bijeenroeping: Het daadwerkelijk bijeenroepen van het proces omvat verschillende stappen. Daartoe behoren het bijeenbrengen van middelen, het vinden van een locatie en het kiezen van een bijeenbrenger en/of bemiddelaar of facilitator.

Het bijeenbrengen van middelen: Consensusvormingsprocessen kunnen duur zijn, aangezien er gedurende een lange periode veel mensen bij betrokken zijn, waarbij gebruik wordt gemaakt van meerdere bemiddelaars en bemiddelaars en vaak van externe technische deskundigen. Er kunnen dus aanzienlijke financieringsbronnen nodig zijn. Hoewel deze middelen door de deelnemers zelf kunnen worden verstrekt, is de ene partij vaak meer in staat te betalen dan de andere. Indien de rijkere partij of partijen voor de bemiddelaar of mediator betalen, is er sprake van onpartijdigheid. Maar het kan heel moeilijk zijn voor alle partijen om evenveel te betalen. Daarom is het vaak nuttig onafhankelijke financiering van buitenaf te verkrijgen (bijvoorbeeld van een stichting of een overheidsinstantie).

Een plaats vinden om bijeen te komen. De locatie moet meestal “neutraal” zijn, dat wil zeggen, niet op het “thuisterrein” van een van de belanghebbenden. De locatie moet ook voor iedereen toegankelijk zijn en groot genoeg om iedereen comfortabel te kunnen ontvangen. Het moet ook zo lang beschikbaar zijn als de groep nodig heeft om bijeen te komen, wat enkele maanden of zelfs jaren kan duren.

Het selecteren van een bijeenroeper, facilitator, en/of bemiddelaar: Soms zijn dit dezelfde persoon of organisatie, soms zijn het verschillende. In een groot consensusvormingsproces over de ontwikkeling van water in het westen van de Verenigde Staten, werd een proces bijeengeroepen door de gouverneur van Colorado, die zijn persoonlijke macht gebruikte om alle belangengroepen aan tafel te krijgen. (Wie kan “nee” zeggen tegen de gouverneur?) Toch vroeg de gouverneur een plaatselijk bemiddelingsbedrijf om het proces te faciliteren, aangezien dat niet zijn vakgebied was. Toch bleef hij af en toe betrokken om de mensen aan te moedigen aan de tafel te blijven zitten en door te werken, zelfs toen de vooruitgang ontmoedigend traag leek.

4) Procesontwerp: Dit wordt gewoonlijk gedaan door de persoon of groep die optreedt als facilitator of bemiddelaar, hoewel zij de partijen er meestal in zekere mate, soms in grote mate, bij betrekken. In ieder geval ontwerpen zij een proces, leggen dit aan de partijen voor en krijgen hun goedkeuring. Vaak zullen de partijen wijzigingen van het voorgestelde proces voorstellen en zullen er onderhandelingen volgen. Er zullen besluiten worden genomen en er zal een proces worden vastgesteld, meestal met basisregels voor het gedrag van de deelnemers.

Dit is eigenlijk een uitstekende manier om een proces van consensusvorming te beginnen. De partijen kunnen “oefenen” met samenwerken en onderhandelen over “gemakkelijke” kwesties voordat zij de emotioneel beladen kwesties rond de echte geschilpunten aanpakken. Zodra zij een staat van dienst hebben in het samenwerken en tot overeenstemming komen, beginnen zij vertrouwen op te bouwen in de bemiddelaar, het proces, en elkaar. Dit helpt hen om in een positieve gemoedstoestand verder te gaan met de echte problemen.

Het opstellen van een agenda is een ander belangrijk aspect van het procesontwerp. De initiële agenda moet zorgvuldig worden opgesteld, zodat legitieme belanghebbenden niet het gevoel krijgen dat hun belangen worden veronachtzaamd. De agenda moet ook een redelijk tijdschema bevatten. Mensen moeten zich niet opgejaagd voelen om een beslissing te nemen, maar ze moeten ook niet het gevoel hebben dat het proces zo traag verloopt dat een beslissing niet tijdig zal worden bereikt.

Een van de belangrijkste vragen die moeten worden beantwoord is de volgorde waarin de kwesties moeten worden behandeld. Moet de groep eerst de makkelijke aanpakken, en pas later de moeilijke? (Dit is gebruikelijk.) Of moeten ze proberen eerst de moeilijkste aan te pakken, want als ze daarin slagen, is de rest een makkie? Of moeten zij subgroepen vormen en veel dingen tegelijk aanpakken?

5) Probleemstelling en analyse. Dit gaat veel verder dan de “probleem-identificatie” van stap één. In plaats daarvan worden alle problemen geïdentificeerd, en alle manieren die de belanghebbenden hebben om het probleem of de conflicterende problemen te “framen” of te definiëren. Doorgaans heeft iedere belanghebbende verschillende belangen en zorgen, en definieert hij het probleem enigszins anders. Bijvoorbeeld, in een milieuconflict kan de ene partij het conflict zien als een conflict over lucht- en waterkwaliteit, terwijl een andere het ziet als een conflict over banen, en een derde over recreatiemogelijkheden. De eerste geeft misschien weinig om banen en recreatie, terwijl de tweede en de derde zich minder zorgen maken over de achteruitgang van het milieu. Een vollediger beeld van het probleem zal ontstaan naarmate meer belanghebbenden hun percepties delen en gaan inzien hoe al hun zorgen en belangen met elkaar samenhangen. Erkenning van deze onderlinge afhankelijkheid is van cruciaal belang voor het bereiken van consensus. Deze erkenning zorgt ervoor dat elke belanghebbende partij ten minste enige macht heeft in de onderhandeling.

Nadat iedereen zijn visie op de situatie heeft toegelicht, is het herdefiniëren of “herkaderen” van het conflict gewoonlijk de volgende stap. Facilitators of bemiddelaars proberen gewoonlijk de geschilpunten te herkaderen in termen van belangen, die gewoonlijk onderhandelbaar zijn, in plaats van standpunten, waarden of behoeften, die dat gewoonlijk niet zijn. Door het probleem te herkaderen in termen van belangen, verschijnen gewoonlijk een aantal opties voor het oplossen van het conflict, die eerder niet duidelijk waren.

6) Identificatie en evaluatie van alternatieve oplossingen. Voordat de groep een besluit neemt over één enkele gedragslijn, is het het beste om een aantal opties of alternatieve oplossingen te onderzoeken. Dit is uiterst belangrijk bij geschillen tussen meerdere partijen, omdat het onwaarschijnlijk is dat één enkele optie alle partijen in gelijke mate tevreden zal stellen. De partijen moeten worden aangemoedigd om creatieve opties te ontwikkelen die zowel aan hun belangen als aan die van anderen tegemoetkomen. Naarmate meer opties worden verkend, zijn partijen in staat te denken in termen van afwegingen en een scala van mogelijke oplossingen te onderkennen.

Er zijn verschillende technieken om alternatieve oplossingen te verkennen. Een van de meest gebruikelijke is brainstorming, waarbij de partijen worden aangemoedigd om zoveel mogelijk opties te bedenken, zonder ze eerst allemaal te evalueren. Soms gebeurt dit in een grote groep; andere keren kan het in kleine werkgroepen, waarbij verschillende groepen mensen zich bezighouden met verschillende kwesties of verschillende aspecten van het totale probleem. Op die manier kunnen veel onderdelen van het probleem tegelijk worden onderzocht. Vervolgens brengen de subgroepen verslag uit aan elkaar.

Er wordt naar gestreefd nieuwe, wederzijds voordelige benaderingen te ontwikkelen, in plaats van dezelfde win-verliesbenaderingen te herhalen die al eerder op tafel hebben gelegen. Nadat de partijen een lijst van alternatieven hebben opgesteld, worden deze alternatieven zorgvuldig onderzocht om de kosten en baten van elk alternatief te bepalen (vanuit het oogpunt van elke partij), alsmede de belemmeringen voor de implementatie ervan.

Veel consensusvormingsprocessen hebben betrekking op technische kwesties waarbij wetenschappelijke feiten in het geding zijn. In dat geval helpt het vaak om een of meer subgroepen te betrekken bij een soort gezamenlijke fact-finding oefening, bedoeld om “contradictoire wetenschap”, waarbij de ene deskundige de andere tegenspreekt, te vervangen door “consensus wetenschap”, waarbij de deskundigen van de tegenstanders samenwerken of met een neutrale deskundige om tot een gezamenlijke overeenkomst te komen over de technische feiten in geschil. Hoewel het oplossen van technische feiten zelden de overeenkomst oplost, aangezien waardekwesties nog steeds in debat zijn, neemt het een belangrijk struikelblok voor resolutie weg.

7) Besluitvorming: Uiteindelijk wordt de keuze beperkt tot één benadering, die wordt verfijnd, vaak door middel van één onderhandelingstekst, totdat alle partijen aan de tafel het eens zijn. Consensusvorming verschilt dus van besluitvorming op basis van meerderheidsbesluiten in die zin dat alle betrokkenen het eens moeten zijn met de uiteindelijke beslissing — er wordt niet gestemd.

8) Goedkeuring van de overeenkomst: De onderhandelaars gaan vervolgens met de overeenkomst terug naar hun achterban en proberen deze goedgekeurd te krijgen. Dit is een van de moeilijkste stappen, omdat de achterban niet betrokken is geweest bij het lopende proces, en vaak niet het nodige begrip of vertrouwen heeft ontwikkeld om in te zien waarom dit de best mogelijke overeenkomst is die zij kunnen krijgen. De onderhandelaars moeten in staat zijn precies uit te leggen waarom de regeling is opgesteld zoals zij is opgesteld, en waarom het in het voordeel van de achterban is om ermee in te stemmen. Als een van de groepen die vertegenwoordigd zijn in het proces van consensusvorming het in dit stadium oneens is, zullen zij waarschijnlijk weigeren de overeenkomst te ondertekenen, en kan de overeenkomst wel eens in duigen vallen. De belanghebbenden kunnen elkaar wellicht helpen strategieën te ontwikkelen om hun respectieve achterban te overtuigen van de waarde van de overeenkomst. Hoe het ook wordt gedaan, het is belangrijk dat de belanghebbenden begrijpen welke afwegingen er zijn gemaakt. Als zij dat niet doen, is het waarschijnlijk dat de overeenkomst in de toekomst zal worden verbroken. Het is ook van cruciaal belang dat de belanghebbenden de steun krijgen van degenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de overeenkomst, vaak overheidsinstanties.

9) Uitvoering: Dit is de laatste fase van consensusvorming. Consensusvorming resulteert vaak in creatieve en sterke overeenkomsten, maar de uitvoering van die overeenkomsten is een geheel andere taak. Als er tijdens de implementatiefase niet zorgvuldig aandacht wordt besteed aan bepaalde kwesties, kunnen overeenkomsten in duigen vallen. Deze kwesties omvatten het verwerven van steun bij de achterban en anderen die door de overeenkomst worden beïnvloed, het toezicht op de overeenkomst en het waarborgen van de naleving. De consensusvormende groep moet bij dit aspect van de uitvoering worden betrokken om er zeker van te zijn dat de overeenkomst wordt uitgevoerd zoals zij voor ogen hadden. Als dat niet het geval is, of als er ernstige obstakels zijn, kan de groep weer bij elkaar komen om nieuwe problemen op te lossen.

Monitoring vereist vaak een soort formele structuur of organisatie om een effectieve methode te zijn om toekomstige problemen op te lossen. Er kan echter een comité met vertegenwoordigers van alle groepen belanghebbenden worden gevormd om in de toekomst problemen aan te pakken en op te lossen. Een van de grote voordelen van consensusprocessen is dat zij de relaties tussen de tegenstanders zodanig verbeteren dat dergelijke toezichts- en handhavingscomités meestal succesvol zijn. Dus hoewel zich onvermijdelijk onvoorziene problemen ontwikkelen, kunnen deze gewoonlijk worden opgelost.

Determinanten van succes en evaluatiecriteria

Er zijn vier primaire determinanten van een succesvol consensusproces.

• Ten eerste moeten de belanghebbenden onderling afhankelijk zijn, zodat geen van hen in zijn eentje kan bereiken wat de groep door samenwerking zal kunnen bereiken. Er moet een stimulans zijn voor mensen om samen te werken en samen te werken. Als iemand zijn belangen zonder de groep kan behartigen, zal hij dat waarschijnlijk doen.
• Ten tweede moeten de deelnemers op een constructieve manier met hun verschillen omgaan. Dat betekent dat verschillen in waarden, behoeften en belangen moeten worden erkend, dat ermee moet worden gewerkt en dat ze moeten worden gerespecteerd. Dit vereist “te goeder trouw” deelname van belanghebbenden, omdat destructieve pogingen om de afwijkende belangen van een partij te ondermijnen het proces waarschijnlijk zullen doen mislukken.
• Ten derde moet er sprake zijn van gezamenlijk of groepseigendom van de genomen besluiten. Deelnemers aan het consensusvormingsproces moeten het eens zijn over de uiteindelijke besluiten en bereid zijn deze besluiten zelf uit te voeren.
• Vierde, consensusvorming of samenwerking moet een emergent proces zijn. Met andere woorden, de besluiten en uitkomsten van de samenwerking tussen belanghebbenden moeten op een flexibele manier worden uitgevoerd. De manier waarop de groep samenwerkt moet in de loop van de tijd kunnen evolueren, zodat het geen statische benadering van probleemoplossing wordt. Als het samenwerkingsproces succesvol is, ontstaan er nieuwe oplossingen die geen van de partijen alleen had kunnen bedenken of uitvoeren.

Op een specifieker niveau zijn er nog meer criteria aan de hand waarvan het succes en de effectiviteit van consensusvorming kan worden geëvalueerd. Deze criteria vallen uiteen in twee hoofdcategorieën van beoordeling — proces en resultaten. De criteria dienen als ideale richtlijnen, en zullen niet allemaal perfect worden nageleefd door alle pogingen tot consensusvorming, succesvol of niet. Procescriteria richten zich op de aard van een consensusproces, en hoe meer van deze criteria een proces vervult, hoe groter de kans dat het zal slagen. Consensusvorming moet ook worden geëvalueerd aan de hand van het soort en de kwaliteit van de resultaten die zij oplevert. Zowel de resultaten op korte termijn als die op lange termijn moeten worden geëvalueerd. Nogmaals, hoe meer aan de uitkomsten wordt voldaan, hoe succesvoller een consensusproces wordt geacht.

Procescriteria

• Het proces omvatte vertegenwoordigers van alle relevante en significant verschillende belangen.
• Het wordt gedreven door een doel dat praktisch is en door de groep wordt gedeeld.
• Het is door de deelnemers zelf georganiseerd.
• Het volgt de principes van een beschaafde, respectvolle, persoonlijke conversatie.
• Het past informatie van hoge kwaliteit aan en neemt deze op — persoonlijke ervaringen, feiten en gegevens.
• Het moedigt deelnemers aan om veronderstellingen in twijfel te trekken, creatief te zijn, en alternatieven te verkennen.
• Het houdt deelnemers aan tafel, betrokken, en lerend.
• Het streeft naar consensus alleen na discussies volledig verkennen van de kwesties en belangen en aanzienlijke inspanning is gedaan om creatieve antwoorden op verschillen te vinden.

Criteria om uitkomsten te beoordelen

• Het proces leverde een overeenkomst van hoge kwaliteit op die tegemoetkwam aan de belangen van alle belanghebbenden.
• Het vergeleek zich gunstig met andere plannings- of besluitvormingsmethoden in termen van kosten en baten.
• Het leverde haalbare voorstellen op vanuit politiek, economisch en sociaal oogpunt.
• Het leverde creatieve ideeën voor actie op.
• Belanghebbenden wonnen kennis en begrip.
• Het creëerde nieuwe persoonlijke en werkrelaties en sociaal en politiek kapitaal onder de deelnemers.
• Het produceerde informatie en analyses die belanghebbenden begrijpen en accepteren als accuraat.
• Leren en kennis die binnen het consensusproces werden geproduceerd, werden gedeeld door anderen buiten de directe groep.
• Het had tweede-orde-effecten, verdergaand dan overeenkomsten of attitudes die in het proces werden ontwikkeld, zoals veranderingen in gedrag en acties, spin-off-partnerschappen, samenwerkingsactiviteiten, nieuwe praktijken, of zelfs nieuwe instellingen.
• Het resulteerde in praktijken en instellingen die zowel flexibel als genetwerkt waren, waardoor een gemeenschap creatiever op verandering en conflicten kon reageren.
• Het leverde uitkomsten op die als eerlijk werden beschouwd.
• De uitkomsten leken het algemeen belang of het algemeen belang te dienen.
• De uitkomsten droegen bij aan de duurzaamheid van natuurlijke en sociale systemen.

Voordelen van consensusvorming

Er kunnen verschillende voordelen voortvloeien uit het op de juiste wijze aanwenden van consensusvormende processen om meerpartijenproblemen aan te pakken. Het belangrijkste voordeel van samenwerking is waarschijnlijk dat het de kwaliteit van de door de partijen ontwikkelde oplossingen verhoogt. Dit komt doordat oplossingen gebaseerd zijn op een uitgebreide analyse van het probleem. Elke partij heeft een ander perspectief en daarom worden veel meer invalshoeken in aanmerking genomen dan wanneer een paar deskundigen of een select groepje mensen de oplossing alleen zouden ontwikkelen. Deze verscheidenheid aan perspectieven kan leiden tot innovatieve oplossingen. Bovendien wordt de capaciteit van de groep om op het probleem te reageren vergroot, omdat de belanghebbenden een scala aan middelen kunnen aanwenden om het probleem op te lossen. Door alle belanghebbenden bij het proces te betrekken, kan ook de kans op een impasse of impasse worden geminimaliseerd.

Consensusvorming garandeert dat de belangen van alle partijen worden beschermd. Dit is mogelijk omdat de deelnemers zelf de uiteindelijke beslissingen nemen. Elke partij krijgt de kans om ervoor te zorgen dat haar belangen in de overeenkomst worden vertegenwoordigd en een rol spelen bij de ondertekening ervan. Als gevolg hiervan hebben de belanghebbenden eigenaarschap over de uitkomst van consensus-vormende processen.

Andere voordelen van consensus-vorming zijn het feit dat mensen die het meest bekend zijn met het probleem in kwestie zullen kunnen deelnemen aan de oplossing ervan. Dit is vaak beter dan een vertegenwoordiger, die ver van het probleem afstaat, aan de oplossing ervan te laten werken. De mogelijkheid om deel te nemen aan het proces van probleemoplossing zal ook de aanvaarding van de oplossing en de bereidheid om die toe te passen vergroten. Het participatieproces kan ook bijdragen tot het versterken van de relaties tussen belanghebbenden die vroeger tegenover elkaar stonden. Consensusvorming kan ook geld besparen dat bijvoorbeeld aan rechtszaken zou zijn besteed. Tenslotte kan de groep van belanghebbenden mechanismen ontwikkelen om in de toekomst met aanverwante problemen om te gaan.

Lawrence Susskind, “An Alternative to Robert’s Rules of Order for Groups, Organizations, and Ad Hoc Assemblies that Want to Operate By Consensus,” in The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, and Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 6.

Dit gedeelte is gebaseerd op de discussie in hoofdstuk één van Barbara Gray, Samenwerken: Finding Common Ground for Multiparty Problems, en (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989).

Gray, 7

Tekst van en informatie over het Protocol van Montreal zijn te vinden op de website van het Milieuprogramma van de VN: http://www.unep.org/ozone/montreal.shtml? (Accessed Sept 27, 2003).

De opsommingstekens in deze paragraaf zijn ontleend aan: Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 10.

Dit proces was de Denver Metropolitan Water Roundtable, die in 1980 door gouverneur Richard Lamm bijeen werd geroepen. Een korte casestudy van deze poging staat in Carpenter en Kennedy, Resolving Public Disputes. (San Francisco: Jossey Bass, 1988), 48-49.

Ibid, 58.

Ibid, 87-91.

De informatie in het gedeelte “Determinants of Success” is ontleend aan: Gray, Barbara. 1989. Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 11-16.

Zie de discussie over BATNA in deze kennisbank.

Ideeën in de bovenstaande paragraaf en de daarop volgende bullet points zijn beide afkomstig uit Judith E. Innes, ” Evaluating Consensus Building ,” In The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, and Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 647-654.

Dit gedeelte is ontleend aan Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 21-23.

Gebruik het volgende om dit artikel te citeren:
Burgess, Heidi and Brad Spangler. “Consensusvorming.” Voorbij de hardnekkigheid. Eds. Guy Burgess en Heidi Burgess. Conflict Information Consortium, Universiteit van Colorado, Boulder. Geplaatst: September 2003 <http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building>.