Bent u een high potential?

Het idee in het kort

Sommige werknemers zijn getalenteerder dan anderen. Dat is een feit van het organisatieleven dat weinig leidinggevenden en HR-managers zullen betwisten. Het meer betwistbare punt is hoe de mensen te behandelen die het hoogste potentieel lijken te hebben. Tegenstanders van een speciale behandeling stellen dat alle werknemers op de een of andere manier getalenteerd zijn en dat ze daarom allemaal evenveel kansen moeten krijgen om te groeien. Door onevenredig veel energie en middelen te besteden aan een select groepje, zo redeneren zij, zou je de potentiële bijdragen van de velen over het hoofd kunnen zien. Maar daar houdt de onenigheid niet op. Sommige leidinggevenden zeggen dat de lijst van high potentials van een bedrijf – en het proces om die tot stand te brengen – een goed bewaard geheim moet blijven. Immers, waarom de motivatie temperen bij de ruwweg 95% van de werknemers die niet op de lijst staan?

De afgelopen 15 tot 20 jaar hebben wij programma’s voor high potentials bestudeerd. Onlangs hebben we 45 bedrijven wereldwijd ondervraagd over hoe zij deze mensen identificeren en ontwikkelen. Vervolgens hebben wij HR-managers van een dozijn van die bedrijven geïnterviewd om inzicht te krijgen in de ervaringen die zij high potentials bieden en in de criteria om op de lijst te komen en te blijven. Vervolgens hebben we, geleid door de input van HR-leiders, managers ontmoet en geïnterviewd die zij als rijzende sterren hadden aangewezen.

Ons onderzoek maakt duidelijk dat high potential talentlijsten bestaan, of bedrijven ze nu erkennen of niet en of het proces om ze te ontwikkelen formeel of informeel is. Van de door ons onderzochte bedrijven meldde 98% dat zij doelbewust high potentials identificeren. Vooral wanneer de middelen beperkt zijn, besteden bedrijven onevenredig veel aandacht aan het ontwikkelen van de mensen van wie zij denken dat zij hun organisaties in de toekomst zullen leiden.

Dus vraagt u zich misschien af: “Hoe kom en blijf ik op de high-potential lijst van mijn bedrijf?” Dit artikel kan u helpen die vraag te beantwoorden. Zie het als een brief aan de miljoenen slimme, bekwame, hardwerkende, betrouwbare werknemers die met enige tevredenheid hun carrière doorlopen, maar zich nog steeds afvragen hoe ze daar kunnen komen waar ze echt naar toe willen. We zullen kijken naar de specifieke kwaliteiten van managers van wie de bedrijven hen hebben geïdentificeerd als zijnde “made the grade”.

De Anatomie van een High Potential

Laten we beginnen met onze definitie van een high-potential werknemer. Uw bedrijf kan een andere definitie hanteren of misschien niet eens officieel onderscheid maken tussen high potentials en andere werknemers. Ons onderzoek heeft echter aangetoond dat bedrijven de neiging hebben om de top 3% tot 5% van hun talent in deze termen te zien:

“High potentials presteren consequent en significant beter dan hun peer groups in een verscheidenheid aan settings en omstandigheden. Terwijl ze deze superieure prestatieniveaus bereiken, vertonen ze gedragingen die de cultuur en waarden van hun bedrijf op een voorbeeldige manier weerspiegelen. Bovendien tonen zij een sterk vermogen om te groeien en te slagen gedurende hun loopbaan binnen een organisatie – sneller en effectiever dan hun peer groups doen.”

Dat is de basisanatomie van een high potential. Lid worden van deze elitegroep begint met drie essentiële elementen.

Lever sterke resultaten-geloofwaardig.

Het halen van je cijfers is belangrijk, maar het is niet genoeg. Je zult nooit op een high-potential lijst komen als je niet met onderscheiding presteert of als je resultaten ten koste gaan van iemand anders. Competentie is de basiskwaliteit voor hoge prestaties. Maar u moet ook uw geloofwaardigheid bewijzen. Dat betekent dat je vertrouwen moet opbouwen bij je collega’s en daarmee een breed scala aan belanghebbenden moet beïnvloeden.

Kijk naar Jackie Goodwin, een bankdirectielid dat door haar HR-afdeling een high potential werd genoemd. Jackie begon in de verzekeringsbranche, maar wilde overstappen naar het bankwezen, dat zij beschouwde als een carrièrepad met meer ruimte voor groei. Haar algemene managementvaardigheden stonden hoog aangeschreven en ze had een bewezen staat van dienst in de financiële dienstverlening binnen het verzekeringsbedrijf. Het verlangen van de banksector naar nieuw bloed en het gebrek aan opvolgingsplanning in de regio zorgden ervoor dat zij een goede positie had als buitenstaander. Sterker nog, haar staat van dienst was net zo sterk – zo niet sterker – dan die van de insiders.

Toen Jackie een lange termijn opdracht kreeg aangeboden in de bankdivisie – een promotie tot vice president en regional operating officer in Duitsland, de op een na grootste Europese operatie van de bank – accepteerde ze die, ook al waren de kansen tegen haar. Niemand daar had van haar gehoord, en ze wist weinig van bankieren. Bovendien was ze gedwongen door de regionale president, die iemand met ervaring wilde. Haar grootste uitdaging was om geloofwaardigheid te winnen. De Duitse staf was gewend zijn eigen show te runnen, dus Jackie dacht dat ze zou falen als ze het team niet aan haar kant kon krijgen.

Jackie besloot van het helpen van haar nieuwe collega’s een prioriteit te maken. In haar eerste drie weken ontmoette ze tientallen managers en erkende ze openlijk dat ze een steile leercurve doormaakte. Ze concentreerde zich ook op het behalen van kleine successen met betrekking tot zaken die al lang een doorn in hun oog waren. Ze deed bijvoorbeeld haar uiterste best om het proces voor het openen van nieuwe rekeningen te stroomlijnen. Wat haar sceptische baas betreft, probeerde ze zoveel mogelijk van zijn bordje te halen. Ze vroeg: “Welke tijdrovende taken zou u graag binnen 90 dagen aangepakt zien?” Dan ging ze meteen aan de slag. Hij had bijvoorbeeld een hekel aan confrontaties, dus pakte Jackie kwesties aan die tot conflicten konden leiden, zoals het herontwerpen van planningsprocessen en het oplossen van beslissingsrechten. Ze kreeg een reputatie als probleemoplosser, en haar invloed groeide gestaag. Vandaag de dag is Jackie hoofd van alle commerciële leningen voor de bank en wordt ze nog steeds beschouwd als een rijzende ster.

Beheers nieuwe soorten expertise.

In het begin van je carrière gaat het erom op te vallen door de technische expertise te beheersen die de baan vereist. Naarmate je vordert, moet je die expertise verbreden. Je begint met het managen van een medewerker of een kleine groep, en gaat dan over naar grotere teams en posities (bijvoorbeeld op het hoofdkantoor van een bedrijf) die vereisen dat je invloed uitoefent ondanks dat je beperkte formele autoriteit hebt. Bijvoorbeeld, in hogere functies kan technische uitmuntendheid in waarde dalen ten opzichte van strategisch denken en motiverende vaardigheden. Op een bepaald moment wordt u geconfronteerd met de uitdaging van het loslaten evenzeer als met de uitdaging van het toevoegen. Streef er bijvoorbeeld niet naar om tegelijkertijd de beste ingenieur en de beste ontwerper te zijn.

Voor sommigen zijn dergelijke lessen op de harde manier geleerd. Een uitzonderlijk getalenteerde software-ingenieur, die we Luke zullen noemen, had tijdens een relatief korte carrière veel lofbetuigingen in de wacht gesleept. Luke’s managers vertrouwden op zijn potentieel en gaven hem de leiding over een team dat een productuitbreiding aan het creëren was waarvan verwacht werd dat het een hele nieuwe categorie gebruikers zou aantrekken. Luke was zeer geliefd en nam de uitdaging graag aan, maar hij zag niet in dat technische vaardigheden alleen niet voldoende zouden zijn. Nadat hij verschillende deadlines had gemist, creëerden de leidinggevenden van het bedrijf een gezichtssparende “expert”-post op senior-niveau voor hem. Ondertussen gaven ze een andere technisch onderlegde werknemer, die ook over projectmanagementervaring beschikte, de leiding. Luke, niet langer een high potential, ging verder met een redelijk onderscheiden carrière als technisch expert, maar niet in een leidinggevende rol in de onderneming.

Herken dat gedrag telt.

Hoewel je prestaties je vroeg in je carrière doen opvallen en promoveren, is je gedrag wat je op de radar houdt als een high potential. Uitmuntende vaardigheden worden nooit echt minder belangrijk, maar ze worden een gegeven naarmate van u wordt verwacht dat u uitblinkt in rollen met een breder bereik. Toekomstige kandidaten voor dat felbegeerde high-potential label moeten een gedragsverandering laten zien van “fit en affiliatie” naar “rolmodel en leraar.”

De opkomst van algemeen manager Phil Nolan naar de leidinggevende rangen van zijn bedrijf, een marktleider in wasmiddelen, was voor een groot deel te danken aan zijn rolmodel kwaliteiten. Phil kreeg de leiding over het in moeilijkheden verkerende kernproduct van het bedrijf, een vloeibaar wasmiddel waarvan de verkoop zich in een meerjarige neerwaartse spiraal bevond. Twee marketingmanagers met een hoge zichtbaarheid hadden elk een kans gekregen om de verkoop van het product nieuw leven in te blazen. Beiden hadden prijsverlagende tactieken geprobeerd, zonder resultaat. Toen was het de beurt aan Phil. Maar met een achtergrond in productontwikkeling in plaats van marketing, was hij de gedoodverfde kandidaat.

Maar gelukkig zagen bedrijfsleiders meer in Phil, die een ommekeer had bewerkstelligd bij een in moeilijkheden verkerende productontwikkelingsgroep door coöperatieve relaties en teamwork te bevorderen. Hij was zeer betrouwbaar en kon mensen betrekken in zeer openhartige gesprekken over zakelijke uitdagingen. Als gevolg daarvan was hij in staat om snel tot de kern van een probleem door te dringen en haalbare oplossingen te vinden. Phil was niet alleen uitstekend in het motiveren van mensen, maar had ook een scherp oog voor patronen en een indrukwekkende strategische visie. Hij paste al die vaardigheden toe op de nieuwe opdracht.

Tijdens het eerste jaar in zijn nieuwe rol, leidde Phil zijn team naar een groei van de productverkoop met 30%. In ons interview met de HR-manager van het bedrijf, benadrukte zij Phil’s vermogen om mensen voor zich te winnen: “Hij is nederig ondanks het feit dat hij nu het publieke gezicht van het merk is. Phil helpt zijn collega’s slagen in plaats van hen te bedreigen. Hij is een rolmodel voor de organisatie.”

How High Potentials Are Hardwired

Je doet alles goed. Je levert waarde en vroege resultaten. Je beheerst nieuwe gebieden van expertise terwijl je steeds complexere uitdagingen aangaat. Je omarmt de cultuur en waarden van je organisatie. Je straalt vertrouwen uit en hebt het respect van anderen verdiend. Misschien werkt u regelmatig in een 50-urige werkweek en krijgt u uitstekende beoordelingen. Toch blijft de high-potential status ongrijpbaar.

Dit kan woedend zijn omdat de echte onderscheidende factoren – wat wij de “X-factoren” noemen – enigszins ongrijpbaar zijn en gewoonlijk niet voorkomen op lijsten met leiderschapscompetenties of op formulieren voor prestatiebeoordeling. Hier zijn die factoren, die de weegschaal kunnen doen doorslaan en u kunnen helpen die felbegeerde high-potential-beoordeling te krijgen en te behouden.

X Factor #1: Een drang om uit te blinken.

High potentials zijn niet alleen hoogpresteerders. Ze zijn gedreven om te slagen. Goed, zelfs zeer goed, is niet goed genoeg. Op geen enkele manier. Zij zijn meer dan bereid om dat extra mijl te gaan en te realiseren dat zij opofferingen in hun persoonlijk leven kunnen moeten maken om vooruit te gaan. Dat betekent niet dat ze niet trouw zijn aan hun waarden, maar pure ambitie kan hen ertoe brengen behoorlijk moeilijke keuzes te maken.

X Factor #2: Een katalytisch leervermogen.

We denken vaak aan high potentials als onophoudelijke leerlingen, maar veel mensen daarbuiten leren voortdurend maar missen een actie- of resultaatgerichtheid. De high potentials die wij zijn tegengekomen bezitten wat wij noemen een “katalytisch leervermogen”. Zij hebben het vermogen om te scannen naar nieuwe ideeën, het cognitieve vermogen om ze te absorberen, en het gezonde verstand om dat nieuwe leren om te zetten in productieve actie voor hun klanten en hun organisaties.

X Factor #3: Een ondernemende geest.

High potentials zijn altijd op zoek naar productieve manieren om nieuwe wegen in te slaan. Het zijn ontdekkingsreizigers en als zodanig gaan ze de uitdaging aan om hun comfortzones in hun carrière periodiek te verlaten om vooruit te komen. Dat kan een riskante stap zijn – een lastige internationale opdracht, bijvoorbeeld, of een verandering van afdeling die een geheel nieuwe set vaardigheden vereist. Gezien de drang van high potentials om te slagen, zou je denken dat ze niet graag zo’n risico nemen. Maar de meesten lijken te vinden dat de voordelen – de opwinding en de kansen – zwaarder wegen dan de risico’s.

X Factor #4: Dynamische sensoren.

Gedreven zijn om uit te blinken en een ondernemende geest hebben, gecombineerd met de drang om nieuwe benaderingen te vinden, kan in feite een recept worden voor een ramp in de carrière. High potentials kunnen om een aantal redenen ontsporen. Ze kunnen bijvoorbeeld in de verleiding komen om impulsief in te gaan op wat een geweldige kans lijkt, om er vervolgens achter te komen dat het een pauzeopdracht is (en geen stretchopdracht) of dat er geen langetermijnbeloning voor hun carrière tegenover staat. Een andere mogelijkheid om te ontsporen komt voort uit een verlangen om te behagen. High potentials kunnen openlijke onenigheid met de baas vermijden of zich verzetten tegen het geven van eerlijke, mogelijk teleurstellende feedback aan een collega. Succesvolle high potentials hebben een goed afgestelde radar die een hogere premie zet op kwaliteitsresultaten.

Buiten oordeel, bezitten high potentials wat wij noemen “dynamische sensoren,” die hen in staat stellen om deze risico’s te omzeilen, zelfs al is het maar ternauwernood. Zij hebben een gevoel voor timing, een vermogen om situaties snel te lezen, en een neus voor kansen. Hun ondernemende geest zou hen er anders toe kunnen brengen om dwaze beslissingen te nemen, maar deze sensoren helpen hen om bijvoorbeeld te beslissen wanneer ze iets moeten nastreven en wanneer ze zich moeten terugtrekken. High potentials hebben de gave om op het juiste moment op de juiste plaats te zijn.

Anatomie van een X Factor Exemplar

Een van de vele high potentials die we ontmoetten was Vineet Kapoor, door zijn bazen bij het Zwitserse bedrijf voor medische hulpmiddelen Synthes omschreven als een rijzende ster. Dit bedrijf van meer dan 3 miljard dollar produceert en verkoopt implantaten en biomaterialen die worden gebruikt bij chirurgie en regeneratie van het skelet en zachte weefsels.

Op school, lang voordat hij bij Synthes terechtkwam, wilde Vineet de wetenschap in en had hij een passie voor het verbeteren van het leven van mensen in opkomende economieën zoals India. Die basisvisie bleef hem bij, maar zijn carrière nam een onverwachte wending. Na zijn studie koos hij, tot verbazing van zijn medestudenten, voor boekhouding om financiële expertise op te doen die hem in een zakelijke carrière van pas zou komen. Hij aanvaardde een baan bij het Indiase professionele dienstenbedrijf A.F. Ferguson, dat een toonaangevende portefeuille van auditklanten had (het werd uiteindelijk in 2004 door Deloitte overgenomen). Vervolgens stapte hij over naar Arthur Andersen (dat fuseerde met Ernst & Young) en uiteindelijk naar KPMG in Gurgaon, India, waar zijn toenmalige baas belast was met de leiding van de Indiapraktijk. Deze overstap betekende aanvankelijk een loonsverlaging voor Vineet, maar ook een nieuwe kans om te leren hoe je een bedrijf opbouwt.

Vineet vertelde over andere intrigerende mogelijkheden die zich tijdens zijn adviescarrière hadden voorgedaan, toen in 2002 de Sarbanes-Oxley Act in de VS van kracht werd. Klanten bonkten op zijn deur. Hoewel compliance-werk hem een mooie beloning opleverde, paste het niet bij zijn prioriteiten: leren en op grote schaal positieve veranderingen teweegbrengen in opkomende economieën. Dus verhuisde Vineet naar Synthes, waar zijn X-factoren in overvloed aanwezig waren.

Een drang om uit te blinken.

Een drang om te slagen kan sommige mensen tot op het randje drijven. De sleutel is om het instinct te kanaliseren. Zo besloot Vineet dat hij altijd moest denken als mensen één niveau boven hem. Dat betekende veel vragen stellen – soms tot ontsteltenis van zijn collega’s en bazen – maar hij balanceerde zijn onophoudelijke vragen stellen met een onverzadigbaar verlangen om te leveren. Niemand twijfelde aan zijn toewijding aan het werk en het bedrijf, en Vineet’s ambitie was geen kwestie van persoonlijke triomf. In feite creëerde hij als country manager voor India een 150 pagina’s tellend boek waarin de bijdragen van zijn collega’s werden gevierd en hun gemeenschappelijke waarden werden benadrukt. Het werd een soort leerboek voor de Indiase afdeling van Synthes, en de werknemers vonden het verhelderend. Het boek wekte zoveel enthousiasme op dat sommige medewerkers die het bedrijf hadden verlaten, terugkeerden omdat de organisatie erdoor was gestimuleerd.

Vineet werd niet in de eerste plaats gedreven door de wens om vooruit te komen. Zijn oorspronkelijke aspiratie was wat hem bezielde. Daartoe schreef hij een bedrijfsplan van 85 pagina’s met daarin een visie om alle Indiase chirurgen, ook die in afgelegen gebieden, een opleiding van wereldklasse te geven. De CEO van Synthes heeft gezegd dat het plan de kijk van het bedrijf op India veranderde.

Een katalytisch leervermogen.

Toen Vineet naar de Verenigde Staten reisde voor een strategievergadering van Synthes, bleef hij langer om een “vlieg op de muur” te zijn met de verkopers in de VS. Tijdens zijn verblijf ging Vineet met hen mee op tientallen verkoopgesprekken. Nadat hij de aandacht van de CEO had getrokken met zijn groeistrategie, dacht Vineet dat het bedrijf die alleen zou kunnen uitvoeren met de hulp van meer en andere medewerkers. Hij gebruikte wat hij van de Amerikaanse verkopers had geleerd om een nieuw competentieprofiel voor verkopers in India op te stellen – een profiel dat de nadruk legde op ondernemerschap, een eigenschap waarvan hij dacht dat die cruciaal zou zijn om de belofte van de Indiase markt waar te maken.

Een ondernemende geest.

Voor Vineet was het verlaten van zijn comfortzone, zowel op professioneel als persoonlijk vlak, een van de moeilijkste aspecten van zijn carrièregroei. Hij wees verschillende kansen af, waaronder een waarvoor hij naar de Verenigde Staten had moeten verhuizen. Maar uiteindelijk kreeg hij de functie van directeur strategische initiatieven voor de regio Azië-Pacific, een stap die hem dwong India te verlaten voor Singapore. Om zich voor te bereiden, ging Vineet akkoord met een jaar van wereldwijde rotatie, waarbij hij een deel van zijn tijd in het Amerikaanse hoofdkantoor doorbracht en de rest in het Europese hoofdkantoor in Zwitserland. Hij moest zijn persoonlijke stijl aanpassen en nieuwe strategieën ontwikkelen. Hij wist hoe hij een team moest leiden als country manager, maar andere country managers ondersteunen bij het realiseren van hun visie was ontmoedigend. Vineet hield ervan zijn eigen bedrijf te runnen en P&L verantwoordelijkheid te hebben; de nieuwe baan betekende een ondersteunende rol spelen en dingen gedaan krijgen door invloed in plaats van directe controle.

Dynamische sensoren.

High potentials kunnen worden benijd en benijd, maar ook bewonderd – en dat alles kan een bron van stress zijn. Een echte high potential begrijpt dit en streeft ernaar animositeit te verminderen. Vineet was zeker begaan met hoe hij werd gezien. Toen hij op 29-jarige leeftijd voor het eerst de functie van country manager voor India kreeg aangeboden, overwoog hij die af te wijzen omdat hij dacht dat anderen hem als te jong of te onervaren zouden zien. Dat bewustzijn van de perceptie van anderen is een bepalende eigenschap van een high potential.

De ontwikkeling van uw X-factoren

De X-factoren van high potentials komen niet alleen niet naar voren in competentiemodellen voor leiderschap, maar zijn ook moeilijk aan te leren en te leren, vooral in een klassikale setting. Toch kunt u uw kansen vergroten om uw X-factoren te ontwikkelen.

U bewust worden van waar u tekortschiet is de eerste stap. Bijvoorbeeld, als u merkt dat u herhaaldelijk wordt overrompeld door gebeurtenissen, is de kans groot dat uw dynamische sensoren niet erg sterk zijn. Sommige mensen zijn meer afgestemd op hun omgeving dan anderen, maar u kunt leren uw radar te verbeteren door eenvoudige maatregelen te nemen, zoals aandachtiger naar anderen luisteren, hun reacties op wat u zegt observeren, en uw relatienetwerk opfrissen, zodat het u beter afstemt op de nieuwe bedrijven en markten die uw bedrijf nastreeft.

Catalytisch leren vereist een interesse in handelen, niet alleen in leren. Leren zonder daadwerkelijk uw gedrag te veranderen is een gemiste kans. Het is misschien moeilijk om meer gedrevenheid of ondernemingszin te ontwikkelen, maar met reflectie kunt u beginnen proactiever te zijn of wat meer risico’s te nemen. Dit alles toont aan hoe belangrijk het is tijd en energie te investeren in zelfreflectie. U moet ook de waarde erkennen van het zoeken van advies bij een coach of mentor – en uitzoeken waar de hulp van een adviseur ophoudt en uw onafhankelijkheid begint.

High-potential status heeft zijn schaduwkanten

Het is geweldig om te worden erkend voor wat u kunt doen en hoe u zou kunnen bijdragen aan de toekomst van uw bedrijf, maar high-potential status heeft een prijs. Om te beginnen, er is geen vaste aanstelling. Mensen kunnen van de lijst vallen en doen dat ook, en sommigen verwijderen zichzelf vrijwillig of bij gebrek aan beter omdat ze geen tijd of passie meer hebben voor de reis. Vrijwel alle bedrijven die we onderzochten, gaven aan dat het blijven van een hoog potentieel niet gegarandeerd is, en we ontdekten dat ergens tussen 5% en 20% elk jaar van de rollen valt, al dan niet uit vrije wil.

Tot de redenen voor het verliezen van een plaats op de high potential lijst behoren een slechte overgang naar een nieuwe rol, verminderde prestaties twee jaar op rij, gedrag dat niet in lijn is met de cultuur en waarden van het bedrijf, en een significante zichtbare mislukking. Een dramatische val uit de gratie die opvalt in ons onderzoek betrof een executive, die we Marta zullen noemen, die in de rij stond voor de positie van chief technology officer bij een toonaangevende financiële dienstverlener.

Marta was een extreem slimme manager met veel potentieel en uitstekende technische vaardigheden. Maar ze liet haar slimheid in de weg staan. Ze wilde niet “haar tijd verspillen” aan het praten met andere senior stakeholders wiens klanten nieuwe technologische toepassingen nodig hadden. Ze “wist het juiste antwoord”, ongeacht of het voldeed aan de behoeften en verwachtingen van de klant. Haar dynamische sensoren en katalytisch leervermogen waren nergens te bekennen. Ze was intelligent maar niet wijs, en elke poging om haar te coachen mislukte. Marta was te waardevol om ontslagen te worden, maar ze werd uit het opvolgingscircuit gehaald, wat haar uiteindelijk een mogelijke beloning van meerdere miljoenen dollars kostte. Ze leidde het project vanuit een technisch standpunt, maar haar carrière kwam in wezen tot stilstand.

Extra aandacht voor ontwikkeling krijgen kan ook offers in je persoonlijke leven met zich meebrengen. Sommige mensen vinden het heerlijk om vaak van baan te veranderen, maar voor anderen levert dat een enorme hoeveelheid stress op, om nog maar te zwijgen van moeilijke gezins- en andere keuzes. De verwachtingen van mensen zijn hoog, en collega’s die niet op de lijst staan, kunnen stiekem, misschien onbewust, willen dat je wankelt, of zelfs genoeg wrok tegen je koesteren om te hopen dat je uit de gratie valt.

Op een high-potential-lijst komen kan een belangrijke groeikans zijn, dus het is niet onze bedoeling om goede managers te ontmoedigen om ernaar te streven. Je moet echter niet alleen uitzoeken hoe je op de lijst komt, maar ook waarom je dat überhaupt wilt. En dat betekent een diepgaand onderzoek. Bent u klaar voor de status van high potential? Is het wat je echt wilt? Zo ja, dan kunnen de beloningen enorm zijn; zo niet, richt je dan op andere manieren op je passies. Wat je antwoord ook is, vergeet het niet: Prestaties tellen altijd; je gedrag doet er steeds meer toe naarmate je groeit; en die X-factoren zijn je geheime wapens.