Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition

Bom líderes empresariais criam uma visão, articulam a visão, possuem apaixonadamente a visão e conduzem-na incansavelmente à sua conclusão.

-Jack Welch, ex-CEO da General Electric

Muitas habilidades e habilidades separam líderes estratégicos eficazes como Howard Schultz de líderes estratégicos pobres. Uma delas é a capacidade de inspirar os funcionários a trabalhar arduamente para melhorar o desempenho de sua organização. Líderes estratégicos efetivos são capazes de convencer os funcionários a abraçar ambições elevadas e fazer a organização avançar. Em contraste, os líderes estratégicos pobres lutam para reunir seu pessoal e canalizar sua energia coletiva em uma direção positiva e focada.

Como sugere a citação de Jack Welch, uma visão é uma ferramenta chave disponível aos executivos para inspirar as pessoas em uma organização (Figura 2.2 “O Grande Quadro: Visão Organizacional”). A visão de uma organização descreve o que a organização espera vir a ser no futuro. As visões bem construídas articulam claramente as aspirações de uma organização. A missão do Google é organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil (Edwards, 2012). O Google expande sua missão listando “Dez coisas que sabemos”, incluindo “Foco no usuário e tudo mais seguirá”, “É melhor fazer uma coisa realmente, realmente bem” e “Rápido é melhor que lento” (Google Inc., 2014).

Esta breve mas poderosa declaração enfatiza vários objectivos que são importantes para o Google, incluindo a excelência no serviço ao cliente, e o estabelecimento de elevados padrões para os funcionários e produtos do Google. A missão da marca McDonald’s é “ser o lugar e a forma de comer preferida dos nossos clientes”. Nossas operações mundiais estão alinhadas em torno de uma estratégia global chamada Plan to Win, que se baseia em uma experiência excepcional para o cliente – Pessoas, Produtos, Local, Preço e Promoção. Estamos empenhados em melhorar continuamente as nossas operações e melhorar a experiência dos nossos clientes”. Para ser eficaz, esta declaração de missão deve filtrar a todos os funcionários e inspirá-los a adoptar essa missão. (Edwards, 2012).

Uma limitação dessas metas abrangentes é que os funcionários da linha de frente e operacionais não se relacionarão ou se conectarão com as metas, e se desligarão do processo – sabor do mês…. O CEO/equipa de gestão que possa traduzir eficazmente os objectivos de alto nível para actividades no terreno terá bom sucesso no envolvimento do pessoal! Naturalmente, um forte elemento de walk-the-talk é exigido pela gerência também.

Os resultados de uma pesquisa com 1.500 executivos ilustram como a necessidade de criar uma visão inspiradora cria um tremendo desafio para os executivos. Quando solicitados a identificar as características mais importantes de líderes estratégicos eficazes, 98% dos executivos listaram primeiro “um forte senso de visão”. Enquanto isso, 90% dos executivos expressaram sérias dúvidas sobre sua própria capacidade de criar uma visão. Não surpreendentemente, muitas organizações não têm visões formais. Muitas organizações que têm visões acham que os funcionários não abraçam e perseguem as visões. Ter uma visão bem formulada que os funcionários abraçam pode, portanto, dar a uma organização uma vantagem sobre suas rivais.

Declarações de Missão

Na WestJet, Clive Beddoe e sua equipe desenvolveram sua declaração de missão: “Enriquecer a vida de todos no mundo WestJet, proporcionando viagens aéreas seguras, amigáveis e acessíveis.” Uma missão como a da WestJet afirma as razões para a existência de uma organização. Declarações de missão bem escritas capturam efetivamente a identidade de uma organização e fornecem respostas à pergunta fundamental “Quem somos nós?”. Enquanto uma visão olha para o futuro, uma missão capta os elementos-chave do passado e presente da organização.

As organizações precisam do apoio de suas principais partes interessadas, tais como funcionários, proprietários, fornecedores e clientes, se quiserem prosperar. Uma declaração de missão que envolva as partes interessadas ajudará a desenvolver uma compreensão das razões pelas quais elas devem apoiar a organização e deixar claro qual o papel ou propósito importante que a organização desempenha na sociedade – também chamada de “licença social para operar”. A missão do Google, por exemplo, é “organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil”. O Google prosseguiu esta missão nos seus primórdios desenvolvendo um motor de busca muito popular na Internet. A empresa continua a servir sua missão através de várias ações estratégicas, incluindo oferecer seu navegador de internet Google Chrome à comunidade online, fornecendo e-mail gratuito através de seu serviço Gmail e disponibilizando livros online para navegação.

Nos tempos antigos, Aesop disse: “Unidos estamos, divididos caímos”. Isto fornece uma forma útil de pensar sobre a relação entre visão e missão. Os executivos perguntam por problemas se a visão e a missão da sua organização estão divididas por enfatizar diferentes domínios. Algumas universidades caíram nesta armadilha. Muitas grandes universidades públicas foram estabelecidas no final do século XIX com missões que se centravam na educação dos cidadãos. Com o desenrolar do século 20, no entanto, a criação de conhecimento científico através da pesquisa tornou-se cada vez mais importante para essas universidades. Muitos presidentes de universidades responderam criando visões centradas na construção do prestígio científico de suas escolas. Isto criou um dilema para os professores: Deveriam eles dedicar a maior parte do seu tempo e energia ao ensino dos estudantes (como a missão exigia) ou aos seus estudos de investigação (como os presidentes ambiciosos exigiam através das suas visões)? Algumas universidades continuam hoje a lutar contra esta troca e continuam casas divididas contra si mesmas. Em suma, uma organização é mais eficaz na medida em que sua visão e sua missão visam o esforço dos funcionários na mesma direção.

Purar a Visão e a Missão através das Metas SMART

A visão e a missão combinadas de uma organização oferecem um sentido amplo e geral da direção da organização. Para trabalhar para alcançar essas aspirações gerais, as organizações também precisam criar metas – objetivos mais ambiciosos que devem fornecer uma orientação clara e tangível aos funcionários enquanto realizam seu trabalho no dia-a-dia. As metas mais eficazes são aquelas que são

Específicas,

Mensuráveis,

Aquiáveis,

Realistas,e

Limitadas ao tempo.

Uma maneira fácil de lembrar essas dimensões é combinar a primeira letra de cada uma em uma palavra: SMART (Figura 2.4 “Criando Metas SMART”). Os funcionários estão em uma posição muito melhor para ter sucesso na medida em que os objetivos de uma organização são SMART. Um objetivo é específico se for explícito e não vago. A visão da WestJet é que “Até 2016, WestJet será uma das cinco companhias aéreas internacionais de maior sucesso no mundo, proporcionando aos nossos convidados uma experiência de carinho amigável que mudará as viagens aéreas para sempre”

Uma meta é mensurável na medida em que se pode quantificar se a meta é alcançada. A meta da WestJet de ser uma das cinco companhias aéreas internacionais de maior sucesso no mundo até 2016 oferece uma mensurabilidade muito simples e clara: Ou a WestJet estará entre as cinco melhores até 2016 ou não.

Um objetivo é agressivo se a sua realização apresentar um desafio significativo (ao contrário de fácil) para a organização. Uma série de estudos de pesquisa tem demonstrado que o desempenho é mais forte quando as metas são desafiadoras, mas alcançáveis. Tais objetivos forçam as pessoas a testar e ampliar os limites de suas habilidades. Isto pode resultar em atingir alturas surpreendentes.

WestJet comprometido em crescer de forma responsável e assegurar que é uma companhia aérea ambientalmente sustentável, e apoia a meta da IATA de crescimento neutro em carbono na sua indústria para além de 2020. A WestJet já opera uma das mais modernas e eficientes frotas de combustível na América do Norte.

Aquecer o crescimento neutro em carbono será um desafio para a WestJet, exigindo os esforços combinados da companhia aérea e de seus parceiros fornecedores, tais como fabricantes de aeronaves, aeroportos e governo. Em 2012, a WestJet relatou que “Nossos investimentos significativos em frota e tecnologia melhoraram muito a eficiência de combustível de nossas aeronaves e a capacidade de operar nosso negócio de forma mais rentável”. Entre 2000 e 2012, melhoramos nossa eficiência de combustível em 44,8% por tonelada quilômetro de receita”. A poupança de combustível resultante é equivalente à quantidade de combustível que teria sido utilizada para pilotar um Boeing 737 da próxima geração de Calgary para Toronto e de volta aproximadamente 44.135 vezes (com base na nossa utilização de combustível em 2012)”. (Quigley, 1994)

É útil saber que objetivos facilmente alcançáveis não só são fáceis, como tendem a minar a motivação e o esforço geral dos funcionários, Michelangelo disse: “O maior perigo para a maioria de nós não está em estabelecer nosso objetivo muito alto e ficar aquém do esperado, mas em estabelecer nosso objetivo muito baixo, e alcançar nossa marca”. Considere uma situação em que você se saiu tão bem em um curso que só precisa de uma nota de 60% no exame final para ganhar um A para o curso. Compreensivelmente, poucos alunos estudariam o suficiente para obter uma nota de 90% ou 100% no exame final nestas circunstâncias. Da mesma forma, estabelecer objectivos organizacionais que sejam fáceis de alcançar encoraja os funcionários a trabalharem o suficiente para atingir os objectivos.

É tentador alargar esta lógica e pensar para concluir que o estabelecimento de objectivos quase impossíveis irá encorajar um esforço e desempenho ainda mais forte por parte dos funcionários. Entretanto, as pessoas agem racionalmente e tendem a desanimar e desistir quando confrontadas com objetivos que, realisticamente, têm poucas chances de serem alcançados. Se, por exemplo, a Starbucks tivesse estabelecido um prazo de um ano para recuperar um preço de 35 dólares por ação, teria atraído o desdém. A empresa simplesmente não poderia ser virada tão rapidamente. Da mesma forma, se a meta de eficiência de combustível da WestJet fosse 100% de melhoria, os funcionários da WestJet provavelmente não a abraçariam. Assim, as metas também devem ser realistas, o que significa que sua realização é viável.

A maioria de nós descobriu que os prazos são motivadores e que eles ajudam a estruturar seu tempo de trabalho. O mesmo é verdade para as organizações, levando à conclusão de que as metas devem ser calendarizadas através da criação de prazos. A WestJet estabeleceu uma meta de alcançar uma melhoria cumulativa de 45% na eficiência de combustível para a nossa frota de 737 até 2020, em comparação com o ano base de 2000. (WestJet, 2012)

O período após a realização de uma meta importante é muitas vezes negligenciado, mas é crítico. Uma organização vai descansar sobre os louros ou vai enfrentar novos desafios? A Starbucks fornece um exemplo ilustrativo. Em 2011, após uma reformulação das lojas e serviços da empresa, o preço das ações ficou em torno de 35 dólares. No início de 2014, o preço estava na faixa de $70.

Edwards, A. (2012). Declarações de Missão – As Top 10 Marcas do Mundo. Recuperado de http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Dez coisas que sabemos que são verdadeiras. Obtido de https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Visão: Como os líderes o desenvolvem, partilham-no, e sustentam-no. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd. (2012). Relatório da WestJet 2012 Global Reporting Initiative . Obtido de https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Descrições de imagem

Descrição de imagem 2.2: The Big Picture: Visão Organizacional.

A visão de uma organização descreve o que a organização espera ser no futuro. As visões destacam os valores e aspirações que estão no coração da organização. Embora as declarações de visão tenham o potencial de inspirar funcionários, clientes e outras partes interessadas, as declarações de visão são relativamente raras e as boas visões são ainda mais raras. Algumas das visões que as empresas perseguem hoje são oferecidas abaixo.

• Alcoa – para ser a melhor empresa do mundo – aos olhos dos nossos clientes, acionistas, comunidades e pessoas.
• Avon – para ser a empresa que melhor entende e satisfaz o serviço de produto e as necessidades de auto-realização das mulheres – globalmente.
• Chevron – ser a empresa global de energia mais admirada pelo seu pessoal, parceria e desempenho.
• Google – desenvolver um motor de busca perfeito.
• Kraft Foods – ajudar pessoas em todo o mundo a comer e viver melhor.
• Proctor e Gamble – ser, e ser reconhecido como a melhor empresa de produtos e serviços de consumo do mundo.

Figure 2.3 descrição da imagem: Missões.

Embora uma visão descreva o que uma organização deseja ser no futuro, a missão de uma organização está fundamentada no passado e no presente. Uma missão delineia as razões da existência da organização e explica qual o papel que ela desempenha na sociedade. Uma declaração de missão bem escrita capta a identidade da organização e ajuda a responder à questão fundamental de “quem somos nós”. Como uma questão prática, uma declaração de missão explica às principais partes interessadas porque elas devem apoiar a organização. Os exemplos a seguir ilustram as conexões entre as organizações e as necessidades de seus principais stakeholders.

• Harley Davidson: realizamos sonhos através da experiência do motociclismo, fornecendo aos motociclistas e ao público em geral uma linha em expansão de motocicletas e produtos e serviços de marca em segmentos de mercado selecionados.
• Westjet: para enriquecer a vida de todos no mundo nu da Westjet proporcionando viagens aéreas seguras, amigáveis e acessíveis.
• Starbucks: para inspirar e nutrir o espírito humano – uma pessoa, um copo e um bairro de cada vez. Sempre foi, e sempre será, sobre igualdade.
• Mountain Equipment Co-op: ajudamos as pessoas a desfrutar dos benefícios da recreação selvagem auto-propulsionada.
• Fender Musical Instrument: para superar as expectativas dos entusiastas de música em todo o mundo.

Figure 2.4 descrição da imagem: Criação de Metas SMART.

Embora missões e visões forneçam um sentido geral da direção da organização, as metas são objetivos mais estreitos que devem fornecer uma orientação clara e tangível aos funcionários. As metas mais eficazes são aquelas que são SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com limite de tempo). As metas SMART ajudam a proporcionar clareza, transparência e responsabilidade. O objetivo da Westjet é “enriquecer a vida de todos no mundo da Westjet, fornecendo viagens aéreas seguras, amigáveis e acessíveis”. Até 2016, nós nos esforçamos para ser uma das cinco maiores companhias aéreas do mundo, medidos através de métricas chave como desempenho no tempo, segurança, lucratividade e satisfação dos hóspedes.

Os objetivos da Westjet se encaixam na sigla SMART.

• Específico: A Westjet se esforça para estar entre as cinco maiores companhias aéreas internacionais. Em contraste, “o melhor” seria vago, tornando difícil decidir se uma meta é realmente alcançada.
• Mensurável: A Westjet identifica as principais métricas: desempenho no prazo, segurança, rentabilidade e satisfação dos hóspedes. A Westjet é capaz de medir seu progresso em relação aos seus objetivos.
• Aquível: A Westjet lista as realizações até à data no trabalho para atingir os objectivos. Uma série de estudos de pesquisa mostra que o desempenho é mais forte quando as metas são desafiadoras, mas alcançáveis.
• Realista: a Westjet afirma apoio às metas da Associação Internacional de Transporte Aéreo (IATA) de uma melhoria média global cumulativa na eficiência de combustível de 1,5% por ano até 2020. Atingir uma meta deve ser viável para que os funcionários a abracem.
• Time-bound: A linha temporal da Westjet é “Até 2016”. Os prazos são motivadores e criam responsabilidade.