Marketing de serviços

O argumento de que os serviços requerem diferentes estratégias de marketing baseia-se na percepção de que os serviços são fundamentalmente diferentes dos bens e que o marketing de serviços requer diferentes modelos para compreender o marketing de serviços aos clientes. O “marketing mix” (também conhecido como os quatro Ps) é um conceito básico em marketing e tem definido a chamada abordagem gerencial desde os anos 60. O marketing mix ou programa de marketing é entendido como referindo-se ao “conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado alvo”. O marketing mix tradicional refere-se a quatro grandes níveis de decisão de marketing, a saber: produto, preço, promoção e local.

Mix de marketing expandido e modificadoEditar

Os sete Ps do marketing de serviços

A perspectiva de expandir e modificar o mix de marketing para serviços surgiu pela primeira vez na Conferência inaugural da AMA dedicada ao Marketing de Serviços em 1981, e foi construída a partir de trabalhos teóricos anteriores que apontavam para muitas limitações importantes do conceito dos 4 Ps. Tomados coletivamente, os trabalhos apresentados nessa conferência indicam que os profissionais de marketing de serviços estavam pensando em uma revisão do mix geral de marketing com base no entendimento de que os serviços eram fundamentalmente

• diferentes aos produtos e, portanto, necessitavam de diferentes ferramentas e estratégias. Na Conferência de Marketing de Serviços em 1981, Booms e Bitner propuseram um modelo de sete Ps, compreendendo o processo original de quatro Ps mais, pessoas e evidências físicas, como sendo mais aplicável para o marketing de serviços. Desde então, houve uma série de propostas diferentes para um mix de marketing de serviços (com vários números de Ps – 6 Ps, 7 Ps, 8 Ps, 9 Ps e ocasionalmente mais). O modelo dos 7 Ps ganhou aceitação generalizada, na medida em que alguns teóricos defenderam que a estrutura de 7 Ps proposta por Booms e Bitner fosse aplicada aos produtos como um substituto para os quatro Ps.

O mix de marketing estendido para serviços é mais do que a simples adição de três Ps extras. Ao contrário, ele também modifica a mistura tradicional de produto, preço, local e promoção para uma aplicação superior aos serviços.

ProductEdit

Visualização do conceito de produto de serviço total

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Os produtos de serviço são conceptualizados como consistindo de um pacote de elementos tangíveis e intangíveis:

Serviço principal: a razão básica do negócio; aquela que resolve problemas do consumidor Bens e serviços suplementares: complementa ou acrescenta valor ao produto principal e ajuda a diferenciar o serviço da concorrência (e.g. consulta, guarda, hospitalidade, exceções) Serviços de facilitação: (às vezes chamados de serviços de entrega): Facilitar a entrega e o consumo do serviço principal (são essenciais à entrega) (por exemplo, fornecimento de informação, recepção de encomendas, facturação, métodos de pagamento) Serviços de apoio: apoiam o serviço principal e podem ser eliminados sem desestabilizar o serviço principal.

A distinção entre serviços suplementares e serviços facilitadores varia, dependendo da natureza do serviço. Por exemplo, o fornecimento de café e chá seria considerado um serviço de apoio em um banco, mas seria um serviço de facilitação em uma instalação de cama e café da manhã. Se um elemento é classificado como facilitador ou de apoio depende do contexto.

PriceEdit

Os comerciantes de serviços precisam considerar uma série de outras questões na definição e gestão de preços:

• Price Charged: a decisão tradicional de preços.
• Timing of Payment: Dado que os clientes fazem parte do processo de serviço e que alguns clientes permanecem no processo durante dias, meses ou mesmo anos (por exemplo, casa de hóspedes, estadia em hotel, aulas universitárias), devem ser tomadas decisões sobre se o pagamento deve ser solicitado no momento em que o encontro de serviço é iniciado, durante o encontro ou no término de um encontro. Depósitos, parcelas e taxas de saída são todas as opções que podem ser consideradas.
• Modo de Pagamento: Dado que os clientes entram em relacionamentos de longo prazo com prestadores de serviços, é possível que alguns clientes esperem poder pagar por conta. As opções de pagamento incluem: EFTPOS, transferência direta, cheque em dinheiro/crédito, fatura.

Muitas empresas de serviços operam em indústrias onde o preço é restrito por códigos de conduta profissionais ou por influências governamentais que podem ter implicações para o preço. É possível identificar três cenários gerais:

• Serviços sujeitos a regulamentação pública (por exemplo, saúde, transporte público)
• Serviços sujeitos a auto-regulação formal (por exemplo, universidades, escolas)
• Serviços sujeitos a regulamentação do mercado (por exemplo Hospitalidade, turismo, serviços de lazer)

Em situações em que o serviço está sujeito a algum tipo de regulamentação pública, os departamentos governamentais podem estabelecer preços máximos que efetivamente limitam o valor que pode ser cobrado.

O conceito de preço social pode ser mais importante para os comerciantes de serviços. Um preço social refere-se a “aspectos não financeiros do preço”. Fine identifica quatro tipos de preço social: Tempo, Esforço, Estilo de Vida e Psique. Com efeito, isto significa que os consumidores podem estar mais conscientes dos custos de oportunidade associados ao consumo de um serviço. Na prática, isto pode significar que os consumidores de serviços experimentam uma maior sensação de risco temporal.

As táticas de preços mais utilizadas no marketing de serviços são:

• Preço diferencial alto ou baixo
• Preço flexível
• Preço diverso
• Preço inicial
• Preço garantido
• Preço líder de perdas
• Preço com desconto

PlaceEdit

Na tomada de decisões de lugar, há várias perguntas relacionadas que devem ser feitas. Qual é a finalidade do programa de distribuição? Quem são os clientes? Quem devem ser os intermediários?

• Propósito da Distribuição: Distribuição em massa; distribuição selectiva ou distribuição exclusiva
• Número de níveis no canal de distribuição: Distribuição directa vs multi-marketing e decisões de localização
• Intermediários: Agentes versus Revendedores; Corretores e outras partes; Consumidores substitutos

PromotionEdit

O mix de marketing expandidoEdit

Texto de marketing de serviços contemporâneos tendem a ser organizados em torno de um quadro de sete Ps ou oito Ps. Os 7 Ps compreendem o processo original de 4 Ps mais, pessoas, ambiente físico. A estrutura de oito Ps; compreende os 7 Ps mais o desempenho que se refere aos padrões de desempenho ou qualidade do serviço.

Evidência físicaEditar

Dada a natureza intangível dos serviços, os consumidores muitas vezes confiam na evidência física para avaliar a qualidade do serviço. Portanto, os profissionais de marketing de serviços devem gerenciar as evidências físicas – que incluem qualquer elemento do ambiente de serviço que impacta em um ou mais dos cinco sentidos dos clientes – o olfato, o paladar, a audição, a visão e o tato. Os teóricos identificam dois tipos de evidência física, a saber;

Cartões de crédito não têm valor independente, a menos que sejam suportados pelo serviço. Cartões de crédito são um tipo de evidência periférica.

Evidência periférica: é na verdade possuída como parte da compra de um serviço mas não tem valor independente a não ser que seja suportada pelo serviço. por exemplo, um livro de cheques, cartão de crédito, bilhete de entrada, papel de carta de hotel. Evidência essencial: ao contrário da evidência periférica, não pode ser possuída pelo cliente. Ela contribui para o ambiente ou imagem, por exemplo, construção e mobiliário, layout, equipamento, pessoas, etc

Uma série de diferentes tradições teóricas pode ser usada para informar o estudo de ambientes de serviço, incluindo modelos de estímulo-organismo-resposta (SOR); psicologia ambiental; semiótica e Servicescapes.

Modelos de estímulo-respostaEditar

O modelo SOR (stimulus→organism→response modelo) descreve a forma como os organismos, que inclui tanto clientes como funcionários, respondem aos estímulos ambientais. Em um ambiente de serviço os estímulos ambientais podem incluir iluminação, temperatura ambiente, música de fundo, layout e design de interiores. Em essência, o modelo propõe que as respostas das pessoas exibam tanto respostas emocionais quanto comportamentais aos estímulos no ambiente externo.

Psicologia AmbientalEditar

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Os psicólogos ambientais investigam o impacto dos ambientes espaciais sobre o comportamento. As respostas emocionais aos estímulos ambientais se dividem em três dimensões: prazer, excitação e dominância. O estado emocional do indivíduo é pensado para mediar a resposta comportamental, nomeadamente a abordagem ou o comportamento de evitar o comportamento para com o ambiente. Arquitetos e designers podem usar insights da psicologia ambiental para projetar ambientes que promovam os resultados emocionais ou comportamentais desejados.

Três respostas emocionais são sugeridas no modelo. Estas respostas devem ser entendidas como um continuum, ao invés de uma emoção discreta, e os clientes podem ser visualizados como caindo em qualquer lugar ao longo do continuum.

O prazer-displeasure refere-se ao estado emocional que reflete o grau de satisfação dos consumidores e funcionários com a experiência do serviço. Arousal-non-arousal refere-se ao estado emocional que reflete o grau em que os consumidores e funcionários se sentem excitados e estimulados. Dominância-submissividade refere-se ao estado emocional que reflete o grau em que consumidores e empregados se sentem em controle e capazes de agir livremente dentro do ambiente de serviço.

Ambientes cheios, desorganizados e imprevisíveis são ditos de alta carga.

A resposta emocional do indivíduo medeia a resposta comportamental do indivíduo de Approach→ Evitar. Abordagem refere-se ao ato de se mover fisicamente em direção a algo enquanto a evitação interfere na capacidade de interação das pessoas. Em um ambiente de serviço, os comportamentos de abordagem podem ser caracterizados pelo desejo de explorar um ambiente desconhecido, permanecer no ambiente de serviço, interagir com o ambiente e com outras pessoas no ambiente e uma vontade de executar tarefas dentro desse ambiente. Evitar comportamentos caracteriza-se por um desejo de sair do estabelecimento, ignorar o ambiente de serviço e sentir desapontamento com a experiência de serviço. Ambientes em que as pessoas sentem que não têm controle são pouco atraentes. Os clientes muitas vezes compreendem o conceito de abordagem intuitiva quando comentam que um determinado lugar “parece convidativo”. O nível desejado de excitação emocional depende da situação. Por exemplo, num ginásio a excitação pode ser mais importante do que o prazer (Sem dor; Sem ganho). Em um ambiente de lazer, o prazer pode ser mais importante. Se o ambiente agradar, então o cliente será induzido a ficar mais tempo e a explorar tudo o que o serviço tem para oferecer. Excitação a mais pode ser contraproducente. Por exemplo, um casal romântico pode sentir-se deslocado num restaurante movimentado, barulhento e desorganizado. Obviamente, algum nível de excitação é necessário como motivação para comprar. Quanto mais tempo um cliente permanece em um ambiente, maiores as oportunidades de venda cruzada de uma gama de serviços.

Mehrabian e Russell identificaram dois tipos de ambiente com base no grau de processamento e estimulação da informação:

Carga alta: Ambientes que são desconhecidos, novos, complexos, imprevisíveis ou apinhados são de carga alta Carga baixa: Ambientes que são familiares, simples, não surpreendentes e bem organizados são de baixa carga.

Atividades ou tarefas que são de baixa carga requerem um ambiente mais estimulante para um ótimo desempenho. Se a tarefa a ser executada em ambientes relativamente simples, rotineiros ou aborrecidos, os usuários se beneficiam de um ambiente um pouco mais estimulante. Por outro lado, tarefas que são complexas ou difíceis podem se beneficiar de um ambiente de baixa carga. Em um ambiente de serviços, um ambiente de alta carga encoraja os usuários a entrar e explorar as várias ofertas de serviços e espaços.

ServicescapesEdit

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Modelo simplificado de servicescapes

Modelo de servicescapes foi desenvolvido por Mary Jo Bitner e publicado em 1992. É um modelo aplicado, especificamente desenvolvido para informar a análise dos ambientes de serviços, e foi influenciado tanto pela teoria de estímulo-resposta quanto pela psicologia ambiental.

Dimensões do ambiente físicoEditar

Como ilustra o diagrama do modelo servicecapes, o ambiente de serviços consiste de dimensões do ambiente físico que atuam como estímulos. Os simuladores ambientais são normalmente considerados como três categorias amplas, incluindo:

Condições Ambientais: Temperatura, qualidade do ar, ruído ambiente, iluminação, música de fundo, odor, etc. Espaço/ Função: Equipamentos como caixas registadoras, layout, mobiliário e mobiliário, etc Sinais, símbolos & Artefactos: Sinalização direccional, artefactos pessoais (por exemplo, lembranças, lembranças), figurinos e logótipos corporativos, estilo de decoração (incluindo esquemas de cores), símbolos, etc

A sala de seminários do Hotel Savoy sinaliza claramente um posicionamento de topo de gama. Quarto espaçoso, cadeiras cobertas com alto apoio, superfícies de madeira e um bar complementar combinam-se para comunicar que este se destina a uso corporativo.

Cada elemento no ambiente físico serve papéis específicos – e alguns podem desempenhar vários papéis. A sinalização pode fornecer informações, mas também pode servir para ajudar os clientes a navegar no seu caminho através de um ambiente de serviço complexo. Por exemplo, o mobiliário pode servir um papel funcional, na medida em que fornece assentos, mas os materiais de construção, tais como tecido, tapeçaria e veludo podem servir um papel simbólico. Tecidos de pelúcia e drapeados generosos podem sugerir um local elegante e moderno, enquanto as cadeiras de plástico podem significar um local barato e familiar. Ao avaliar a paisagem de serviços, o efeito combinado de todos os elementos também deve ser levado em consideração.

O ambiente holísticoEditar

Quando os consumidores entram em uma paisagem de serviços, eles escaneam as condições ambientais, o layout, o mobiliário e os artefatos e os agregam para obter uma impressão geral do ambiente. Em outras palavras, o ambiente holístico representa o efeito cumulativo de múltiplos estímulos, a maioria dos quais são processados dentro de uma fração de segundo. Estes tipos de julgamentos globais representam a soma do processamento de múltiplos estímulos para formar uma única impressão global na mente do consumidor.

A sala de seminários da Universidade de Singapura sinaliza claramente uma aplicação institucional. Assentos funcionais, projetores de teto, quadro branco, iluminação fluorescente e layout da sala da escola se combinam para sugerir que o espaço faz parte de um ambiente educacional prático.

Através de um design cuidadoso do ambiente físico e das condições ambientais, os gerentes são capazes de comunicar os valores e o posicionamento da empresa de serviços. O ideal é que o ambiente físico seja projetado para alcançar os resultados comportamentais desejados. O uso inteligente do espaço pode ser usado para encorajar os clientes a permanecerem mais tempo, uma vez que estadias mais longas resultam em mais oportunidades de venda de serviços. Em outros momentos, as condições ambientais podem ser manipuladas para incentivar comportamentos evitadores. Por exemplo, no final de uma noite movimentada de negociações, um gerente de bar pode aumentar o ar condicionado, aumentar as luzes, desligar a música de fundo e começar a empilhar cadeiras em cima das mesas. Estas ações enviam um sinal aos clientes de que é hora de fechar.

Clientes e funcionários: fatores moderadores e mediadoresEditar

Clientes e funcionários representam os dois grupos que habitam regularmente a paisagem de serviços. Suas percepções do ambiente são susceptíveis de se difundir, pois cada um vem ao espaço com propósitos e motivações diferentes. Por exemplo, um garçom em um restaurante provavelmente ficará satisfeito em ver uma sala de jantar lotada, porque mais clientes significam mais dicas. Os clientes, por outro lado, podem ficar menos satisfeitos com um espaço apinhado porque o ruído e as filas de espera têm o potencial de diminuir a experiência de serviço.

No modelo de servicecape, um moderador é tudo o que altera os estados emocionais padrão estímulo-resposta de prazer-desplexidade, excitação-não-arousal ou dominância-submissividade enquanto o mediador explica o comportamento de resposta, normalmente em termos de respostas internas (respostas cognitivas, emocionais e fisiológicas). A resposta do consumidor a um ambiente depende, pelo menos em parte, de factores situacionais como o objectivo ou a razão de estar no ambiente. Por exemplo, um empregado de mesa num restaurante é susceptível de ficar satisfeito por ver uma sala de jantar cheia porque mais clientes significam mais gorjetas. Os clientes, por outro lado, podem ficar menos satisfeitos com um espaço lotado porque o ruído e as filas têm o potencial de diminuir a experiência de serviço.

Resposta comportamentalEditar

O modelo mostra que existem diferentes tipos de resposta – resposta individual (abordar e evitar) e respostas de interacção (por exemplo, interacções sociais).

No contexto das paisagens de serviços, a abordagem tem um significado especial. Refere-se à forma como os clientes utilizam o espaço, durante e após o encontro de serviços. Os comportamentos de abordagem demonstrados durante o encontro incluem:

Entrar e explorar – exibindo um desejo de explorar a oferta total de serviços, uma vontade de fazer mais coisas, desejosos de aprender sobre todos os produtos e serviços da empresa; demonstrando interesse em oportunidades de cross-selling conforme apresentado Fique mais tempo – exibindo vontade de permanecer dentro do ambiente físico; estadias mais longas apresentam mais oportunidades de cross-selling, up-selling ou compra por impulso. Alguns estudos têm mostrado uma correlação entre o tempo de estadia e o tamanho da despesa média do cliente Realizar plano – exibindo uma vontade de agir sobre a informação fornecida, mergulhar totalmente na experiência e uma determinação para atingir os objectivos pessoais As interacções sociais referem-se às interacções cliente-empregado, bem como às interacções cliente-cliente. Em alguns serviços, como clubes, bares e passeios, o ato de conhecer outras pessoas e interagir com outros clientes é parte integrante da experiência do serviço. Os gerentes precisam pensar em recursos de design que possam ser usados para facilitar as interações entre os clientes. Por exemplo, algumas cafeterias e estabelecimentos de refeições casuais instalam mesas de jantar comunitárias com o objetivo expresso de incentivar os clientes a se misturarem e socializarem.

Os quiosques são espaços de serviços enxutos – simples, ordenados, poucos empregados, poucos espaços e ambientes familiares.

Diferentes tipos de comportamentos de abordagem demonstrados na conclusão do encontro ou após o encontro podem incluir: afiliação – vontade de se tornar um usuário regular, intenção de revisitar; compromisso – a formação da intenção de se tornar um defensor da marca, de fornecer referências, de escrever revisões on-line favoráveis ou de dar recomendações boca-a-boca positivas.

Tipos de servicecapeEdit

O trabalho pioneiro do Bitner em servicecapes identificou dois amplos tipos de ambiente de serviços:

As lojas de departamento oferecem uma elaborada paisagem de serviços com múltiplos níveis e espaços, rica em elementos físicos e simbolismo.

Tapetes de serviços enxutos – ambientes que compreendem relativamente poucos espaços, contêm poucos elementos e envolvem poucas interações entre clientes e funcionários. por exemplo, quiosques, máquinas de venda automática, lojas de auto-serviço, lojas de fast food. Projetar ambientes enxutos é relativamente simples Elaborar paisagens de serviços – ambientes que compreendem múltiplos espaços, são ricos em elementos físicos e simbólicos, envolvem serviços de alto contato com muitas interações entre clientes e funcionários. Exemplos incluem hotéis internacionais e transatlânticos com acomodações para hóspedes, concierge, bares, restaurantes, piscinas, ginásios e outros serviços complementares onde os hóspedes interagem com vários funcionários durante sua estadia, que podem se estender por vários dias. A concepção de ambientes elaborados requer equipas de design qualificadas que estejam totalmente a par dos resultados comportamentais desejados e da visão empresarial.

De acordo com o desenvolvedor do modelo, o cenário de serviços age como um “pacote de produtos” – comunicando uma imagem total aos clientes e fornecendo informações sobre como usar o serviço. Ele também pode servir como um ponto de diferença ao sinalizar quais segmentos do mercado são atendidos, posicionando a organização e transmitindo distintividade competitiva.

Processo de serviçoEditar

Quando os clientes entram em uma empresa de serviços, eles participam de um processo. Durante esse processo, os clientes tornam-se quase-empregados; ou seja, são produtores parciais e têm a oportunidade de ver a organização do ponto de vista do funcionário. Para utilizar uma analogia de fabricação, os clientes são capazes de examinar ‘produtos inacabados’ – ou seja, produtos defeituosos e defeituosos, falhas no sistema de produção estão em plena vista, com implicações óbvias para o prazer e satisfação do cliente. Além disso, as interações dos clientes com os funcionários e outros clientes se tornam parte da experiência de serviço total, com implicações óbvias para a qualidade do serviço e produtividade. Tanto os clientes como o pessoal devem ser instruídos para utilizar o processo de forma eficaz. Controlar o processo de prestação de serviços é mais do que uma simples questão de gestão. A presença do cliente no sistema significa que o processo de serviço deve ser tratado como um problema de marketing.

Blueprinting for design and diagnosisEdit

Um plano de serviço para uma hipotética saída de fast food

Blueprinting é uma técnica concebida para documentar a experiência visível do cliente. Na sua forma mais simples, o plano de serviço é um gráfico de processo aplicado que mostra o processo de entrega do serviço a partir da perspectiva do cliente. O plano de serviço original é um mapa gráfico altamente visual que delineia os principais pontos de contacto no processo de serviço e a natureza do contacto – seja com provas físicas, pessoal ou procedimentos. Pode ser visto como um mapa bidimensional no qual o eixo horizontal representa o tempo e o eixo vertical representa os passos básicos no processo. Uma linha de visibilidade é incluída para separar as ações visíveis para o cliente das ações fora de vista. A latitude dos funcionários, que se refere à quantidade de discrição dada aos funcionários para variar o processo de serviço, é mostrado no mapa um sinal de chamada de saída anexado ao passo a mostrado na figura. A complexidade do processo é mostrada simplesmente pelo número de etapas do processo.

Foi originalmente destinado a ser usado como uma ferramenta para auxiliar no projeto do serviço e no posicionamento estrutural. No entanto, desde o seu início tem sido usado extensivamente como uma ferramenta de diagnóstico, usada para detectar ineficiências operacionais e potenciais pontos de problemas, incluindo pontos de falha e gargalos. Caso qualquer deficiência seja identificada pelo processo de projeto, a gerência pode desenvolver padrões operacionais para etapas críticas do processo.

Ao interpretar os projetos de serviço, há duas considerações básicas, complexidade e divergência. Complexidade refere-se ao número e à complexidade das etapas necessárias para a execução do serviço. A divergência refere-se ao grau de latitude, liberdade, julgamento, discrição, variabilidade ou adaptação situacional permitida dentro de qualquer etapa do processo.

As manipulações do diagrama do plano podem incluir o aumento da complexidade, adicionando mais etapas, ou o aumento da divergência, permitindo aos funcionários maior latitude na variação de cada etapa. Em geral, os processos de serviço que incluem altos níveis de discrição dos funcionários para variar etapas para atender às necessidades de clientes individuais estão se movendo em direção à personalização. Por outro lado, a redução das divergências, através da padronização de cada etapa, muitas vezes aumenta a complexidade, mas pode resultar em uma abordagem de linha de produção ao design do processo de serviço. Ao manipular a complexidade e a divergência, é possível prever quatro estratégias diferentes de posicionamento:

Clientes que fazem o ‘embaralhamento do metro’ à medida que se deslocam ao longo da corrida, seleccionando os seus enchimentos. O metrô projetou a loja para facilitar um processo otimizado.

> Complexidade Reduzida: Estratégia de especialização Divergência Reduzida: Operações de Volume-Operações Aumentam a Complexidade: Desenvolvimento do produto: Aumento da Divergência: Estratégia de nicho de mercado

Barras de sanduíche Subway fornecem um excelente exemplo de como uma empresa pode integrar tanto a concepção do processo como o cenário de serviços na experiência do cliente na loja. Como muitos restaurantes de fast food, o Subway utiliza uma corrida para encurralar clientes e movê-los em uma direção só de ida. A sinalização de ‘Dentro’ e ‘Fora’, de forma proeminente, reforça a direção do fluxo de tráfego desejado. Os clientes podem ler um menu retroiluminado enquanto esperam na fila, o que acelera o processo de recepção de encomendas e reduz as oportunidades de engarrafamento. Outra sinalização fornece aos clientes informações sobre o processo do Metro, por exemplo, seleccionar pão, seleccionar recheio, seleccionar molho, pagar e sair. A disposição dos alimentos atrás do balcão de vidro não só mostra a escolha de recheios de sanduíche, mas também apoia o processo, uma vez que os clientes devem seleccionar as suas preferências numa sequência específica, à medida que avançam em direcção à caixa registadora. Na Austrália, os movimentos característicos usados pelos clientes do Subway ao embaralharem ao longo da corrida, selecionando seus pães e recheios de sanduíche, tornaram-se carinhosamente conhecidos como o “Embaralhar do Subway”. Cada aspecto do design e layout da loja do Metrô reforça os objetivos centrais de personalização, volume-operações (ou seja, rotação rápida) e eficiência operacional.

PeopleEdit

A dimensão das pessoas refere-se aos actores humanos que participam no encontro de serviço, nomeadamente os colaboradores e os clientes. Para muitos comerciantes de serviços, a interação humana constitui o coração da experiência de serviço. O pessoal de serviço é importante porque é o rosto da empresa e representa os valores da empresa para os clientes. Os clientes são importantes porque são a razão de estar no negócio e são a fonte de receitas. As empresas de serviços devem gerenciar as interações entre os clientes e as interações entre funcionários e clientes. Estudiosos desenvolveram o conceito de cadeia de serviços-lucro para entender como clientes e empresas interagem uns com os outros em configurações de serviços. Estrategicamente, o pessoal de serviço é uma fonte de diferenciação.

Pessoas têm uma função de limite, pois ligam a organização ao seu ambiente externo, interagindo com os clientes e transmitindo informações para a organização. Estudos têm demonstrado que o trabalho emocional pode levar a consequências indesejáveis para os funcionários, incluindo stress relacionado com o trabalho, burnout, insatisfação no trabalho e afastamento. Se não forem tratados, estes tipos de stress podem ser muito prejudiciais ao moral.

É difícil gerir o comportamento dos clientes e empregados no encontro de serviço. Um comportamento consistente não pode ser prescrito. Pode, contudo, ser alimentado de forma subtil e indirecta. O recrutamento e a formação podem ajudar a garantir que a empresa de serviços emprega as pessoas certas.

Uma perspectiva dramatúrgicaEditar

Para alguns teóricos do marketing, os serviços são análogos ao teatro. Esta analogia também é conhecida como uma perspectiva dramatúrgica. Nessa analogia, o pessoal de serviço são os atores, os clientes são o público; os uniformes são os figurinos; o cenário de trabalho é o palco (frente ao palco para as áreas onde a interação ocorre e trás ao palco para as áreas fora dos limites dos clientes); os passos discretos no processo de serviço são cenas e finalmente as palavras e ações que ocorrem representam a performance.

Um empregado de mesa acrescenta um toque de teatro à prestação do serviço.

Uma perspectiva dramatúrgica pode ser apropriada em contextos específicos de serviço:

• serviços de alto contacto
• serviços com grandes audiências e.g. estádios desportivos, instituições de ensino

Informações gerenciais geradas por uma perspectiva dramatúrgica incluem:

• diferencia serviços de bens manufaturados – fornece uma estrutura e um vocabulário para descrever e avaliar desempenhos de serviços
• legitima o trabalho de serviço como um desempenho qualificado – reconhece que o trabalho de serviço é um esforço artístico e criativo
• provê aos trabalhadores de serviço um mecanismo para entender e lidar com o papel…stressores relacionados (entendendo que eles estão ‘em caráter’ eles são menos propensos a serem pessoalmente afetados por trocas com clientes difíceis e afins)
• focaliza a atenção gerencial no recrutamento e treinamento – recrutando pessoas com habilidades necessárias e treinando-as como atores
• força os gerentes a pensar sobre o ofício de gestão de palco – scripting, encenações, cenas, trajes e papéis

Quando solicitados a realizar trabalho emocional, os empregados podem adotar uma de duas abordagens:

Apresentação profunda: o trabalhador de serviço avalia o ambiente de serviço e regula seus sentimentos internos, mudando de fato suas emoções desde o início Atuação superficial: o trabalhador de serviço finge expressar demonstrações de emoção que são consistentes com regras e políticas

Algumas evidências sugerem que os empregados que são capazes de imergir totalmente no papel e se envolver em atuação profunda são mais resistentes ao estresse relacionado ao papel. Além disso, a atuação profunda é muitas vezes vista como mais autêntica, enquanto a atuação superficial pode ser vista como artificial e inautêntica. O trabalho de serviço, pela sua própria natureza, é estressante para os funcionários. Os gerentes precisam desenvolver técnicas para ajudar os funcionários a gerenciar o estresse relacionado a papéis.

Desempenho: Gerir a qualidade do serviçoEditar

Existe um consenso generalizado entre pesquisadores e profissionais de que a qualidade do serviço é um conceito elusivo e abstrato que é difícil de definir e medir. Acredita-se que seja uma construção multidimensional, mas há pouco consenso quanto ao que consiste nas dimensões específicas. Na verdade, alguns pesquisadores argumentam que as dimensões da qualidade de serviço podem variar de indústria para indústria e que não existe um conjunto universal de dimensões para todos os contextos.

Na literatura de marketing de serviços, existem várias tradições teóricas diferentes que informam o entendimento da qualidade de serviço, incluindo a escola nórdica, o modelo Gaps (também conhecido como o modelo americano e a abordagem apenas de desempenho.

A escola nórdicaEdit

A escola nórdica foi uma das primeiras tentativas para definir e medir a qualidade de serviço. Nesta escola de pensamento, a qualidade do serviço é conceitualizada como consistindo de duas amplas dimensões, a saber:

Qualidade técnica: (O que foi entregue) Qualidade funcional: (Como foi entregue)

A dimensão técnica normalmente pode ser medida – mas a dimensão funcional é difícil de medir devido a interpretações subjetivas que variam de cliente para cliente.

O modelo GapsEdit

O modelo de qualidade de serviço

O modelo de qualidade de serviço ou o modelo de lacunas como é popularmente conhecido, foi desenvolvido pela equipe de pesquisadores, Parasuraman, Zeithaml e Berry, em meados do final dos anos 80. e tornou-se a abordagem dominante para identificar problemas de qualidade de serviço e diagnosticar suas causas prováveis. Esta abordagem conceitualiza a qualidade do serviço como uma lacuna entre as expectativas do consumidor de um próximo encontro de serviço e suas percepções reais sobre esse encontro. Assim, a qualidade de serviço pode ser representada pela equação:

SQ = P- E

onde; SQ é a qualidade de serviço P é a percepção individual de uma dada prestação de serviço E é a expectativa individual de uma dada prestação de serviço

O modelo que fornece a estrutura conceitual geral ajuda os analistas a identificar a lacuna de qualidade de serviço (Gap 5 no modelo) e a compreender as causas prováveis dos problemas relacionados à qualidade de serviço (Gaps 1-4 no modelo). O valor diagnóstico do modelo contabiliza pelo menos, em parte, a moeda contínua do instrumento na pesquisa da qualidade de serviço.

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As cinco dimensões da qualidade de serviço

Os desenvolvedores do modelo também elaboraram um instrumento de pesquisa, chamado SERVQUAL, para medir o tamanho e a direção dos problemas de qualidade de serviço (ou seja, lacuna 5). O questionário é um instrumento multidimensional, projetado para capturar cinco dimensões de qualidade de serviço, ou seja, confiabilidade, garantia, tangibilidades, empatia e capacidade de resposta, que se acredita representar o entendimento do consumidor sobre a qualidade do serviço. O questionário consiste em pares de itens combinados; 22 itens de expectativa e 22 itens de percepção, organizados nas cinco dimensões que se alinham com o mapa mental do consumidor das dimensões da qualidade do serviço. Tanto a componente expectativas como a componente percepções do questionário consiste num total de 22 itens, compreendendo 4 itens para captar tangibilidades, 5 itens para captar confiabilidade, 4 itens para responder, 5 itens para garantir e 5 itens para captar empatia. O questionário, que foi concebido para ser administrado numa entrevista presencial e requer uma amostra de tamanho moderado a grande para a fiabilidade estatística, é longo e pode demorar mais de uma hora a ser administrado para chegar ao inquirido. Na prática, os pesquisadores costumam adicionar itens extras aos 44 itens SERVQUAL para capturar informações sobre o perfil demográfico do respondente, experiência prévia com a marca ou categoria e intenções comportamentais (intenção de revisitar/recomprar, intenções de fidelidade e propensão a dar referências boca-a-boca). Assim, o questionário final pode ter até 60 itens, o que contribui para um tempo e custo substanciais em termos de administração, codificação e análise de dados.

Modelo apenas de desempenhoEditar

Cronin e Taylor desenvolveram uma escala baseada apenas no desempenho percebido (ou seja, expectativas excluídas) como uma alternativa mais simples à SERVQUAL. A escala é conhecida como SERVPERF e é consideravelmente mais curta que a SERVQUAL, sendo, portanto, mais fácil e mais barata de administrar. Os resultados da utilização da SERVPERF correlacionam-se bem com a SERVQUAL. Esta abordagem utiliza uma conceituação diferente da qualidade do serviço, que pode ser representada pela equação:

SQ = P

onde; SQ é a qualidade do serviço P é a percepção individual da prestação de um determinado serviço

Embora o SERVPERF tenha uma série de vantagens em termos de administração, ele tem atraído críticas. Ao instrumento de desempenho apenas falta o valor diagnóstico da SERVQUAL, pois inclui apenas uma variável (P) em comparação com os dados mais ricos da SERVQUAL, com duas variáveis (P e E). Para ilustrar, considere uma fonte de problemas relacionados à qualidade que ocorre quando os clientes têm expectativas irrealisticamente altas. A SERVQUAL não tem problemas para detectar tais problemas, no entanto, a SERVPERF nunca poderá detectar este problema porque não capta as expectativas. Ao escolher um instrumento adequado para investigações sobre a qualidade do serviço, os profissionais de marketing de serviços devem ponderar a conveniência da SERVPERF em relação ao poder diagnóstico da SERVQUAL.