Kevin Johnson on Work, Joy e, Sim, Café

Como é que o executivo técnico de longa data Kevin Johnson acabou como CEO da Starbucks? A jornada começou em 2012, quando Johnson, então CEO da Juniper Networks, foi diagnosticado com câncer de pele. Durante vários meses, ele se viu continuamente cancelando e reagendando consultas médicas antes de finalmente parar para se perguntar: “Porque é que estou a dar prioridade a um compromisso empresarial sobre uma prioridade de saúde que pode ser fatal?” Ele deixou seu emprego para, na verdade, passar mais tempo com sua esposa, família e amigos.

Quando eu falei com ele na semana passada, Johnson disse que foi então que ele fez uma nova regra para si mesmo: ele só faria coisas que lhe trouxessem alegria. Alguns anos depois, Howard Schultz, naquela época o CEO da Starbucks, convidou Johnson para almoçar. Ele logo se juntou à empresa e, em 2017, tornou-se seu CEO e Presidente. “E assim, aqui estou eu na Starbucks”, disse Johnson, “fazendo algo que eu acho que é alegre com as pessoas que amo”. O que segue é uma versão editada da nossa conversa.

HBR: Essa é uma história incrível. Eu me pergunto, as pessoas dizem: “OK, bem, isso é fácil se você já foi CEO de uma grande empresa de tecnologia. Mas eu não posso fazer isso”. A busca da alegria pode ser um princípio orientador para qualquer pessoa nos negócios, em qualquer nível?

JOHNSON: Eu acho que qualquer um pode fazer isso. Mas é preciso uma jornada de auto-descoberta. Para ser verdadeiramente autêntico você tem que mostrar vulnerabilidade e isso tem que começar de dentro. Entender porque você está conectado da maneira que você está conectado, e que experiências de vida moldaram você, e o que realmente é importante para você. E então, uma vez chegado a esse ponto, pelo menos no meu caso, foi libertador.

Como foi suceder um fundador-CEO e particularmente um fundador de muito alta visibilidade-CEO, no seu caso Howard Schultz?

Muitas vezes a transição mais significativa que qualquer empresa vai passar é do que eu chamo de founder-led to founder-inspired. Então, se for uma marca icônica de consumo global, o grau de dificuldade aumenta. Se é uma marca icônica de consumo global com um fundador carismático que é a cara da empresa, o grau de dificuldade sobe mais 10X.

A cerca de três anos atrás, na noite anterior ao anúncio público de que Howard estaria saindo do papel de CEO e eu o sucederia, fechamos nossa loja Pike Place mais cedo. Agora, a loja Pike Place foi a primeira loja da Starbucks em Seattle. Naquela noite, Howard, eu e a equipe de liderança sentamos juntos no chão de madeira dura que milhões e milhões de clientes e parceiros da Starbucks atravessaram ao longo das décadas. E nós compartilhamos histórias. E a certa altura, Howard levantou-se, meteu a mão no bolso e puxou uma chave. E ele disse: “Kevin, esta é minha chave pessoal para a loja Pike Place. É uma chave que eu carrego comigo há décadas. E quero apresentar-lhe esta chave como um símbolo desta transição.” Eu carrego essa chave comigo onde quer que eu vá. Porque essa chave é um símbolo da responsabilidade que eu tenho – saber o que preservar do passado e ter a coragem de reinvestir corajosamente no futuro. Porque se não reinventarmos e reimaginarmos o mundo passará por nós.

Uma impressão que as pessoas têm é que Howard tomou decisões mais a partir do instinto e que você é, talvez com a sua formação em engenharia, mais uma pessoa do tipo processo. Parece justo?

Yeah, provavelmente sou mais analítico e reconheço isso. Eu não tenho três décadas e meia de conhecimento institucional como o Howard tem e não tento fingir que tenho. Aproveito os dados para ajudar a informar as decisões, mas também acredito num modelo de liderança distribuída. E por isso, não se trata de mim. É sobre a nossa equipa. Servindo mais de cem milhões de clientes por semana, um modelo de liderança distribuída com clara responsabilidade, alavancando análises e dados para ajudar a informar as decisões que tomamos, tem trabalhado para nós.

Quais são uma ou duas das decisões mais difíceis que você tomou desde que entrou?

Racionalizamos fundamentalmente a empresa para nos permitir focar nas prioridades mais importantes, e isso tem envolvido toda uma série de decisões. Por exemplo, nós tivemos duas marcas de chá. Então, vendemos chá Tazo para a Unilever e colocamos nossa energia para trás da Teavana. Tomamos a decisão de fechar as 300 lojas especializadas em Teavana e usar a loja da Starbucks como o lugar onde iríamos ampliar a Teavana. Também fizemos a transição de vários de nossos mercados globais para mercados licenciados que crescerão mais rápido do que teríamos.

A decisão mais difícil foi há cerca de um ano. Para racionalizar a empresa e nos colocar em posição de acelerar o ritmo da inovação, tivemos que consolidar algumas funções e eliminar alguns empregos. Essa de longe é a decisão mais difícil que se tem de tomar.

A cada 15 horas, em média, abre-se uma loja na China. Então, você é grande, mas também tem muitos rivais, incluindo um bem grande, o Luckin Coffee. Como você ganha em um mercado cada vez mais competitivo como a China?

A forma como ganhamos na China é a mesma que ganhamos em todos os mercados, incluindo os EUA. Criamos uma experiência de cliente que é fundamentada em torno de conexões humanas, sobre o café. No final do dia, diferenciamos no nosso café. Diferenciamo-nos no ofício que colocamos nesse café. Diferenciamo-nos no conforto que proporcionamos em nossas lojas cada vez mais com comodidade para pedidos e entregas móveis.

Na China, estamos introduzindo uma cultura de bebida de chá no café. Isso está atraindo muitos concorrentes. De muitas maneiras, isso apenas acelera a adoção do café na China. E isso é bom para a indústria e isso é bom para a Starbucks. A China apresenta uma oportunidade fenomenal a longo prazo.

Com a tensão comercial entre EUA e China, você se preocupa que possa haver consequências para marcas americanas como a sua? Você é global, mas você também é um símbolo americano.

Até agora não vimos nenhum impacto material da situação comercial geopolítica entre os EUA e a China. Dito isto, percebemos que não somos imunes a situações geopolíticas. Nós tomamos uma decisão estratégica. E estamos comprometidos com ela a longo prazo.

Por que não há mais coisas acontecendo na Índia? Depois de um lançamento bem sucedido, você está em algo como 11 cidades com apenas cerca de 150 pontos de venda. Por que os planos de crescimento não são mais ambiciosos?

Ingressamos na Índia em uma joint venture com o Grupo Tata. Eles têm sido grandes parceiros para nós. E nós continuamos a expandir e a crescer. Para contextualizar, porém, estive em Pequim há dois meses, celebrando nosso 20º aniversário na China. Aprendemos lições sobre como dar vida à marca Starbucks de uma forma que ressoa com os consumidores daquele país. E assim, nós jogamos o jogo longo. Daqui a vinte anos, olharemos para trás e diremos que a Índia é outro desses mercados significativos para a Starbucks.

Dados seus antecedentes técnicos, como a Starbucks pode se beneficiar de tecnologias emergentes como inteligência artificial e realidade virtual e, ao mesmo tempo, manter a experiência autêntica e humana da Starbucks de que você falou?

Existem dois elementos transformadores para o varejo moderno. O primeiro é que você tem que criar uma experiência de cliente em sua loja de tijolos e cimento para torná-la um destino. E você tem que estender essa experiência para um relacionamento digital com o cliente. E se você não fizer os dois, você terá dificuldades.

Temos um projeto aqui na Starbucks que chamamos de Deep Brew. É a nossa equipa técnica a construir o aprendizado da máquina que personaliza as ofertas a cada cliente no seu dispositivo móvel. Se o cliente for ao drive-thru, a Deep Brew começará agora a colocar recomendações pessoais no quadro de menu digital.

Agora também estamos usando o aprendizado da máquina para programar a manutenção da máquina de café, rastrear os laticínios nas geladeiras das lojas, e gerenciar o inventário e o envio. Todas as coisas que estamos automatizando estão liberando nossos parceiros nas lojas para passar mais tempo com os clientes. Essa é uma parte fundamental de nossa estratégia digital.

Como você gerencia o dilema entre fazer a coisa certa e as pressões de atender seus números?

Começa com o fato de que nossa razão de ser de uma empresa vai muito além da busca pelo lucro. Fomos dos primeiros a oferecer benefícios de saúde a trabalhadores a tempo parcial de 20 horas por semana ou mais. Nós damos a qualquer pessoa que trabalhe na Starbucks o capital da empresa. Nós os chamamos de parceiros. Nós ouvimos nossos parceiros sobre o que podemos fazer para investir neles. Nós focamos no que podemos fazer para criar oportunidades.

Segundo, estamos focados em fazer do café o primeiro produto agrícola sustentável. Por isso investimos na pesquisa agronômica e a compartilhamos com cafeicultores de todo o mundo. Depois há o nosso trabalho para encontrar copos recicláveis compostáveis e eliminar palhinhas de plástico nas nossas lojas. E depois, finalmente, operar essas lojas de uma forma sustentável.

E eu dou crédito ao Howard e a todos os líderes que vieram antes de mim. É assim que eles montaram esta empresa e é por isso que sempre farei tudo o que puder para me manter fiel à missão e aos valores.

Você tem evidências de que sua agenda social é um diferencial que o ajuda a vencer?

Bem, sabemos que nossas taxas de retenção são mais altas do que a média da indústria. E sabemos que à medida que retemos mais parceiros, isso lhes permite conhecer melhor e se conectar com seus clientes. Isso, por sua vez, aumenta a conexão e freqüência dos clientes e o desejo de gastar na Starbucks.

Qual é a sua rotina pessoal de café matinal?

Eu sou uma pessoa que se levanta bastante cedo. Normalmente vou ao Starbucks perto de minha casa, e peço um café expresso triplo com apenas um gole de água quente. Então, eu acho que tecnicamente é um Americano, mas é principalmente um espresso. Vou ler as notícias e dar uma olhada no flash de vendas da manhã e verificar o e-mail. Quando entro no escritório, normalmente tenho uma imprensa francesa. Agora, começamos cada reunião com o ritual de uma degustação de café. Eu posso provar três ou quatro cafés ao longo do dia antes de uma reunião.

Então, você está bastante ligado agora.

Yeah, eu acho que estou na minha taxa média de ligação a partir deste momento.