Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition

優れたビジネスリーダーは、ビジョンを作り、ビジョンを明確にし、ビジョンを情熱的に所有し、完成に向けて執拗に推進する。

-Jack Welch, former CEO of General Electric

Howard Schultzのような有能な戦略リーダーとそうではない戦略リーダーとは多くのスキルや能力において異なります。 そのうちの1つは、組織のパフォーマンスを向上させるために懸命に働くよう従業員を鼓舞する能力である。 有能な戦略的リーダーは、高い志を抱いて組織を前進させるよう、従業員を説得することができる。 ジャック・ウェルチの言葉が示すように、ビジョンは、経営者が組織の人々を鼓舞するための重要なツールである（図2.2「全体像。 Organizational Vision」）。 組織のビジョンは、その組織が将来どのような姿になりたいかを示すものである。 よくできたビジョンは、組織の願望を明確に表現しています。 Googleの使命は、世界の情報を整理し、普遍的にアクセス可能で有用なものにすることである（Edwards, 2012）。 Googleは、「ユーザーに焦点を当てれば、他のすべては後からついてくる」、「一つのことを本当に、本当にうまくやるのが一番だ」、「速いことは遅いことに勝る」（Google Inc.、2014）など、「我々が知っている10のこと」を挙げて、その使命をさらに拡大している。 組織ビジョン

この簡潔ながら力強い声明は、卓越した顧客サービス、従業員とGoogleの製品に対する高い基準の設定など、Googleにとって重要ないくつかの目的を強調している。 マクドナルドのブランドミッションは、「お客様にお気に入りの場所と方法で食事を楽しんでいただくこと」です。 私たちは、「Plan to Win」と呼ばれるグローバル戦略を軸に、卓越した顧客体験（People、Products、Place、Price、Promotion）を軸に、世界中で事業を展開しています。 私たちは、オペレーションを継続的に改善し、お客様の体験を向上させることに全力を尽くします。 効果的なものにするには、このミッション・ステートメントが全従業員に浸透し、そのミッションを採用するよう鼓舞する必要があります。 (Edwards, 2012).

このような包括的な目標の限界の1つは、第一線や業務の従業員が目標に共感したり結びついたりせず、そのプロセスから離脱してしまうことである。 ハイレベルな目標を現場の活動に効果的に変換できるCEO/経営陣は、スタッフを惹きつけることに成功するでしょう。 もちろん、経営陣にも “walk-the-talk “の強い要素が求められる。

1,500人の経営者を対象にした調査の結果は、感動的なビジョンを描くことが経営者にとっていかに大きな挑戦であるかを物語っている。 効果的な戦略的リーダーの最も重要な特徴を挙げてもらったところ、98％のエグゼクティブが「強いビジョンセンス」を第一に挙げている。 一方、90％のエグゼクティブが、自分自身のビジョン作成能力について深刻な疑問を抱いていることが分かりました。 当然のことながら、多くの組織には正式なビジョンがない。 また、ビジョンを持っていても、従業員がそれを受け入れ、追求できていない組織も少なくありません。

Mission Statements

WestJet では、Clive Beddoe と彼のチームがミッション・ステートメントを開発した。 「安全で、親しみやすく、手頃な価格の空の旅を提供することによって、ウェストジェットの世界に住むすべての人の生活を豊かにすること”。 ウェストジェットのようなミッションは、組織の存在理由を示すものである。 よくできたミッションステートメントは、組織のアイデンティティを効果的に捉え、”Who are we?” という基本的な質問に対する答えを提供します。 ビジョンが将来を見据えるのに対し、ミッションは組織の過去と現在の重要な要素を捉えるものである。 利害関係者を巻き込む使命声明は、なぜ組織を支持すべきなのかについての理解を深めるのに役立ち、組織が社会で果たす重要な役割や目的-「社会的活動許可証」とも呼ばれる-を明確にすることができる。 例えば、Googleのミッションは、”世界の情報を整理し、普遍的にアクセス可能で有用なものにすること “である。 グーグルは創業当初、非常に人気のあるインターネット検索エンジンを開発することで、この使命を追求しました。 同社は、インターネットブラウザのグーグルクロームをオンラインコミュニティに提供したり、Gmailサービスを通じて無料の電子メールを提供したり、書籍をオンラインで閲覧できるようにするなど、さまざまな戦略的行動を通じてその使命を果たし続けている。

古くは、イソップが “United we stand, divided we fall” と言った。 これは、ビジョンとミッションの関係について考える上で、有益な方法を提供してくれます。 経営者は、組織のビジョンとミッションが異なる領域を強調することによって分割されている場合、トラブルの元となります。 一部の大学では、このような罠に陥っています。 多くの大規模公立大学は、1800年代後半に市民教育を中心としたミッションで設立されました。 しかし、20世紀に入ると、研究による科学的知識の創造が重要視されるようになりました。 そのため、多くの大学の学長たちは、自校の科学的権威を高めることに重点を置いたビジョンを打ち立てた。 このことは、教授陣にとってジレンマとなった。 それは、教授陣にとってジレンマであった。学生を教えることに時間とエネルギーの大半を割くべきか（ミッションの要求通り）、それとも研究に時間を割くべきか（ビジョンで野心的な学長が要求した通り）？ 今日でも、このトレードオフに悩み、家屋を二分している大学もある。

Purning the Vision and Mission through SMART Goals

組織のビジョンとミッションを組み合わせることで、組織の方向性を広く、全体的に理解することができる。 このような全体的な願望を達成するために、組織は目標、つまり、従業員が日常的に仕事をする際に明確で具体的な指針となるような狭い目標も作成する必要があります。 最も効果的な目標は、

具体的、

測定可能、

達成可能、

現実的、

期限付きである。

これらの側面を簡単に覚えるには、それぞれの最初の文字を組み合わせてSMARTという言葉にすればよい（図表2-4「SMART目標を作成する」）。 漠然とした目標ではなく、明確な目標であれば、社員はより成功しやすい。 ウェストジェットのビジョンは、「2016年までに、ウェストジェットは世界で最も成功した5つの国際航空会社の1つになり、航空旅行を永遠に変えるようなフレンドリーな思いやりのある体験をお客様に提供します」

目標は、目標を達成したかどうかを定量化できる範囲で、測定可能なものです。 2016 年までに世界で最も成功した 5 つの国際航空会社の 1 つになるというウエストジェットの目標は、非常にシンプルで明確な測定が可能です。

目標を達成することが、組織にとって（簡単なことではなく）大きな挑戦である場合、その目標は積極的である。 一連の研究により、目標は挑戦的であるが達成可能であるときに、パフォーマンスが最も高くなることが実証されている。 そのような目標は、人々に自分の能力の限界を試し、それを伸ばすことを強いる。

ウエストジェットは、責任を持って成長し、環境的に持続可能な航空会社になることを約束し、2020年以降、業界におけるカーボンニュートラルな成長というIATAの目標を支持します。 ウェストジェットはすでに、北米で最も近代的で燃費のよい航空機を運航しています。

カーボンニュートラルな成長を達成するためには、航空会社と航空機メーカー、空港、政府などのサプライヤーパートナーの力を結集する必要があります。 2012年、ウェストジェットは、「航空機とテクノロジーへの多大な投資により、航空機の燃料効率とよりコスト効率の高い事業運営能力が大幅に改善されました」と報告しています。 2000年から2012年の間に、収益トンキロメートルあたり44.8%の燃料効率の改善を実現しました。 その結果、ボーイング次世代737型機をカルガリーからトロントまで約44,135回往復させた場合の燃料消費量に相当します（当社の2012年の燃料使用量に基づく）。” (Quigley, 1994)

簡単に達成できる目標は、安易なだけでなく、従業員の全体的なモチベーションや努力を損なう傾向があることを知っておくと便利です。ミケランジェロは、”我々の多くにとってより大きな危険は、目標を高く設定しすぎて失敗することではなく、目標を低く設定しすぎて目標を達成することにある “と言っています。 あるコースで非常に良い成績を収め、期末試験で60％の得点を取ればそのコースのAを獲得できるという状況を考えてみましょう。 同様に、到達しやすい組織目標を設定することで、従業員は目標達成のために十分な努力をするようになる。

この論理と考え方を発展させて、ほぼ不可能な目標を設定すればスタッフの努力とパフォーマンスをさらに強く促すと結論付けたくなるものである。 しかし、人は合理的に行動し、現実的に達成の可能性が低い目標に直面すると、落胆し、あきらめる傾向がある。 例えば、スターバックスが「1年で株価35ドルを回復する」という期限を設けたとしたら、それは軽蔑されたことでしょう。 そんな短期間に業績を回復させることはできないからだ。 同様に、ウェストジェットの燃料効率の目標を100％改善したとしても、おそらくウェストジェットの社員はそれを受け入れないだろう。 このように、目標は現実的でなければならず、その達成は可能であることを意味する。 組織でも同じことが言え、目標は締め切りを作ることによって時間を拘束されるべきであるという結論に至る。 ウェストジェットは、2020年までに737型機の燃費を2000年基準で累積45％向上させることを目標に掲げています。 (WestJet, 2012)

重要な目標を達成した後の期間は、見落とされがちだが、非常に重要である。 組織はその栄光に安住するのか、それとも新たな挑戦をするのか。 スターバックスがその一例である。 2011年、店舗やサービスを刷新した後の株価は35ドル程度だった。 2014年初めには70ドル台になっています。