How to Prepare a Cash Budget

Digital Library > Acquiring and Managing Finances > Budgeting「現金予算の作成方法」

予算とは、最も基本となるレベルで、オーナーやマネージャーにとって特定の期間に会社の目標を達成するための計画であると言えるでしょう。

このビジネス・ビルダーは、現金収支の基本的な概念を紹介し、ビジネスの現金収支を作成するために必要な手順を概説します。 また、月単位で予算を評価する方法も紹介します。 このビジネス・ビルダーは、あなたのビジネスについて損益計算書と貸借対照表が作成されていることを前提にしています。 これらの財務諸表からの情報は、予算作成に不可欠な要素です。 この情報がないと、このビジネス ビルダーはあまり役に立ちません。

開始する前に知っておくべきこと

最も基本的なレベルでは、予算は計画です。 オーナーやマネージャーが、特定の期間中に会社の目標を達成するための計画です。 一部の中小企業は、予算を立てずに一時的に生き残ることができるかもしれませんが、精通した企業経営者はその重要性に気づくでしょう。 現金予算は、現金収支の季節変動に対する準備不足から会社を保護したり、サプライヤーからの予期せぬ数量割引を利用するための準備となります。

予測財務諸表やプロフォーマ財務諸表など、作成可能な他の種類の予算がある一方で、現金予算は、会社の生存能力の最も重要な要素である現金ポジションの経営計画書となります。 企業のキャッシュ ポジションは、サプライヤーへの支払い方法、融資要求に対する銀行の対応、企業の成長速度などを決定するだけでなく、配当、オーナー資本の増加、収益性にも直接影響を及ぼします。 このため、中小企業の経営者や管理者は、予期しない現金の使用を把握することができます。

Watch Watch For… 現金予算の作成は、あなたの会社とそれが動作する環境の多くの異なる側面についての推定（または最善の推測）を行う必要があります。 将来の売上は、競争相手、地域の経済情勢、自社の内部業務や能力など、多くの事柄に左右されます。 さらに、売上高を推定した後に、潜在的なコストも導き出さなければなりません。 これらの数字を導き出す際に重要なことは、過去の経験も大切ですが、直感も大切だということです。

現金予算以外にも、会社にとって重要な予算があります。 しかし、現金予算は、予算編成が初めての方には良い第一歩です。

現金予算は、何もないところでは作れません。 予算編成プロセスの前および最中に、ビジネスオーナーはラインマネージャー、サプライヤー、および主要な担当者と相談し、その期間の目標と現金収入および現金支出への影響との関係について可能な限り推測しなければならない。

なぜ現金予算を作成するのか？ 1つは、キャッシュ ポジション (または現金準備金) に関する経営上の意思決定を行うことができることです。 予算編成プロセスによって課されるタイプの監視がなければ、ビジネスを通じての現金の循環に気づかないかもしれません。 1年またはビジネス・サイクルの終わりに、一連の月次キャッシュ予算によって、どれだけの現金が会社に入ってきて、それがどのように使われているかがわかります。 季節的な変動も明確になります。

現金収支はまた、資本ニーズの評価と計画も可能にします。 現金収支は、事業サイクルにおいて短期借入金が必要となる時期があるかどうかを評価するのに役立ちます。 また、長期的な借り入れの必要性を評価するのにも役立ちます。 基本的に、現金収支は経営判断のための計画ツールです。

現金収支を作成する方法

現金収支を作成するために必要な3つの主要コンポーネントがあります。 それらは、

• 期間
• 望ましいキャッシュポジション
• 売上と費用の見積もり

期間

現金予算を作成する際に行う最初の決定は、予算を適用する期間を決定することである。 つまり、3ヶ月先、6ヶ月先、12ヶ月先、あるいはその他の期間の予算を作成するのでしょうか。 このビジネス・ビルダーでは、3ヶ月の予算を作成することにします。

キャッシュポジション

手元に置いておきたい現金の額は、ビジネスの性質、売掛金の予測可能性、および多額の現金準備を必要とするような急な機会（または不運な出来事）の発生確率によって決まります。 予算編成の過程で、期間終了時に十分な現金準備金があるかどうかを判断することができます。

売上と支出の見積もり

現金予算の基本概念は、期間中に発生する将来の現金収入と現金支出をすべて見積もることです。 しかし、最も重要な見積もりは、売上の見積もりです。 これが決まれば、現金予算の残りの部分は、場所に落ちることができます。

例えば、10％の売上高の増加が望まれ、期待される場合、他の様々な勘定科目を予算で調整する必要があります。 原材料、在庫、販売商品原価は、売上高の増加を反映するように修正されなければならない。 さらに、販売費や一般管理費の追加が必要なのか、それとも現在の余剰生産能力で売上増に対応できるのか、自問自答しなければならない。 また、売上の増加は給与や残業代にどのように影響するでしょうか。

すべての経費項目を10%増やすのではなく、規模の経済が発達するかもしれないことを真剣に検討する必要があります。 つまり、ある品目の購入量を増やせば、サプライヤーが割引を提供してくれるかもしれない、あるいは、売上高の増加は現在の営業力で容易に対応できるかもしれない、こうした種類の検討はすべて、予算編成を始める前に考慮に入れておく必要があるのです。 損益計算書に記載されている各費用は、増減の可能性を評価する必要があります。 見積もりは、あなたのビジネス運営の経験と、予算作成期間中のあなたのビジネス目標に基づいて行う必要があります。 少なくとも、予想される現金収入と予想される現金支払いの以下のカテゴリーを考慮する必要があります：

• 現金残高：
• 予想される現金収入
• 現金売上
• 売掛金の回収
• その他の収入
• 予想される現金支出。
• 原材料（在庫）
• 給与
• その他直接経費。
• 広告費
• 販売費
• 管理費
• 工場設備費
• その他の支払い

以下、各項目の説明：

現金残高…………………………….. キャッシュバランスは、手持ちの現金です。 これは、あなたの当座預金口座、普通預金口座、小口現金およびあなたが持つかもしれない他の現金口座にあるものを含みます。

現金売上高。 現金売上高の基本数値に到着した後、それは可能なリターンのための任意の貿易または他のdiscountandを調整する必要があります。 前述したように、売上高（および売掛金）の基本水準は、会社の予測、目標、および過去のexperience.8268>

売掛金の回収によって決定される。 売掛金の基本レベルが（売上予測に基づいて）確立された後、それは期間中に実際に支払われる金額を反映するように調整されなければならない。 中小企業の典型的な調整方法は、売掛債権の90％は売上が発生した四半期に回収され、9％は次の四半期に回収され、1％は回収不能のままであると仮定することであろう。 もちろん、これらの調整を行うには、過去の経験が最も信頼できる指標となります。

その他の収入。 あなたのキャッシュポジションは、売上から受け取った収入以外の収入によってプラスの影響を受けるかもしれません。 おそらく、期間中に会社に現金を導入することになる投資、配当、または予想される借入があるのでしょう。 このような種類の現金源は「その他の収入」と呼ばれます。

予想される現金支出：

• 原材料（在庫）

中小企業の小売業者や製造業者にとって、最大の現金支出は通常在庫または原材料に費やされる金額となります。 ここでも、過去の経験が将来の現金支出に関する最良の指標となります。 しかし、予想される売上高に追いつくために必要な増加分を考慮することを忘れないでください。 また、仕入先と相談して、価格の変更が予想されるかどうかも確認しておくとよいでしょう。

• 給与計算 給与は、一般的に会計期間中2番目に大きな費用項目です。 地方税、州税、連邦税など、適切な税金の見積もりを含めることを忘れないでください。
• Other direct expenses.

この項目は、他の見出しにうまく当てはまらない追加費用に使用します。 ローンの支払いをしている場合は、ここに含めてください。

• 広告宣伝費.

広告宣伝の役割はビジネスの種類によって異なります。 売上の増加を見込んでいるのであれば、それに伴うマーケティングや広告キャンペーンはあるのでしょうか。 これらの費用は予算化する必要があります。 印刷物（パンフレット、メーラー、新聞広告）、ラジオ、またはその他の広告サービスのための費用を含めてください。

• 販売費 一般的な販売費には、販売員の給与や手数料、販売事務所の経費が含まれます。 ただし、この項目には、他でカバーされていない出張費やその他の販売関連経費も含めることができます。
• Administrative expenses.

一般的なオフィス経費が含まれます。 光熱費、電話代、コピー代、日常的なオフィス経費などが含まれます。 大きな変化がない限りは、過去の経験をもとに、将来の管理費を評価することができます。

• 工場および設備

設備のローン、モーゲージ、修理、またはその他の維持のための現金支払いは、ここに含まれるべきものです。 これもまた、過去の経験が指針となる。

• その他の支払い 上記のリストでカバーされていない現金での支払いがある場合は、ここに記入します。 (繰り返される場合は、別の行を追加することを検討してもよいでしょう。) ただし、一般的には、支払利息と税金がここに該当します。

以下は、ある中小企業の現金予算の例です。

SMALL BUSINESS CASH BUDGET
For the three months ending March 31, 200x

ItemJanFebMarchBegin cash balance15,000-13,50020,000 Expected Cash Receipts.NetScope.NetScope.NetScope.NetScope.Outside: 現金売上高20,00025,00030,000売掛金の回収45,00055,00070,000その他の収入005,000現金回収総額80,00066,500125,000現金支払予定額。 原材料（または在庫）50,00011,0005,000給与10,40010,400その他の直接経費2,0002,000広告費10,00000販売費6,0008,0006000管理費4,500 4,500 工場・設備費10,00010,00010,000その他の支払い600600600現金支出合計93,50046,50038,500現金余剰（または赤字） – 13,500*20,000*86,500

* 期末現金残高が次期首現金残高となります。

ステップ1：3ヶ月間の自社の現金収支予算を作成する

HOW TO ANALYZE A CASH BUDGET

現金収支予算の作成は、優れた財務管理への最初のステップに過ぎない。 次のステップは、会社の業績が予想にどれだけ近づいているかを分析することです。 予期せぬ現金流出が発生していないか。

現金予算を監視するための簡単な方法は、毎月、実際の費用と予算の予算対実績のレポートを作成することです。 このタイプのレポートは3つの列で構成されています。 最初の列は予算額を示し、2番目の列は実際の会社の業績を示し、3番目の列はその差をパーセントで示します。

以下は架空のTurtle Companyの月末予算レポートのサンプルです。

Budget Versus Actual Report
For May 200x ItemBudgetActualVarianceCash balance 5,0005,0000% Cash Receipts.BudgetVerus Report

Budget Versus Report

月次予算報告書
FOR MAY 200x

項目予算実績差異
FOR MAY 200x 項目実績差異
Fabulous Report

Fabulous Report

月次予算書ご覧の通り、タートル社では給与、広告、工場設備の現金支出は予算額を上回っ ています。 しかし、同社ではこれらの数字を毎月分析しているため、費用の増加が手に負えなくなる前に変更を行うことができる。 予算対実績レポートの使用により、オーナーは実際の現金流入と流出が予想とどのように異なるかを特定し、調整を行うことができます。

Step 2: データが利用可能であれば、ビジネスの予算対実績レポートを構築します。

CONCLUSION この Business Builder はビジネスのための現金予算の作成に焦点を当てました。 準備することができる予算の他のいくつかの種類がありますが、中小企業の所有者は、彼らの現金の位置に細心の注意を払って、自分の会社のための現金の予算を作成する必要があります。 毎月の予算と実績のレポートを作成することで、中小企業のオーナーは、会社のキャッシュ ポジションに関する重要な決定を下すために必要な情報を得られます。

CHECKLIST

___ キャッシュ予算を作成するとき、終了キャッシュ残高を次の期間の開始キャッシュ残高にすることを覚えましたか？

___ キャッシュ支出を見積もる際、予測される売上高に対して追加の材料費、人件費、その他の費用を考慮することを忘れなかったか？

___ 当期の売上目標は現実的なものであるか？

___ 未回収の可能性がある売掛金を調整するのを忘れましたか？

___ 給与の支出に税金は含まれていますか？

RESOURCES

Books

Financial Decisionmaking: デビッド・L・フレリー著「CPA/弁護士の視点」。 (PSI Research/Oasis Press, 1998).

Fundamentals of Financial Management, 11th ed. by James C. Van Horne and John Martin Wachowicz. (Prentice Hall, 2001).

Handbook of Budgeting, 4th ed. by Robert Rachlin.（『予算編成ハンドブック』第4版）. (Wiley, 2000).

Handbook of Financial Analysis for Corporate Managers, Revised ed. by Vincent Muro.（『企業経営者のための財務分析ハンドブック』、Vincent Muro著）。 (AMACOM, 1998).

Writer: E.ボンド