後方統合

#4 – Competitive Advantage and Creating Barriers to Entry

時には企業は、市場から競合を排除するために供給者を買収することがあります。 ある大手サプライヤーが2社に材料を供給しているが、そのうちの1社がサプライヤーを買収して、競合他社への商品供給を停止させるというシナリオを考えてみよう。 このように、会社は、既存の競合他社が事業から撤退するか、別のサプライヤーを探すようにし、新しい競合他社に参入障壁を作るのである。 また、供給企業だけが持っていた技術、特許、その他の重要な資源へのアクセスや支配を得るために、後方統合を行うこともある

#5 – 差別化

企業は自社製品の競合他社との差別化を維持するために後方統合する。 生産部門や流通チェーンへのアクセスを得ることで、競合他社とは異なるマーケティングを行うことができるようになる。 後方統合は顧客の需要に応える能力を高め、市場から調達するよりも社内で生産能力を持つため、カスタマイズ製品を提供するのにも役立つだろう。 負債や現金および現金同等物の削減という形で、会社のバランスシートに余分な負担をかけることになります。

#2 – コスト

後方統合でコストが削減されるとは限りません。 サプライヤー間の競争がないため、効率が低下し、結果的にコストが高くなることがある。 さらに、サプライヤーが個々に達成できる規模の経済を達成できず、より低いコストで商品を生産できなければ、企業にとって余分な負担となる。 市場に競争がない、あるいは少ない場合、企業は、作れば何でも売れることが分かっているので、技術革新や研究開発の面で効率が悪くなり、意欲も減退する。 したがって、これは製品の品質に影響を与える可能性があります。 さらに、別の種類の商品を開発したい場合、自社開発に多額の費用がかかるか、他のサプライヤーへの切り替えに高い費用がかかる可能性があります。

#4 – コンピテンシー

古いコンピテンシーより新しいコンピテンシーを採用しなければならないかもしれないし、新旧コンピテンシーの衝突で社内の効率が悪くなるかもしれない。

#5 – 高いお役所仕事

サプライヤーの獲得はそのサプライヤーの労働力も獲得することになる。 これは会社の規模を拡大することになり、その結果、従業員に対する新しい政策がもたらされ、会社の官僚的な文化につながることになる。

結論

後方統合とは、企業が供給側またはサプライヤーと垂直統合する戦略を指し、サプライヤーと合併するか、企業に原材料を提供するサプライヤーの事業を取得する。 例えば、投資コストや金融コストは、サプライヤーを買収することで得られる長期的な利益よりも低いのだろうか、といった様々な要因を検討する必要がある。

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