コンティンジェンシー経営法

コンティンジェンシー経営法とは、「経営には唯一最善の方法はない」という考えに基づいている。 コンティンジェンシーとは、当面の偶発的な状況のことである。 効果的な組織は、計画、組織化、指導、および制御を特定の状況に合わせて行う必要がある。 つまり、マネジャーは、タスクの条件、マネジメントの仕事の要件、関係者を、完全なマネジメント状況の一部として特定しなければならない。 3378>

マネジメントに対するコンティンジェンシー・アプローチは、組織、人々、状況が時間とともに変化するため、多くの質問に対する普遍的な答えがないことを前提としている。 多くの場合、マネジャーが次のように問うとき、唯一の正しい答えは存在しない。 機械的な構造にするべきか、有機的な構造にするべきか。 機能別組織か部門別組織か？ 管理職のスパンは広いか狭いか？ 背の高い組織構造か、フラットな組織構造か。 管理・調整の仕組みはシンプルなものか、複雑なものか。 中央集権型か分権型か？ リーダーシップスタイルはタスク型かピープルオリエンテッド型か？ どのような動機づけのアプローチやインセンティブ・プログラムを用いるべきか。” このように、答えは複雑なさまざまな重要な環境と内部の偶発性に依存する。

偶発性理論は、単純な方法が常に正しいわけではないという前提がある点で、状況理論と類似している。 しかし、状況理論は、リーダーが用いるべき行動により焦点を当てる。 コンティンジェンシー理論では、リーダーの能力に関する偶発的な要因を含み、また状況内の他の変数も含む、より広い視野を取る。 これらには次のようなものがある。

• 組織の規模
• 企業がどのように環境に適応するか
• 資源と業務活動の違い
• 従業員に関する管理者の想定
• 戦略

。

• 使用されている技術

歴史的概観

アンリ・ファヨールやフレデリック・テイラーなどの古典的経営理論家は、企業をより成功させると信じる経営原則を特定し、強調した。 しかし、1950年代から1960年代にかけて、古典派のアプローチは柔軟性に欠け、環境の偶発性を考慮していないと考える経営思想家たちから非難を浴びるようになった。 しかし、テイラーは、特定のケースに最も適した一般的なタイプのマネジメントを選択することの重要性を強調した。 また、ファヨルは、経営には硬直的なもの、絶対的なものはないことを見いだした。 そこで、これらの批判はほとんど無効であったが、マネジメントのコンティンジェンシー学派を生み出したのである

ここで、同様の考えが30年前に表明されていたことに注目することが適切であろう。 1920年代には、メアリー・パーカー・フォレットが個人の経験を一般原則に関連づけた。 彼女の「状況の法則」という概念は、与えられた状況の特定の要件に従って行動することの必要性に言及したものである。 しかし、1960年代から1970年代にかけての研究では、さまざまな状況における適切な組織構造や適切なリーダーシップ・スタイルに影響を与える状況的要因に焦点が当てられた。 コンティンジェンシー

の視点は、組織化や指導だけでなく、マネジメントのあらゆる側面に適用されることをうたっているが、組織論やリーダーシップ論以外ではコンティンジェンシー・アプローチはほとんど発達していない。 以下のセクションでは、組織論とリーダーシップに関連するコンティンジェンシー・パースペクティブの簡単な概要を説明する。

CONTINGENCY PERSPECTIVE AND ORGANIZATION THEORY

環境変化と不確実性、作業技術、企業のサイズはすべて異なる組織形態の有効性に影響を与える環境因子として識別される。 偶発性の視点によれば、安定した環境は、効率と一貫性を達成するために集中化、形式化、標準化、専門化を強調する機械的構造を示唆する。 また、確実性と予測可能性から、日常的なタスクや問題に対する意思決定の指針として、方針、規則、手続きの使用が認められています。 一方、不安定な環境では、柔軟性と適応性を実現するために、分散化を重視した有機的な構造を提案します。 3378>

Paul LawrenceとJay Lorschは、組織が異なる環境セグメントに立ち向かうために、別々の部門を開発したことを示唆している。 異なる環境で活動する組織単位は、異なる内部単位特性を発達させる。

Joan Woodwardは、異なるタイプの作業技術（ユニットまたは小ロット、大ロットまたは大量生産、連続プロセスなど）を持つ財務的に成功した製造組織は、管理レベルの数、管理の範囲、労働者の専門化の程度が異なることを見いだした。 また、しばらくの間、ブルーカラー労働者は何も考えずに仕事をすることができるはずであり、したがって、組立ラインの従業員を扱う際にコンティンジェンシー・マネジメントの必要性を排除できるというビジネス神話が存在していた。 しかし、理論家はすぐに、世界中の製造工場で非常に参加型の取り組みが行われていることを認識した。 たとえば、日本では、製造業が現場の意思決定に労働者を参加させることに大きな成功を収め、その結果、生産性と品質に大きなプラスをもたらした。

組織のサイズも、異なる組織形態の有効性に影響を与えると考えられるコンティンジェンシー変数である。 小さな組織はインフォーマルに振る舞うことができるが、大きな組織はより形式的になる傾向がある。 小さな組織のオーナーはほとんどのことを直接コントロールすることができるが、大きな組織ではより複雑で間接的なコントロールメカニズムが必要となる。 大規模な組織では、より専門的なスタッフ、ユニット、仕事を持つことができる。 したがって、事業部制は小規模な組織には適切ではないが、大規模な組織には適しているかもしれない。

上述の不測の事態に加えて、顧客の多様性とビジネスのグローバル化により、製品やサービスの多様性、従業員の多様性、さらには特殊ユニットや事業部の創設が必要になるかもしれない。 米国内で事業を行う組織は、地域、州、および連邦政府の法律や規制の違いに適応しなければならないかもしれない。 3378>

支援機関の利用可能性、財務資源の利用可能性とコストは、新製品を生産または購入するという組織の意思決定に影響を与える可能性がある。 経済状況は、組織の雇用や解雇のやり方、賃金、給与、インセンティブ構造などに影響を与えることがある。

技術的な変化は、組織に大きな影響を与えることがある。 ロボット工学の使用は、従業員に必要なスキルのレベルや種類に影響を与える。 現代の情報技術は、組織内および組織間のコミュニケーションや相互作用のパターンの変化を許容し、また要求する。 例えば、高度な情報通信技術によって、企業の運営や商取引の方法が変化している。 より安全なインターネットと新しい通信規格により、企業は組織間の商取引をより簡単かつ安価に行うことができるようになりました。 また、EDI（Electronic Data Interchange）やWebベースのeコマースなどの新技術を導入し、会社全体のコミュニケーション交流を強化している。 1960年代から1970年代にかけてのフレッド・フィードラーは、この分野の初期のパイオニアであった。 状況のさまざまな側面が、さまざまなリーダーシップ・スタイルの有効性に影響を与えることが明らかにされた。 例えば、フィードラーは、部下がリーダーをどの程度好きか、あるいは信頼しているか、タスクがどの程度構造化されているか、リーダーがどの程度の正式な権限を有しているかが、リーダーシップ状況の重要な決定要因であると示唆しています。 タスク指向型リーダーシップとリレーションシップ指向型リーダーシップは、それぞれ状況の特徴に合っていれば機能するはずです。 その他にも

コンティンジェンシー・リーダーシップ理論が開発された。 しかし、これらの理論の有効性については、実証研究が混在している。

SEE ALSO リーダーシップスタイルと権力基盤、マネジメントスタイル、組織構造

BIBLIOGRAPHY

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Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought.オックスフォード大学出版局, 1965. 第4版. New York: ワイリー&サンズ, 1994.

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