Vendere il marchio all’interno

Il tipo di “branding a due vie” che IBM ha fatto con successo rafforza entrambi i lati dell’equazione. Il marketing interno diventa più forte perché può attingere alla stessa “grande idea” della pubblicità. Il marketing al consumo diventa più forte perché i messaggi sono sviluppati sulla base del comportamento e delle attitudini dei dipendenti, così come sui punti di forza e le capacità dell’azienda – in effetti, i temi sono tratti dall’anima stessa dell’azienda. Questo processo può risultare in un’idea pubblicitaria più distinta perché i marketer hanno più probabilità di creare un messaggio che è unico per l’azienda.

Perché forse ancora più importante, prendendo in considerazione i dipendenti, un’azienda può evitare di creare un messaggio che non risuona con il personale o, peggio, uno che crea risentimento. Nel 1996, la United Airlines ha accantonato il suo slogan “Come Fly the Friendly Skies” quando ha presentato un sondaggio che ha rivelato la profondità del risentimento dei clienti verso l’industria aerea. Nel tentativo di ammettere le carenze dell’industria, United ha lanciato una nuova campagna, “Rising”, in cui ha cercato di differenziarsi riconoscendo un servizio scadente e promettendo miglioramenti incrementali come pasti migliori. Mentre questa era una premessa logica per la campagna, dato il tenore dei tempi, una campagna incentrata sul disgusto dei clienti per il volo era profondamente scoraggiante per il personale. Il risentimento dei dipendenti, alla fine, ha reso impossibile per la United fornire i miglioramenti che stava promettendo, il che a sua volta ha minato l’impegno di “Rising”. Tre anni dopo, United ha deciso che l’opposizione dei dipendenti stava minando il suo successo e ha ritirato la campagna. Da allora è passata a un messaggio di marchio più inclusivo con la linea “United”, che entrambi i pubblici possono abbracciare. Qui, un principio fondamentale della pubblicità – trovare e indirizzare una preoccupazione del cliente – ha fallito United perché non ha considerato il mercato interno.

Quando si tratta di esecuzione, il modo più comune ed efficace per collegare le campagne di marketing interno ed esterno è quello di creare pubblicità esterna che si rivolge ad entrambi i pubblici. IBM ha usato questa tattica in modo molto efficace quando ha lanciato la sua campagna di e-business. Ha pubblicato un annuncio di otto pagine nel Wall Street Journal dichiarando la sua nuova visione, un messaggio diretto sia ai clienti che agli stakeholder interni. Questo è un modo costoso per catturare l’attenzione, ma se usato con parsimonia, è la forma più potente di comunicazione; infatti, basta farlo solo una volta perché tutti nell’azienda lo leggano. C’è anche un vantaggio simbolico. Una tattica del genere segnala che l’azienda sta prendendo il suo impegno molto seriamente; segnala anche la trasparenza – lo stesso messaggio che va ad entrambi i pubblici.

La pubblicità non è l’unico modo per collegare il marketing interno ed esterno. Alla Nike, un certo numero di dirigenti senior ora detiene il titolo aggiuntivo di “Corporate Storyteller”. Evitano deliberatamente storie di successi finanziari e si concentrano su parabole di “just doing it”, che riflettono e rafforzano le campagne pubblicitarie dell’azienda. Un racconto, per esempio, ricorda come il leggendario allenatore e cofondatore di Nike Bill Bowerman, nel tentativo di costruire una scarpa migliore per la sua squadra, versò della gomma nel ferro da stiro di famiglia, dando vita al prototipo della famosa Waffle Sole di Nike. Parlando di queste mosse inventive, l’azienda spera di mantenere lo spirito di innovazione che caratterizza le sue campagne pubblicitarie vivo e vegeto all’interno dell’azienda.

Ma mentre i loro messaggi devono essere allineati, le aziende devono anche mantenere le promesse esterne un po’ più avanti delle realtà interne. Tali promesse forniscono incentivi ai dipendenti e danno loro qualcosa di cui essere all’altezza. Negli anni ’80, Ford ha trasformato “Quality Is Job 1” da un grido di richiamo interno in uno slogan per i consumatori, in risposta alla minaccia di auto giapponesi più economiche e affidabili. L’ha fatto prima che l’affermazione fosse pienamente giustificata, ma mettendola nell’arena pubblica, ha dato ai dipendenti un incentivo per eguagliare i giapponesi. Se la promessa viene spinta troppo avanti, però, perde di credibilità. Quando una British Rail assediata lanciò una campagna che annunciava miglioramenti del servizio sotto lo slogan “We’re Getting There”, lo fece prematuramente. Attirando l’attenzione sul divario tra la promessa e la realtà, ha provocato una copertura distruttiva da parte della stampa. Questo, a sua volta, ha demoralizzato il personale, che era stato legittimamente orgoglioso dei progressi del servizio che aveva fatto.

Principio 3

Far vivere il marchio ai dipendenti

L’obiettivo di una campagna di branding interno è molto simile a quello di una campagna esterna: creare una connessione emotiva alla vostra azienda che trascende qualsiasi esperienza particolare. Nel caso dei dipendenti, si vuole anche che la connessione informi il modo in cui affrontano il loro lavoro, anche se non interagiscono con i clienti. Volete che abbiano la visione del marchio nella loro mente e che considerino se stanno sostenendo o meno il marchio in ogni decisione che prendono. Come si fa? Nello stesso modo in cui si coltiva la connessione con il pubblico esterno. Bisogna pianificare ed eseguire una campagna di branding professionale per introdurre e spiegare i messaggi e poi rafforzarli tessendo il marchio nel tessuto dell’azienda. I messaggi dovrebbero essere diretti ai “touch-points” dei dipendenti, le interazioni quotidiane che influenzano il modo in cui le persone vivono il posto di lavoro.

Una campagna di branding professionale è proprio quello che sembra. Prende la forma di una campagna di branding per i consumatori, con una serie di fasi che inizia con la ricerca e continua con la pianificazione e l’esecuzione di una strategia di comunicazione progettata per convincere i vostri dipendenti dei meriti e della credibilità del vostro marchio. E progettare ed eseguire questa campagna dovrebbe essere responsabilità del dipartimento di marketing. Le persone del marketing hanno le competenze necessarie, capiscono il contesto che circonda la campagna esterna e, forse la cosa più importante, sono in una posizione unica per abbinare la campagna interna a quella esterna.

Le ricerche di mercato sono un dato di fatto per qualsiasi campagna di marketing dei consumatori, ma le aziende raramente investono in tali ricerche quando i loro dipendenti sono il pubblico. Le aziende possono usare molti degli stessi strumenti per il mercato interno che userebbero per i consumatori: focus group, interviste approfondite e sondaggi. Possono poi mappare i loro risultati per creare una grande immagine della cultura che mostra dove risiedono le diverse sottoculture e come le informazioni fluiscono attraverso l’organizzazione. Perché darsi tanta pena? Perché una volta che le organizzazioni scoprono cosa c’è nella mente delle persone, possono adattare le loro campagne di conseguenza.

Miller Brewing Company ha preso molto sul serio gli atteggiamenti dei dipendenti quando ha lanciato una nuova campagna di branding interno volta a migliorare il morale dei dipendenti. L’azienda ha condotto uno studio approfondito, che ha rivelato che i dipendenti erano molto orgogliosi della tradizione della birra dell’azienda, mitizzata da storie come quella del fondatore Frederick Miller che portava il lievito in tasca dalla Germania nel 1855. La campagna interna divenne una celebrazione della passione dei dipendenti per la grande birra. Poster a grandezza naturale dei dipendenti decoravano le birrerie, raffigurando i lavoratori come eroi dell’azienda. L’azienda ha anche distribuito materiale che rafforzava la campagna, tra cui un libro che celebrava la vocazione della produzione della birra e magliette con la scritta “I Make Miller Time”. In conformità con il Principio 2, questi risultati interni hanno influenzato e rispecchiato la pubblicità esterna al consumatore di Miller, che ha attinto al patrimonio di artigianato del marchio. I nuovi spot televisivi mostrano i dipendenti che parlano alla telecamera, esprimendo la loro passione per la birra Miller. Un ulteriore vantaggio della ricerca interna: Raccogliendo storie come quella di Frederick Miller, le organizzazioni possono essere sicure che il folklore dell’azienda non esca dalla porta quando i dipendenti a lungo termine se ne vanno – preservando la cultura per le future generazioni di dipendenti.

Dopo la ricerca, la fase successiva è quella di pianificare la campagna, una strategia di comunicazione completa come quella di Miller che rispecchia una strategia di marketing del consumatore. Nel pensare alla campagna, i dirigenti dovrebbero prima rispondere ad alcune domande chiave: Cosa pensano i dipendenti dell’azienda? Cosa vogliamo che pensino? Cosa li convincerà di questo? E perché dovrebbero crederci? Una volta risposto a queste domande, il lavoro di creazione dei materiali di comunicazione può iniziare.

Purtroppo, il modo in cui la maggior parte delle aziende affronta questo compito è così generico, così lontano dalle realtà aziendali di prima linea e, francamente, così noioso, che la sola prospettiva della campagna e delle nuove tazze da caffè rischia di provocare un gemito collettivo o, peggio, una presa in giro al distributore. Per superare il naturale cinismo delle persone, la campagna e i materiali di comunicazione devono suonare veri per i dipendenti e devono attingere all’anima stessa dell’azienda, riflettendo e rafforzando ciò che sta a cuore alle persone e che le fa venire al lavoro la mattina. I materiali devono essere privi di gergo e di ostentazione e devono concentrarsi sull’essenza dell’azienda.

Per essere efficaci, questi materiali devono essere creativi e accattivanti come i materiali che consegnate a un pubblico esterno. Proprio come in una campagna pubblicitaria per i consumatori, è necessario sorprendere e affascinare il pubblico. Questo è un compito di persuasione, non di informazione, e materiali aridi e senza vita saranno rapidamente accantonati o scartati. (Per suggerimenti su come rendere questi materiali convincenti e utili ai dipendenti, vedere la barra laterale “Come creare materiali di comunicazione che i dipendenti useranno davvero”).