Un’IDEA il cui tempo è arrivato

La Rio Grande Valley in Texas non è il primo posto dove i politici cercano soluzioni ai problemi più duraturi dell’America. Ma da questa regione di povertà cronica arriva una rete di scuole charter così brava ad insegnare ai poveri che ha attirato quasi 1 miliardo di dollari in obbligazioni, così come offerte da leader di tutto il paese desiderosi di aiutare a finanziare la sua espansione nelle loro città.

IDEA Public Schools è il distretto scolastico in più rapida crescita in America. Fondata nel 2000 da due ex allievi di Teach for America al secondo piano di una chiesa vicino al confine messicano, IDEA oggi comprende 79 scuole, 45.000 studenti, 5.100 dipendenti e un budget di 500 milioni di dollari. Ha aperto 18 scuole l’anno scorso e ne aprirà altre 18 nel 2019. Si è espansa a El Paso e Baton Rouge, in Louisiana (la sua prima sede fuori dal Texas). Aprirà scuole a Fort Worth nel 2019, Houston nel 2020, e Midland e Tampa nel 2021. Entro il 2022, si aspetta di avere 173 scuole e 100.000 studenti, quasi tutti provenienti da famiglie povere.

Il fondatore Tom Torkelson pensa che IDEA possa diventare il più grande distretto del paese e la più grande fonte di laureati della nazione. È determinato ad essere il primo a costruire un sistema dal basso verso l’alto che porta gli studenti di famiglie povere all’università su larga scala. Il suo successo finora suggerisce che la bassa mobilità verso l’alto dell’economia americana deriva più da un insegnamento difettoso e da un sistema educativo rotto che dalla globalizzazione del lavoro o da altri fattori esterni. Il modo migliore per riformare quel sistema, mostra IDEA, è quello di aprirlo alla concorrenza.

IDEA sta per Individuals Dedicated to Excellence and Achievement. È stato all’altezza del suo nome. Ha vinto il Broad Prize nel 2016 per la migliore rete pubblica di scuole charter negli Stati Uniti. Sei delle sue scuole superiori appaiono nel top 1 per cento delle scuole superiori più impegnative della nazione, come classificato dal Washington Post, e tra le prime 500 scuole superiori come classificato da U.S. News & World Report. Ogni diplomato IDEA è stato accettato al college ogni anno dalla prima classe di diplomati nel 2007, compresi 849 anziani che si sono diplomati IDEA la scorsa primavera. A metà novembre, il 50 per cento della classe del 2012 aveva ottenuto diplomi di quattro anni, un tasso più di cinque volte superiore alla media nazionale per gli studenti poveri e delle minoranze. Tre studenti su quattro sono i primi nelle loro famiglie ad andare al college. (Torkelson e la sua cofondatrice, JoAnn Gama, sono stati i primi laureati delle loro famiglie). Nove studenti su dieci si qualificano per i pasti gratuiti o a prezzo ridotto, una concentrazione che probabilmente aumenterà perché il distretto ha lanciato un programma pre-K finanziato dallo stato nel 2017. Il novantatre per cento sono ispanici.

IDEA è una minaccia per i sistemi scolastici pubblici convenzionali, i cui alleati di sinistra l’hanno attaccata ad ogni passo. Come un’attrazione per i messicani che scivolano attraverso il confine e usano le sue scuole – scuole finanziate dai contribuenti con lunghe liste d’attesa di cittadini statunitensi – può anche scoraggiare i conservatori che si oppongono all’immigrazione illegale. E come sostenitore del college per tutti, IDEA può essere criticato per non preparare almeno alcuni studenti per il lavoro nei mestieri. Ma IDEA ha un potente argomento da far valere contro i suoi critici: funziona.

IDEA è stata resa possibile dalla legge sulle scuole charter del Texas del 1995. Senza tasse scolastiche e aperte a tutti gli studenti, le scuole charter sono più “pubbliche” delle scuole pubbliche convenzionali, in quanto gli studenti non devono necessariamente vivere in un’area geografica definita. (Se un campus attrae più candidati di quanti ne abbia, una lotteria determina l’ammissione). Le Charters sono meno pubbliche delle scuole pubbliche in quanto sono tipicamente corporazioni senza scopo di lucro, governate da consigli i cui membri sono nominati, non eletti dal pubblico.

Entità come IDEA che gestiscono più scuole sono chiamate organizzazioni di gestione dei charter (CMO). Lo stato tratta le CMO come distretti individuali, anche se gestiscono campus in regioni scollegate. Il distretto IDEA ha sede a Weslaco e comprende scuole ad Austin, San Antonio, El Paso e 20 comunità nella Rio Grande Valley.

Il finanziamento delle charter si basa sulla frequenza media giornaliera, come per altre scuole pubbliche. Le charters ricevono dallo stato tra il 10 e il 20 per cento in meno delle scuole pubbliche convenzionali. Non ricevono denaro pubblico dalle tasse locali e poco per le strutture. La filantropia copre i costi di avvio. Tuttavia, il finanziamento statale medio supera i 9.000 dollari per studente all’anno, abbastanza per permettere ad una charter ben gestita di generare un surplus operativo e prendere in prestito denaro attraverso la vendita di obbligazioni esentasse per pagare le strutture. IDEA ha messo a bilancio 9.000 dollari di entrate statali per studente e ha gestito un surplus di 30 milioni di dollari per l’anno scolastico 2017-18.

La critica più persistente di IDEA, e dei charter in generale, è che ottengono i loro risultati prendendo gli studenti migliori e allontanando gli altri. Ma gli studenti di IDEA sono in realtà più poveri degli studenti delle scuole pubbliche vicine, e il loro tasso di abbandono è più basso, anche se le richieste accademiche di IDEA sono molto più alte.

La lamentela più comune delle scuole charter è che ricevono meno soldi dei contribuenti rispetto alle scuole pubbliche tradizionali. IDEA è stata particolarmente abile nel raccogliere fondi. Ha ricevuto più di 150 milioni di dollari in sovvenzioni competitive dal Dipartimento dell’Istruzione degli Stati Uniti, ma il suo successo più notevole è venuto nel mercato delle obbligazioni commerciali. Ha lanciato un’emissione obbligazionaria da 176 milioni di dollari nel 2017, la più grande mai fatta da un CMO. Si aspetta di vendere altri 235 milioni di dollari in obbligazioni nel 2019, portando il suo debito obbligazionario totale a 950 milioni di dollari. Ha un rating obbligazionario BBB+, il più alto che una carta abbia ricevuto. “Gli investitori istituzionali aspettano che arriviamo sul mercato”, dice il direttore finanziario di IDEA, Wyatt Truscheit. “Siamo stati accettati molto bene.”

Anche i consumatori li hanno accettati. “Non possiamo crescere abbastanza velocemente per soddisfare il bisogno”, dice il direttore operativo di IDEA, Irma Muñoz. A metà novembre, il distretto aveva una lista d’attesa di più di 42.000 nomi. Più scuole apre, più questo numero aumenta, e i genitori non sono gli unici a battere le porte. Quando IDEA si è espansa a San Antonio nel 2012, l’NBA Hall of Famer David Robinson ha reclutato il distretto per rilevare la scuola elementare privata cristiana che aveva fondato, la George Washington Carver Academy. Il responsabile dell’avanzamento di IDEA, Samuel Goessling, dice che i pretendenti oltre il Texas includono gruppi in 11 città, da Tampa a Seattle.

IDEA non è l’unica organizzazione di gestione charter ad alto rendimento. Ciò che la rende unica (oltre al suo tasso di crescita) è che usa un metodo di insegnamento disprezzato da altri educatori per più di 50 anni. L’approccio, l’Istruzione Diretta, è il frutto dell’ingegno di Siegfried Engelmann, che ha aperto la strada al campo della progettazione didattica a metà degli anni ’60 e ha scritto più di 100 curricula, coprendo tutte le principali materie dalla scuola materna alla scuola superiore.

Più prove scientifiche convalidano l’efficacia dell’Istruzione Diretta di qualsiasi altra modalità di insegnamento. È stato dimostrato che i programmi d’istruzione diretta accelerano l’apprendimento nei poveri, in diversi gruppi razziali ed etnici, in studenti con disabilità e in educazione speciale, e in bambini con un QI superiore alla media. La DI ha anche dimostrato di ridurre i tassi di abbandono, i problemi di disciplina e i rinvii all’educazione speciale.

Migliaia di dettagli testati sul campo entrano in un programma DI. I più evidenti sono i copioni concisi degli insegnanti e le risposte “corali” degli studenti. I copioni specificano una precisa sequenza di esempi, esercizi e formulazioni che insegnano un argomento rapidamente e chiaramente. Le risposte all’unisono di tutta la classe massimizzano l’opportunità per ogni studente di fare pratica. Un insegnante addestrato nei metodi DI lo sentirà quando gli studenti rispondono in ritardo o in modo errato – proprio come un direttore d’orchestra sente un violinista che arriva in ritardo o stonato. Le lezioni includono fino a 15 comandi e risposte al minuto – molte volte il tasso di insegnamento della maggior parte dei programmi. I test di padronanza, dati ogni cinque-dieci lezioni, assicurano che nessuna difficoltà del bambino rimanga senza risposta.

L’istruzione diretta è un anatema per molti educatori perché dà loro meno libertà in classe e perché sfida le loro teorie errate su come i bambini imparano. IDEA è il primo sistema scolastico ad implementare i programmi di Engelmann su larga scala, un fatto che mostra il potere dell’establishment dell’educazione di resistere al progresso e perché IDEA è una tale minaccia: attrae i genitori facendo cose per aiutare i loro figli che i distretti scolastici convenzionali non faranno.

L’approccio non è per i deboli di cuore: richiede tempo per imparare ed è spesso impopolare all’inizio. Quando Torkelson ha annunciato la sua adozione al suo consiglio nel 2011, ha avvertito che IDEA avrebbe perso studenti e insegnanti il primo anno. IDEA stava già superando la concorrenza. Quando un membro del consiglio chiese perché si preoccupava, Torkelson rispose: “Perché ‘meglio di’ non è la stessa cosa di ‘abbastanza buono’. “

La spinta a continuare a migliorare è poco comune nelle scuole pubbliche convenzionali perché la leadership per sostenerla è fugace e rara. Il mandato medio del sovrintendente dura meno di quattro anni; Torkelson, nel suo diciannovesimo anno all’IDEA, non ha intenzione di lasciare. È il suo amministratore delegato e può scegliere un consiglio di amministrazione forte. Non vincolato dai sindacati, ha più controllo sul personale e più libertà di innovare con le strategie di lavoro e di compensazione. Non può permettersi la compiacenza e il clientelismo che affliggono il settore: perderà gli studenti (e andrà in bancarotta) se non riesce a servirli bene. Ha iniziato IDEA a 24 anni, il più giovane fondatore di una scuola charter in Texas. Un triatleta affermato, è ferocemente competitivo. Non ha assorbito i miti sull’apprendimento che infettano le scuole di educazione – si è laureato alla Georgetown University con una laurea in economia.

Torkelson ha grandi speranze per tutti. Si aspetta che tutti i bambini di IDEA leggano entro la fine della scuola materna, comprese le migliaia che arrivano senza parlare inglese. (Ha insegnato ai suoi due figli a leggere quando avevano tre anni utilizzando il libro di Engelmann Teach Your Child to Read in 100 Easy Lessons). Quando Teach for America lo ha assegnato a insegnare in quarta elementare, al Donna Independent School District, vicino a Weslaco, è rimasto sbalordito nello scoprire che gli studenti sapevano a malapena leggere, e sconvolto dal fatto che nessuno poteva dirgli come farli recuperare. Trovò un programma di DI, SRA Corrective Reading, aprì un doposcuola con il suo collega TFA Gama e ottenne buoni risultati per due anni. Si è licenziato e ha lanciato IDEA dopo che il distretto si è rifiutato di lasciargli usare il DI durante la scuola.

Torkelson vuole che IDEA sia più simile a una società ben gestita e ben amata che a un distretto scolastico. I suoi due dirigenti più indispensabili provengono dal settore privato. Laureato alla Kennedy School of Government dell’Università di Harvard, il COO Muñoz – portato illegalmente negli Stati Uniti da bambino – è stato direttore senior dei nuovi mercati alla GMAC Financial. Il CFO Truscheit era vicepresidente delle finanze alla Enterprise Rent-A-Car.

Muñoz è arrivato a bordo quando IDEA aveva solo otto scuole. Ora è a capo della costruzione, della manutenzione, delle operazioni scolastiche, del reclutamento degli studenti, dei trasporti, della nutrizione infantile, del marketing e della comunicazione, della tecnologia dell’informazione e della gestione dei dati. Ha dovuto imparare i dettagli di tutte queste operazioni da zero man mano che si evolvevano. Prendiamo la progettazione dell’edificio. Le dimensioni della scuola sono rimaste le stesse: 120 studenti per grado, ma l’ID richiede che gli studenti siano raggruppati per abilità, per un’istruzione efficiente. Le prime scuole di IDEA avevano aule aperte di 400 piedi quadrati, quindi i gruppi avanzati e bassi all’interno di una classe spesso finivano nei corridoi o negli armadi. Le nuove scuole hanno stanze di diverse dimensioni e “centri di intervento” con pareti retrattili per ospitare molti più gruppi.

IDEA ha anche ideato strategie per migliorare la salute degli studenti. Il quaranta per cento dei suoi studenti sono significativamente in sovrappeso – la Rio Grande Valley ha uno dei più alti tassi di obesità nel mondo. Il distretto ha integrato l’attività aerobica durante la giornata scolastica. Gli studenti fanno esercizi di 60 secondi fuori dalle lezioni di ginnastica e sono dotati di braccialetti per il monitoraggio della frequenza cardiaca per motivarli a fissare obiettivi personali di fitness. Le lezioni sulle abitudini sane fanno parte del programma di studi. I genitori volontari controllano ciò che viene mangiato e intervistano gli studenti ogni volta che vengono aggiunti elementi nutrienti al menu della mensa. Quando sembrava che i ragazzi non bevessero abbastanza acqua, il distretto ha aggiunto dei depuratori alle fontane d’acqua per renderla più gustosa, e ha dato agli studenti delle mense.

Anche l’istruzione è cambiata. Il programma di mezza giornata pre-K utilizza il DI e ha prodotto grandi guadagni in lettura, lingua e matematica. AP for All, lanciato nel 2014, richiede a tutti gli studenti delle scuole superiori di seguire almeno 11 corsi avanzati. Nei gradi dal terzo all’ottavo, IDEA ha identificato 5.000 studenti con almeno due anni di ritardo rispetto ai loro compagni. Il distretto li tira fuori dalle loro classi regolari e li insegna con gli stessi programmi di recupero DI che Torkelson usava 20 anni fa, più nuovi programmi che Engelmann ha scritto per insegnare la scrittura, l’inglese parlato e la pre-algebra. La scuola estiva DI per le prime classi è stata aggiunta per dare agli studenti in difficoltà più tempo di istruzione e ai nuovi insegnanti più pratica. L’estate al college è stata aggiunta per i giovani delle scuole superiori per far loro conoscere la vita del campus e dare loro un vantaggio sulle domande di ammissione.

IDEA University, una nuova partnership con il College for America della Southern New Hampshire University, mira a dare agli alumni IDEA che hanno abbandonato il college – e ai dipendenti IDEA che non ci sono mai andati – un’altra possibilità di guadagnare una laurea. Il programma combina il sostegno sociale e la responsabilità di una classe con la flessibilità e l’accessibilità di un’università online. Gli studenti seguono i corsi e sostengono gli esami al loro ritmo via Internet, ma devono anche frequentare un campo di addestramento accademico estivo e poi trascorrere almeno 13 ore nel “campus” di 14.000 metri quadrati di IDEA. I più importanti sono chiamati “obiettivi del bagno” perché sono affissi sui box del bagno. Vanno dalla percentuale di bambini in età prescolare che raggiungono o superano il livello di scuola entro la fine dell’anno scolastico in lettura, lingua e matematica (obiettivo: 90 per cento) alla percentuale di diplomati dell’ultimo anno che si iscrivono ad un college o università di livello I o II (obiettivo: 25 per cento).

Un obiettivo chiave per il personale, raggiunto l’anno scorso per la prima volta, è l’85 per cento di ritenzione degli insegnanti. IDEA ha attaccato il turnover reclutando insegnanti migliori e addestrando i presidi ad essere manager migliori. Ha anche aumentato lo stipendio e creato premi per le buone prestazioni e per rimanere in IDEA per almeno tre anni. Il personale l’anno scorso ha iniziato a fare conversazioni amichevoli di “controllo del polso”, soprattutto con gli insegnanti del primo anno, che sono i più propensi a lasciare. Il distretto ha assunto 629 nuovi insegnanti e 362 co-insegnanti per l’anno scolastico 2018-19. “Il nostro volume ci permette di pilotare le cose in un ambiente controllato”, dice Muñoz. “Quando non hai il volume, non hai il parco giochi per innovare. Non hai il pool di talenti. Diventare più grandi ci ha aiutato a migliorare”

“Le buone maniere, il coraggio e altre virtù vengono insegnate e rafforzate con 55 regole scolastiche”

I costi di iscrizione degli studenti sono diminuiti del 20 per cento, grazie al marketing mirato e ai social media. Il distretto ha assunto una società di ricerche di mercato per testare i messaggi nei focus group e ha scoperto che luoghi diversi danno valore a cose diverse. Nella Rio Grande Valley, i genitori si preoccupano più degli aspetti accademici; a Baton Rouge, si preoccupano più dello sviluppo del carattere.

IDEA valuta le sue scuole su varie metriche e incoraggia la collaborazione e la competizione amichevole tra loro. La South Flores Academy di San Antonio è una delle migliori. La preside Hailey McCarthy sa esattamente dove si trova: Numero uno nel mantenimento degli insegnanti e nella persistenza degli studenti nel Texas centrale; e numero uno nei programmi DI in tutto il distretto. Sa che il suo alunno di terza elementare con il rendimento più basso legge 85 parole al minuto su un testo di livello elementare e che la norma è 112. Sa che ogni studente di seconda elementare che ha raggiunto il Livello 3, Lezione 70 in Engelmann’s Reading Mastery ha superato il test di lettura statale di terza elementare l’anno successivo e che il modo migliore per garantire che tutti arrivassero così lontano era di aggiungere il pre-K alla sua scuola, cosa che ha fatto nel 2017. (Il programma è facoltativo.) L’altra sua decisione chiave: mettere i suoi migliori insegnanti all’asilo. Molti presidi mettono i loro migliori insegnanti in terza elementare, quando iniziano i test statali.

“All’inizio ho fatto un sacco di errori”, dice McCarthy. “Non sapevo nulla di DI. Mi ci è voluto un po’ per imparare che la fedeltà al programma è importante”. Arriva a scuola alle 6 del mattino e se ne va dopo le 18:30. Segue il tipico programma IDEA: riunione mattutina con i capigruppo alle 7; colazione per gli studenti alle 7:30; riunione mattutina alle 8, quando gli insegnanti leggono storie ad alta voce e fanno domande per costruire competenze sociali e linguistiche; 30 minuti di scienze; tre ore di lettura e lingua DI; pranzo e ricreazione (30 minuti ciascuno) per i bambini, pratica di scrittura DI per gli insegnanti; 90 minuti di matematica; 90 minuti di elettivi; uscita alle 3:45; tutoraggio e club dopo la scuola; e scuola del sabato per i bambini che sono indietro.

Gli studenti IDEA indossano uniformi. Buone maniere, coraggio e altre virtù sono insegnate e rinforzate con 55 regole scolastiche. Regola 4: rispettare i commenti, le opinioni e le idee degli altri studenti. Regola 47: niente dita di Cheeto sulla biblioteca o sui libri di testo. Regola 49: difendere ciò in cui si crede.

IDEA è un buon cavallo su una pista fangosa. Rispetto alle industrie da cui provengono il COO Muñoz e il CFO Truscheit, l’insegnamento è nel Medioevo, quindi non è sorprendente che gli edifici e le emissioni di obbligazioni siano migliorati più velocemente dell’apprendimento degli studenti. Il distretto non ha una chiara comprensione di come creare o valutare i curricula, ed è stato spesso portato fuori strada dai formatori, finanziatori e regolatori che dominano l’istruzione K-12.

I test statali, per esempio, dicono agli insegnanti molto meno sui loro studenti rispetto ai test di padronanza incorporati nei programmi DI, ma guidano l’istruzione perché gli stati finanziano le scuole. Anche i cani sciolti come Torkelson trovano difficile resistere. Ha abbandonato il DI nei gradi da tre a cinque e la matematica DI per un mix di materiali non provati che spera di migliorare i suoi punteggi statali. Gama dice che sarebbe rimasta con il DI se il distretto avesse potuto scegliere i propri test. L’apprendimento degli studenti sarebbe migliorato se lo avesse fatto.

La cattiva formazione è un problema ancora più grande. IDEA spende decine di milioni di dollari all’anno per la formazione perché quasi nessuno inizia sapendo come insegnare ai bambini poveri o ai bambini che parlano poco inglese. La resistenza a fare ciò che funziona è di vecchia data. Teach for America, che non è riuscita ad insegnare a Gama e Torkelson come insegnare a leggere negli anni ’90, li ha avvertiti nel 2012 che avrebbe smesso di inviare insegnanti alle accademie elementari di IDEA perché le scuole avevano iniziato ad usare il DI. IDEA prende ancora insegnanti da TFA ma usa la ditta di Engelmann, l’Istituto Nazionale per l’Istruzione Diretta, per formarli.

Gama, il capo delle scuole, dice che la sua più grande sfida è trovare buoni presidi. Il sistema americano non li prepara, così IDEA ha creato un programma “Principal in Residence” per sviluppare i propri. Solo dieci dei 76 presidi del distretto provengono da scuole pubbliche convenzionali. Il resto sono fatti in casa, ad un costo di formazione di più di 100.000 dollari ciascuno.

I filantropi con le loro idee sull’educazione sono stati un’altra distrazione. La Fondazione Gates ha dato all’IDEA 3,5 milioni di dollari per aprire tre scuole superiori che servono le comunità povere. Ma il nono grado è troppo tardi per iniziare a colmare il divario di rendimento, e gli studenti hanno fatto fatica. IDEA ora lancia nuove scuole con i gradi K-2 nella scuola elementare (o pre-K-1) e il sesto grado nella preparazione al college, e poi aggiunge un grado ogni anno.

Può IDEA essere replicato? Non è possibile replicare leader come Torkelson, ma i politici possono fare spazio per loro. I CMO sono fucine collaudate per la leadership. Con le loro crescenti liste d’attesa, i risultati superiori e l’efficacia dei costi, quelli buoni stanno diventando politicamente più appetibili. Gli obiettivi dovrebbero essere chiari: identificare le charters ad alto rendimento e dare loro quanti più fondi e libertà possibile; minimizzare le barriere all’entrata e non cercare di regolare la qualità. L’esperienza in Arizona, il gold standard per una supervisione leggera, mostra che i genitori con molte scuole tra cui scegliere sono più veloci dello stato a punire le prestazioni scadenti. Le cattive scuole charter in Arizona subiscono un calo di iscrizioni molto prima che i regolatori arrivino a chiuderle.

Hope deve affrontare la realtà. Anche se Torkelson crea il più grande e migliore distretto scolastico in America e ispira una schiera di emulatori, il nostro sistema educativo è così vasto, ottuso e rotto che sarà lento a notare la rivoluzione, tranne che per lamentarsi. Finora, nessuna scuola pubblica convenzionale ha adottato qualcosa di sostanziale da IDEA.

Anche così, l’ascesa notturna di IDEA è una manna per i bambini che serve e un nuovo segno che il genio dell’America per creare un’unione più perfetta resiste.

Shepard Barbash è autore di cinque libri, tra cui Clear Teaching.