Sei un alto potenziale?

L’idea in breve

Alcuni impiegati hanno più talento di altri. Questo è un fatto della vita organizzativa che pochi dirigenti e responsabili delle risorse umane potrebbero contestare. Il punto più discutibile è come trattare le persone che sembrano avere il più alto potenziale. Gli oppositori del trattamento speciale sostengono che tutti i dipendenti hanno talento in qualche modo e, quindi, tutti dovrebbero ricevere le stesse opportunità di crescita. Dedicare una quantità sproporzionata di energia e di risorse a pochi eletti, secondo il loro pensiero, potrebbe farvi trascurare i potenziali contributi di molti. Ma il disaccordo non si ferma qui. Alcuni dirigenti dicono che la lista degli alti potenziali di un’azienda, e il processo per crearla, dovrebbe essere un segreto strettamente custodito. Dopo tutto, perché smorzare la motivazione tra il 95% circa dei dipendenti che non sono sulla lista?

Negli ultimi 15-20 anni, abbiamo studiato programmi per leader ad alto potenziale. Recentemente abbiamo intervistato 45 aziende in tutto il mondo su come identificano e sviluppano queste persone. Abbiamo poi intervistato i responsabili delle risorse umane di una dozzina di queste aziende per ottenere informazioni sulle esperienze che forniscono agli alti potenziali e sui criteri per entrare e rimanere nella lista. Poi, guidati dall’input dei leader HR, abbiamo incontrato e intervistato i manager che avevano designato come stelle nascenti.

La nostra ricerca chiarisce che le liste di talenti ad alto potenziale esistono, che le aziende le riconoscano o meno e che il processo per svilupparle sia formale o informale. Delle aziende che abbiamo studiato, il 98% ha riferito di identificare intenzionalmente gli alti potenziali. Specialmente quando le risorse sono limitate, le aziende pongono un’attenzione sproporzionata sullo sviluppo delle persone che pensano possano guidare le loro organizzazioni nel futuro.

Perciò potreste chiedervi: “Come faccio ad entrare – e rimanere – nella lista degli alti potenziali della mia azienda? Questo articolo può aiutarvi a cominciare a rispondere a questa domanda. Pensatelo come una lettera ai milioni di dipendenti intelligenti, competenti, laboriosi e affidabili che stanno progredendo nella loro carriera con un certo grado di soddisfazione, ma che si stanno ancora chiedendo come arrivare dove vogliono veramente andare. Daremo un’occhiata alle qualità specifiche dei manager le cui aziende li hanno identificati come coloro che hanno fatto il salto di qualità.

L’anatomia di un alto potenziale

Cominciamo con la nostra definizione di un impiegato ad alto potenziale. La tua azienda potrebbe avere una definizione diversa o potrebbe anche non distinguere ufficialmente gli alti potenziali dagli altri impiegati. Tuttavia, la nostra ricerca ha dimostrato che le aziende tendono a pensare al 3-5% del loro talento in questi termini:

“Gli alti potenziali superano costantemente e significativamente i loro gruppi di pari in una varietà di ambienti e circostanze. Mentre raggiungono questi livelli superiori di performance, esibiscono comportamenti che riflettono la cultura e i valori della loro azienda in modo esemplare. Inoltre, mostrano una forte capacità di crescere e avere successo durante la loro carriera all’interno di un’organizzazione, più rapidamente ed efficacemente dei loro gruppi di pari”.

Questa è l’anatomia di base di un alto potenziale. Ottenere l’appartenenza a questo gruppo d’elite inizia con tre elementi essenziali.

Fare risultati forti – credibilmente.

Fare i tuoi numeri è importante, ma non è abbastanza. Non entrerete mai in una lista ad alto potenziale se non vi distinguete o se i vostri risultati vanno a scapito di qualcun altro. La competenza è la qualità di base per le alte prestazioni. Ma devi anche dimostrare la tua credibilità. Questo significa costruire fiducia e sicurezza tra i tuoi colleghi e, quindi, influenzare una vasta gamma di stakeholder.

Guardate Jackie Goodwin, una dirigente di banca citata dal suo dipartimento HR come un alto potenziale. Jackie ha iniziato nella divisione assicurativa, ma voleva passare al settore bancario, che percepiva come un percorso di carriera con più spazio per la crescita. Le sue capacità di gestione generale erano molto apprezzate, e aveva una comprovata esperienza nei servizi finanziari all’interno delle assicurazioni. Il desiderio di sangue nuovo da parte del settore bancario e la mancanza di pianificazione della successione nella regione la posizionavano bene come outsider. Infatti, il suo curriculum era altrettanto forte, se non più forte, di quello degli addetti ai lavori.

Quando a Jackie fu offerto un incarico importante nella divisione bancaria – una promozione a vicepresidente e direttore operativo regionale in Germania, la seconda più grande operazione europea della banca – lei lo accettò, anche se le probabilità erano contro di lei. Nessuno lì aveva sentito parlare di lei e lei sapeva poco di banche. Inoltre, era stata costretta dal presidente regionale, che voleva qualcuno con esperienza. La sua sfida più grande era quella di guadagnare credibilità. Lo staff tedesco era abituato a gestire il proprio show, quindi Jackie pensava che avrebbe fallito se non fosse riuscita a portare il team dalla sua parte.

Jackie decise di fare dell’aiuto ai suoi nuovi colleghi una priorità. Nelle sue prime tre settimane, ha incontrato decine di manager e ha riconosciuto apertamente che doveva affrontare una ripida curva di apprendimento. Si concentrò anche sul raggiungimento di piccole vittorie su questioni che erano state a lungo spine nel loro fianco. Per esempio, ha fatto di tutto per semplificare il processo di apertura di nuovi conti. Per quanto riguarda il suo scettico capo, mirava a togliergli più lavoro possibile. Chiedeva: “Quali compiti che richiedono tempo vorresti vedere risolti entro 90 giorni?”. Poi si metteva subito al lavoro. Per esempio, lui non amava il confronto, così Jackie affrontava le questioni con potenziale di conflitto, come la riprogettazione dei processi di pianificazione e la risoluzione dei diritti di decisione. Si guadagnò la reputazione di risolutore di problemi e la sua influenza crebbe costantemente. Oggi, Jackie è a capo di tutti i prestiti commerciali per la banca ed è ancora considerata una stella nascente.

Master nuovi tipi di competenze.

All’inizio della tua carriera, per farti notare devi padroneggiare le competenze tecniche che il lavoro richiede. Man mano che si progredisce, è necessario ampliare questa competenza. Si inizia gestendo un dipendente o un piccolo gruppo, per poi passare a team e posizioni più grandi (ad esempio, presso la sede centrale dell’azienda) che richiedono di esercitare influenza pur avendo un’autorità formale limitata. Per esempio, nei ruoli senior l’eccellenza tecnica potrebbe sbiadire il suo valore rispetto al pensiero strategico e alle capacità motivazionali. Ad un certo punto, dovrete affrontare la sfida di lasciar andare tanto quanto quella di aggiungere qualcosa. Non aspirate, per esempio, ad essere il miglior ingegnere e il miglior team leader di progettazione allo stesso tempo.

Per alcuni, queste lezioni vengono imparate nel modo più duro. Un ingegnere software di eccezionale talento, che chiameremo Luke, aveva ottenuto molti riconoscimenti durante una carriera relativamente breve. Confidando nel suo potenziale, i manager di Luke lo misero a capo di un team che stava creando un’estensione del prodotto che avrebbe dovuto attrarre una nuova categoria di utenti. Luke era ben voluto e accettò volentieri la sfida, ma non riuscì a riconoscere che la sola abilità tecnica non sarebbe stata sufficiente. Dopo diverse scadenze mancate, i dirigenti dell’azienda crearono per lui un posto di “esperto” di livello superiore per salvare la faccia. Nel frattempo, hanno messo in carica un altro dipendente tecnicamente abile, che aveva anche esperienza nella gestione dei progetti. Luke, non più un alto potenziale, ha continuato ad avere una carriera abbastanza distinta come esperto tecnico, ma non in un ruolo di leadership aziendale.

Riconosci che il comportamento conta.

Anche se la tua performance ti fa notare e ti promuove all’inizio della carriera, il tuo comportamento è ciò che ti mantiene sul radar come alto potenziale. Le abilità eccezionali non diminuiscono mai veramente d’importanza, ma diventano un dato di fatto quando ci si aspetta che tu eccella in ruoli con una portata più ampia. I potenziali candidati per l’ambita etichetta di alto potenziale devono dimostrare un cambiamento comportamentale da “adattamento e affiliazione” a “modello di ruolo e insegnante.”

L’ascesa del direttore generale Phil Nolan ai ranghi esecutivi della sua azienda, un leader di mercato nei prodotti di lavanderia, era dovuta in gran parte alle sue qualità di modello di ruolo. Phil fu messo a capo del prodotto principale in difficoltà dell’azienda, un detersivo liquido le cui vendite erano in un declino pluriennale. A due manager di marketing ad alta visibilità era stata data la possibilità di rinvigorire le vendite del prodotto. Entrambi avevano provato tattiche di riduzione dei prezzi, senza successo. Poi fu il turno di Phil. Ma, con un background nello sviluppo del prodotto piuttosto che nel marketing, era il candidato oscuro.

Fortunatamente, i dirigenti aziendali videro di più in Phil, che aveva progettato una svolta in un gruppo di sviluppo del prodotto in difficoltà promuovendo relazioni cooperative e lavoro di squadra. Altamente degno di fiducia, poteva coinvolgere le persone in conversazioni molto franche sulle sfide aziendali. Come risultato, era in grado di arrivare rapidamente al cuore di un problema e trovare soluzioni praticabili. Phil non solo era superbo nel motivare le persone, ma aveva anche un occhio acuto per i modelli e una visione strategica impressionante. Ha applicato tutte queste abilità al nuovo incarico.

Nel primo anno nel suo nuovo ruolo, Phil ha portato il suo team a far crescere le vendite del prodotto del 30%. Nella nostra intervista con il dirigente delle risorse umane dell’azienda, ha sottolineato la capacità di Phil di conquistare le persone: “C’è umiltà in lui nonostante il fatto che ora sia il volto pubblico del marchio. Phil aiuta i suoi colleghi ad avere successo piuttosto che minacciarli. È un modello per l’organizzazione.”

Come gli alti potenziali sono cablati

Stai facendo tutto bene. Stai fornendo valore e risultati precoci. Stai padroneggiando nuove aree di competenza mentre affronti sfide sempre più complesse. Abbracciate la cultura e i valori della vostra organizzazione. Trasudi sicurezza e ti sei guadagnato il rispetto degli altri. Forse stai lavorando regolarmente una settimana di 50 ore e stai ricevendo recensioni eccellenti. Tuttavia, lo status di alto potenziale rimane sfuggente.

Questo può essere esasperante perché i veri differenziatori – quelli che noi chiamiamo i “fattori X” – sono in qualche modo intangibili e di solito non compaiono nelle liste delle competenze di leadership o nei moduli di valutazione delle prestazioni. Ecco questi fattori, che possono far pendere l’ago della bilancia e aiutarvi a raggiungere e mantenere l’ambito rating di alto potenziale.

Fattore X #1: Una spinta ad eccellere.

Gli alti potenziali non sono solo persone di alto livello. Sono spinti ad avere successo. Buono, anche molto buono, non è abbastanza buono. Neanche per sogno. Sono più che disposti a fare quel miglio in più e si rendono conto che potrebbero dover fare dei sacrifici nella loro vita personale per avanzare. Questo non significa che non siano fedeli ai loro valori, ma la pura ambizione può portarli a fare delle scelte piuttosto difficili.

X Factor #2: Una capacità di apprendimento catalitico.

Pensiamo spesso agli alti potenziali come persone che imparano incessantemente, ma molte persone là fuori imparano continuamente ma non hanno un orientamento all’azione o ai risultati. Gli alti potenziali in cui ci siamo imbattuti possiedono ciò che noi chiamiamo “capacità di apprendimento catalitico”. Hanno la capacità di cercare nuove idee, la capacità cognitiva di assorbirle e il buon senso di tradurre questo nuovo apprendimento in azioni produttive per i loro clienti e le loro organizzazioni.

X Factor #3: Uno spirito intraprendente.

Gli alti potenziali sono sempre alla ricerca di modi produttivi per aprire nuove strade. Sono esploratori e, come tali, accettano le sfide di lasciare periodicamente la loro zona di comfort della carriera per avanzare. Potrebbe significare una mossa rischiosa – un difficile incarico internazionale, per esempio, o un cambio di unità trasversale che richiede una serie di competenze completamente nuove. Data la spinta al successo degli alti potenziali, si potrebbe pensare che siano riluttanti a correre un tale rischio. Ma la maggior parte sembra trovare che i vantaggi – l’eccitazione e l’opportunità – superano i rischi.

X Fattore #4: Sensori dinamici.

Essere spinti ad eccellere e avere uno spirito intraprendente, combinato con la voglia di trovare nuovi approcci, potrebbe in realtà diventare una ricetta per un disastro di carriera. Gli alti potenziali possono deragliare per una serie di motivi. Possono, per esempio, essere tentati di accettare impulsivamente quella che sembra un’opportunità calda, solo per scoprire che è un incarico di rottura (non di allungamento) o che non c’è una ricompensa a lungo termine per la carriera. Un’altra possibilità di deragliamento viene dal desiderio di compiacere. Gli alti potenziali possono evitare il disaccordo aperto con il capo o resistere a dare un feedback onesto e potenzialmente deludente ad un collega. Gli alti potenziali di successo hanno un radar ben sintonizzato che mette un premio più alto sui risultati di qualità.

Oltre al giudizio, gli alti potenziali possiedono ciò che noi chiamiamo “sensori dinamici”, che permettono loro di aggirare questi rischi, anche se a malapena. Hanno un senso del tempo, una capacità di leggere rapidamente le situazioni e un naso per le opportunità. Il loro spirito intraprendente potrebbe altrimenti portarli a prendere decisioni sciocche, ma questi sensori li aiutano a decidere, per esempio, quando perseguire qualcosa e quando tirarsi indietro. Gli alti potenziali hanno la capacità di essere nel posto giusto al momento giusto.

Anatomia di un esemplare di X Factor

Uno dei tanti alti potenziali che abbiamo incontrato era Vineet Kapoor, descritto come una stella nascente dai suoi capi alla società svizzera di dispositivi medici Synthes. Questa azienda da oltre 3 miliardi di dollari produce e commercializza impianti e biomateriali utilizzati in chirurgia e nella rigenerazione dello scheletro e dei tessuti molli.

A scuola, molto prima di finire alla Synthes, Vineet intendeva perseguire la scienza e aveva una passione per migliorare la vita delle persone nelle economie emergenti come l’India. Quella visione di base è rimasta con lui, ma la sua carriera ha preso una strada inaspettata. Dopo il college, con sorpresa dei suoi coetanei, scelse la contabilità per acquisire un’esperienza finanziaria che gli sarebbe servita in qualsiasi carriera commerciale. Accettò una posizione con la società indiana di servizi professionali A.F. Ferguson, che aveva un portafoglio di clienti leader nella revisione dei conti (alla fine fu acquisita da Deloitte nel 2004). Si è poi trasferito alla Arthur Andersen (che si è fusa con Ernst & Young) e infine alla KPMG a Gurgaon, India, dove il suo capo di allora era incaricato di guidare la pratica India. Questa mossa inizialmente ha significato un taglio di stipendio per Vineet, ma anche un’altra possibilità di imparare a costruire un business.

Vineet ha raccontato altre intriganti opportunità che si erano aperte durante la sua carriera di consulente, quando il Sarbanes-Oxley Act è diventato legge negli Stati Uniti nel 2002. I clienti bussavano alla sua porta. Anche se il lavoro di conformità prometteva un bel compenso, non corrispondeva alle sue priorità di apprendimento e di cambiamento positivo su larga scala nelle economie emergenti. Così Vineet si è trasferito a Synthes, dove i suoi fattori X erano evidenti in abbondanza.

Una spinta ad eccellere.

La spinta al successo può, beh, portare alcune persone al limite. La chiave è incanalare l’istinto. Così, per esempio, Vineet ha deciso di pensare sempre come le persone di un livello superiore al suo. Questo significava fare molte domande – a volte con la costernazione dei suoi colleghi e capi – ma ha bilanciato le sue incessanti domande con un insaziabile desiderio di fare risultati. Nessuno poteva dubitare del suo impegno nel lavoro e nell’azienda, e l’ambizione di Vineet non era una questione di trionfo personale. Infatti, come country manager per l’India ha creato un libro di 150 pagine che celebrava i contributi dei suoi colleghi e metteva in evidenza i loro valori comuni. È diventato una specie di libro di testo per le operazioni indiane di Synthes, e i dipendenti lo hanno trovato illuminante. Infatti, ha generato così tanto fermento che alcuni dipendenti che avevano lasciato l’azienda sono tornati perché l’organizzazione ne era stata stimolata.

Vineet non era guidato principalmente dal desiderio di fare carriera. La sua aspirazione originale era ciò che lo alimentava. A tal fine scrisse un business plan di 85 pagine che includeva una visione per portare un’istruzione di livello mondiale a tutti i chirurghi indiani, compresi quelli delle aree remote. Il CEO di Synthes ha detto che il piano ha cambiato il modo in cui l’azienda guardava all’India.

Una capacità di apprendimento catalitica.

Quando Vineet si è recato negli Stati Uniti per una riunione strategica di Synthes, è rimasto più a lungo per essere una “mosca sul muro” con i venditori americani. Durante il suo soggiorno, Vineet andò con loro in decine di chiamate di vendita. Avendo ottenuto l’attenzione del CEO con la sua strategia di crescita, Vineet pensava che l’azienda sarebbe stata in grado di eseguirla solo con l’aiuto di più e diversi dipendenti. Prese ciò che aveva imparato dal personale di vendita degli Stati Uniti per creare un nuovo profilo di competenza dei venditori per l’India, un profilo che evidenziava l’imprenditorialità, un attributo che pensava sarebbe stato cruciale per mantenere la promessa del mercato indiano.

Uno spirito intraprendente.

Per Vineet, uno degli aspetti più difficili della crescita professionale era lasciare la sua zona di comfort, sia professionalmente che personalmente. Ha rifiutato diverse opportunità, compresa una che avrebbe richiesto il trasferimento negli Stati Uniti. Ma alla fine ha accettato un posto come direttore delle iniziative strategiche per la regione Asia-Pacifico, una mossa che lo ha costretto a lasciare l’India per Singapore. Per prepararsi, Vineet ha accettato un anno di rotazione globale, passando parte del suo tempo nell’ufficio aziendale statunitense e il resto nella sede europea in Svizzera. Ha dovuto adattare il suo stile personale e sviluppare nuove strategie. Sapeva come guidare un team come country manager, ma sostenere altri country manager nel raggiungimento delle loro visioni era scoraggiante. Vineet amava gestire il proprio business e avere P&L responsabilità; il nuovo lavoro significava svolgere un ruolo di supporto e ottenere le cose attraverso l’influenza invece del controllo diretto.

Sensori dinamici.

Gli alti potenziali possono essere risentiti e invidiati oltre che ammirati, il che può essere fonte di stress. Un vero alto potenziale lo capisce e si sforza di ridurre l’animosità. Vineet certamente si preoccupava di come veniva percepito. Quando gli è stato offerto per la prima volta il ruolo di country manager per l’India, all’età di 29 anni, ha considerato di rifiutare perché pensava che gli altri potessero vederlo come troppo giovane o inesperto. Questa consapevolezza delle percezioni degli altri è un attributo che definisce un alto potenziale.

Sviluppare i tuoi fattori X

I fattori X degli alti potenziali non solo non compaiono nei modelli di competenza di leadership, ma sono anche difficili da insegnare e imparare, in particolare in un ambiente di classe. Tuttavia, puoi aumentare le tue probabilità di sviluppare i tuoi fattori X.

Riconoscere dove stai perdendo colpi è il primo passo. Per esempio, se vi trovate ripetutamente accecati dagli eventi, è probabile che i vostri sensori dinamici non siano molto forti. Alcune persone sono più in sintonia con il loro ambiente di altre, ma potete imparare a migliorare il vostro radar prendendo semplici misure come ascoltare gli altri più attentamente, osservando le loro reazioni a ciò che dite, e rinfrescando la vostra rete di relazioni in modo che vi sintonizzi meglio con i nuovi affari e mercati che la vostra azienda sta perseguendo.

L’apprendimento catalitico richiede un interesse ad agire, non solo ad imparare. Imparare senza cambiare effettivamente il proprio comportamento è un’opportunità sprecata. Può essere difficile sviluppare più grinta o uno spirito intraprendente, ma con la riflessione si può cominciare ad essere più proattivi o a prendere qualche rischio in più. Tutto questo parla dell’importanza di investire tempo ed energia nell’auto-riflessione. Devi anche riconoscere il valore di cercare consigli da un coach o da un mentore e di capire dove finisce l’aiuto di un consulente e inizia la tua indipendenza.

Lo status di alto potenziale ha i suoi lati negativi

È bello essere riconosciuti per quello che puoi fare e per come potresti contribuire al futuro della tua azienda, ma lo status di alto potenziale ha un prezzo. Per cominciare, non c’è una cattedra. Le persone possono – e lo fanno – uscire dalla lista, e alcuni si rimuovono volontariamente o per difetto perché non hanno il tempo o la passione per il viaggio. Praticamente tutte le aziende che abbiamo intervistato hanno indicato che la permanenza di un alto potenziale non è garantita, e abbiamo scoperto che ovunque dal 5% al 20% cade dalle liste ogni anno, sia per scelta o meno.

Tra le ragioni per perdere un posto nella lista dell’alto potenziale ci sono una cattiva transizione in un nuovo ruolo, una performance diminuita per due anni di seguito, un comportamento che non è in linea con la cultura e i valori dell’azienda e un significativo fallimento visibile. Una drammatica caduta dalla grazia che spicca nella nostra ricerca ha coinvolto un dirigente, che chiameremo Marta, che era in linea per la posizione di chief technology officer in una società di servizi finanziari leader.

Marta era un manager ad alto potenziale estremamente brillante con superbe capacità tecniche. Ma ha lasciato che la sua intelligenza si mettesse in mezzo. Non voleva “sprecare il suo tempo” parlando con altre persone di alto livello i cui clienti avevano bisogno di nuove applicazioni tecnologiche. Lei “sapeva la risposta giusta”, indipendentemente dal fatto che soddisfacesse i bisogni e le aspettative dei clienti. I suoi sensori dinamici e la sua capacità di apprendimento catalitico non si trovavano da nessuna parte. Era intelligente ma non saggia, e ogni sforzo per allenarla è fallito. Marta era troppo preziosa per essere licenziata, ma fu rimossa dal percorso di successione, il che alla fine le costò una possibile liquidazione multimilionaria. Ha diretto il progetto da un punto di vista tecnico, ma la sua carriera si è sostanzialmente bloccata.

Essere scelti per un’attenzione extra allo sviluppo può anche comportare sacrifici nella vita personale. Alcune persone amano cambiare spesso lavoro, ma per altri questo crea un’enorme quantità di stress, per non parlare delle difficili scelte familiari e di altro tipo. Le aspettative della gente su di voi sono alte, e i colleghi che non sono sulla lista possono segretamente, forse inconsciamente, desiderare che voi vacilliate, o addirittura risentirsi abbastanza da sperare che cadiate in disgrazia.

Entrare in una lista ad alto potenziale può essere un’opportunità di crescita significativa, quindi non è nostra intenzione scoraggiare i grandi manager dal puntare ad essa. Tuttavia, avete bisogno di capire non solo come entrare nella lista, ma perché lo volete in primo luogo. E questo significa fare un esame di coscienza. Sei pronto per lo status di alto potenziale? È quello che vuoi veramente? Se è così, le ricompense per ottenerlo possono essere enormi; se non è così, allora concentratevi sulle vostre passioni in altri modi. Qualunque sia la tua risposta, non dimenticare: La performance conta sempre; il tuo comportamento conta sempre di più man mano che cresci; e quei fattori X sono le tue armi segrete.