Oltre l’intrattabilità

Di
Heidi Burgess
Brad Spangler

Settembre 2003

Che cos’è il Consensus Building?

Consensus building (noto anche come collaborative problem solving o collaborazione) è un processo di risoluzione dei conflitti usato principalmente per risolvere controversie complesse e con più parti. Dagli anni ’80, è diventato ampiamente utilizzato nell’arena ambientale e delle politiche pubbliche negli Stati Uniti, ma è utile ogni volta che più parti sono coinvolte in una controversia complessa o in un conflitto. Il processo permette alle varie parti interessate (parti con un interesse nel problema o nella questione) di lavorare insieme per sviluppare una soluzione reciprocamente accettabile.

Come una riunione cittadina, la costruzione del consenso si basa sui principi della partecipazione locale e della proprietà delle decisioni. Idealmente, il consenso raggiunto soddisferà tutti gli interessi rilevanti delle parti interessate, che quindi giungono a un accordo unanime. Anche se non tutti possono ottenere tutto ciò che volevano inizialmente, “il consenso è stato raggiunto quando tutti sono d’accordo che possono vivere con ciò che è stato proposto dopo che è stato fatto ogni sforzo per soddisfare gli interessi di tutte le parti in causa.”

Definire il successo

È fondamentale che la definizione di successo sia chiara fin dall’inizio di qualsiasi processo di costruzione del consenso. La maggior parte degli sforzi di costruzione del consenso mirano a raggiungere l’unanimità. Tuttavia, a volte ci sono degli “indecisi” che credono che i loro interessi saranno meglio serviti resistendo all’accordo proposto. In questi casi, è accettabile che uno sforzo di costruzione del consenso si accontenti di un accordo schiacciante che si avvicini il più possibile a soddisfare gli interessi di tutte le parti in causa. Se alcune persone non sono d’accordo e potrebbero essere escluse dalla soluzione finale, i partecipanti hanno il dovere di assicurarsi che sia stato fatto ogni sforzo per soddisfare gli interessi degli esclusi. (Questo è anche a loro vantaggio, perché gli esclusi possono diventare “guastatori”, cioè persone che cercano di “rovinare” o bloccare l’attuazione di qualsiasi accordo raggiunto)

Perché è importante costruire il consenso?

Ulteriori approfondimenti sulla costruzione del consenso sono offerti dai partecipanti al progetto Beyond Intractability.

La costruzione del consenso è importante nella società interconnessa di oggi perché esistono molti problemi che riguardano diversi gruppi di persone con interessi diversi. Man mano che i problemi aumentano, le organizzazioni che si occupano dei problemi della società si affidano l’una all’altra per aiuto – sono interdipendenti. Anche le parti interessate dalle decisioni sono spesso interdipendenti. Perciò è estremamente difficile e spesso inefficace per le organizzazioni cercare di risolvere problemi controversi da sole. La costruzione del consenso offre ai singoli cittadini e alle organizzazioni un modo per collaborare alla soluzione di problemi complessi in modi che sono accettabili per tutti.

I processi di costruzione del consenso permettono anche a una varietà di persone di avere un input nei processi decisionali, piuttosto che lasciare le decisioni controverse ai rappresentanti del governo o agli esperti. Quando gli esperti del governo prendono decisioni da soli, uno o più dei gruppi di interesse sono di solito insoddisfatti, e nel sistema degli Stati Uniti, di solito fanno causa al governo, rallentando sostanzialmente l’attuazione di qualsiasi decisione. Anche se la costruzione del consenso richiede tempo, almeno sviluppa soluzioni che non sono bloccate in tribunale.

Inoltre, gli stakeholder possiedono sempre una vasta gamma di comprensioni o percezioni di un problema. Il processo di costruzione del consenso li aiuta a stabilire una comprensione e un quadro comune per sviluppare una soluzione che funzioni per tutti. Il processo favorisce anche l’esplorazione di guadagni congiunti e soluzioni integrative (vedi contrattazione integrativa) e permette agli stakeholder di trattare questioni interrelate in un unico forum. Questo permette alle parti interessate di fare dei compromessi tra le diverse questioni, e consente lo sviluppo di soluzioni che soddisfano più completamente i bisogni di più persone rispetto alle decisioni prese senza tale partecipazione diffusa.

La natura dei problemi di costruzione del consenso

La costruzione del consenso viene impiegata per risolvere i conflitti che coinvolgono più parti e solitamente più questioni. L’approccio cerca di trasformare le interazioni conflittuali in una ricerca cooperativa di informazioni e soluzioni che soddisfino gli interessi e i bisogni di tutte le parti.

Una delle applicazioni più comuni dei processi di consenso sono i conflitti sulle risorse naturali e le controversie ambientali specifiche del sito (sull’uso del territorio, le risorse idriche, l’energia, la qualità dell’aria e le sostanze tossiche). Altri tipi di controversie che possono essere risolte attraverso la costruzione del consenso includono casi di responsabilità del prodotto, controversie intergovernative e altre controversie di politica pubblica che riguardano questioni come i trasporti e gli alloggi.

Inoltre, c’è un uso crescente dei processi di costruzione del consenso a livello internazionale. Con l’accelerazione della globalizzazione, aumenta anche il livello di interdipendenza tra popolazioni umane, multinazionali, governi e organizzazioni non governative (ONG). Alcune importanti questioni affrontate dalla comunità globale che potrebbero potenzialmente essere affrontate attraverso la costruzione del consenso sono il riscaldamento globale, lo sviluppo sostenibile, il commercio, la protezione dei diritti umani e il controllo delle armi di distruzione di massa. Il Protocollo di Montreal, un accordo ambientale internazionale ratificato nel 1987 per proteggere lo strato di ozono stratosferico della Terra, serve come primo esempio di ciò che può essere realizzato usando la costruzione del consenso su scala internazionale.

I problemi che possono essere efficacemente affrontati con un approccio di costruzione del consenso tendono a condividere alcune caratteristiche generali. Alcune di queste caratteristiche sono:

• I problemi sono mal definiti, o c’è disaccordo su come dovrebbero essere definiti.
• Diversi stakeholder hanno un interesse acquisito nei problemi e sono interdipendenti.
• Questi stakeholder non sono necessariamente identificati come un gruppo o un’organizzazione coesiva.
• Ci può essere una disparità di potere e/o risorse per affrontare i problemi tra gli stakeholder. Le parti interessate possono avere diversi livelli di competenza e diverso accesso alle informazioni sui problemi.
• I problemi sono spesso caratterizzati da complessità tecnica e incertezza scientifica.
• Le diverse prospettive sui problemi spesso portano a relazioni conflittuali tra le parti interessate.
• Sforzi incompleti o unilaterali per affrontare i problemi producono tipicamente soluzioni meno che soddisfacenti.
• I processi esistenti per affrontare i problemi si sono dimostrati insufficienti e possono addirittura esacerbarli.

Fasi della costruzione del consenso

I modelli di costruzione del consenso variano da tre a dieci fasi, ma tutti affrontano lo stesso insieme di questioni fondamentali. Descriveremo qui un processo a otto fasi, ma i processi con meno fasi sono simili; semplicemente combinano alcune fasi in una sola.

1) Identificazione del problema: Questa è la fase iniziale in cui viene identificato un problema e viene presa la decisione di considerare il tentativo di costruire il consenso come un processo di risoluzione. Questa decisione può essere presa da una o più parti interessate, o da una terza parte che crede che il consenso sarebbe un buon modo per riunire i litiganti.

2) Identificazione dei partecipanti e reclutamento: I problemi che sono tipicamente risolti attraverso la costruzione del consenso hanno più parti in causa. Oltre alle parti ovvie, ci sono spesso persone che sono “in agguato” dietro le quinte, ma non sono vocali, quindi non sono così visibili. Eppure saranno influenzati dal risultato di una decisione, e potrebbero bloccare una decisione se questa li danneggia. Quindi, è importante coinvolgere queste persone e soddisfare i loro bisogni.

La legittimità dei rappresentanti è una seconda questione chiave per gli “stakeholder”. I convocatori e le parti stesse devono assicurarsi che le persone coinvolte nello sforzo di consenso rappresentino davvero chi dicono di rappresentare, e possano parlare per quel gruppo con legittimità. Spesso uno o più dei gruppi coinvolti è molto informale e disorganizzato, e si formano gruppi scissionisti che si staccano dal gruppo originale degli stakeholder. Questo complica la questione di chi parla per chi, chi può prendere accordi per conto di chi, e chi dovrebbe quindi essere “al tavolo”

Anche dopo che le persone sono state identificate, farle accettare di partecipare è un problema importante. Alcune persone possono essere riluttanti ad entrare in un processo di consenso perché pensano che ci vorrà troppo tempo, che coinvolgerà troppo del loro tempo, o che li costringerà a “svendersi” o a cedere per troppo poco. Possono pensare di avere più possibilità di “vincere” in un altro forum, come i tribunali. Un modo per incoraggiare le persone a provare il consenso è spiegare che è un processo a basso rischio. Nessuno è costretto ad accettare qualcosa, quindi se le cose non vanno bene, possono sempre tirarsi indietro e perseguire il loro approccio alternativo per risolvere il problema (spesso chiamato “BATNA” – “migliore alternativa ad un accordo negoziato”). Inoltre, si può sottolineare che la costruzione del consenso permette loro di mantenere il controllo del processo e della decisione. Non succede nulla se tutti non sono d’accordo. In un tribunale, è abbastanza possibile che le sentenze vadano contro di loro. Anche se la riluttanza è comune all’inizio degli sforzi di costruzione del consenso, una volta che le persone vengono coinvolte, se il processo funziona bene, i partecipanti di solito decidono che è più utile di quanto si aspettassero e rimangono coinvolti. Anche quando un accordo non può essere raggiunto, il miglioramento delle relazioni e della fiducia tra i gruppi spesso rende il processo utile.

3) Convocazione: L’effettiva convocazione del processo comporta diversi passi. Essi includono l’assicurare i fondi, trovare un luogo e scegliere un convocatore e/o mediatore o facilitatore.

Assicurare i fondi: I processi di costruzione del consenso possono essere costosi, poiché coinvolgono molte persone per un lungo periodo di tempo, utilizzando più facilitatori e mediatori e spesso esperti tecnici esterni. Pertanto, possono essere necessarie significative fonti di finanziamento. Anche se questi fondi possono essere forniti dagli stessi partecipanti, spesso una parte è più in grado di pagare di un’altra. Se la parte o le parti più ricche pagano il facilitatore o il mediatore, c’è una questione di imparzialità. Ma può essere molto difficile per tutte le parti pagare allo stesso modo. Questo è il motivo per cui assicurare un finanziamento esterno indipendente (da una fondazione o un’agenzia governativa, per esempio) è spesso utile.

Trovare un luogo per l’incontro. Il luogo di solito dovrebbe essere “neutrale”, cioè non nel “territorio di casa” di una delle parti interessate. Dovrebbe anche essere accessibile a tutti e un luogo abbastanza grande da contenere tutti comodamente. Deve anche essere disponibile per tutto il tempo in cui il gruppo ha bisogno di incontrarsi, che può durare diversi mesi o anche anni.

Selezionare un convocatore, un facilitatore e/o un mediatore: A volte sono la stessa persona o organizzazione, a volte sono diverse. In un importante processo di costruzione del consenso sullo sviluppo dell’acqua nell’ovest degli Stati Uniti, un processo è stato convocato dal governatore del Colorado, che ha usato il suo potere personale per portare tutti i gruppi di interesse al tavolo. (Chi potrebbe dire “no” al governatore?) Eppure il governatore ha chiesto a una società di mediazione locale di fornire la facilitazione del processo, poiché non era la sua area di competenza. Eppure è rimasto coinvolto di tanto in tanto per incoraggiare le persone a rimanere al tavolo e continuare a lavorare, anche quando il progresso sembrava scoraggiante e lento.

4) Progettazione del processo: Questo è di solito fatto dalla persona o dal gruppo che agisce come facilitatore o mediatore, anche se di solito coinvolgono le parti in una certa misura, a volte in larga misura. Come minimo progettano un processo, lo presentano alle parti e ottengono la loro approvazione. Spesso le parti suggeriranno delle modifiche al processo proposto e seguiranno dei negoziati. Si prenderanno delle decisioni e si stabilirà un processo, di solito includendo delle regole di base per il comportamento dei partecipanti.

Questo è effettivamente un modo eccellente per iniziare un processo di costruzione del consenso. Le parti possono “esercitarsi” a lavorare insieme e a negoziare su questioni “facili” prima di affrontare le questioni cariche di emozioni che circondano le vere questioni in discussione. Una volta che hanno un’esperienza di lavoro insieme e di accordo, iniziano a costruire la fiducia nel mediatore, nel processo e tra di loro. Questo li aiuta a passare alle questioni reali con uno stato d’animo positivo.

La definizione dell’agenda è un altro aspetto chiave della progettazione del processo. L’ordine del giorno iniziale deve essere fatto con attenzione in modo che nessuna parte interessata legittima senta che i suoi interessi vengono ignorati. Deve anche includere un orario ragionevole. Le persone non devono sentirsi spinte a prendere una decisione, ma non devono nemmeno avere la sensazione che il processo sia così lento che una decisione non sarà raggiunta in modo tempestivo.

Una delle questioni chiave che devono essere decise è l’ordine in cui le questioni devono essere considerate. Il gruppo dovrebbe affrontare prima quelle facili e poi quelle più difficili? (Questo è comune.) O dovrebbero cercare di affrontare prima i più difficili, perché se hanno successo lì, il resto è una passeggiata? O dovrebbero formare dei sottogruppi e affrontare molte cose insieme?

5) Definizione e analisi del problema. Questo va molto più lontano della “identificazione del problema” del primo passo. Piuttosto identifica tutte le questioni e tutti i modi che gli stakeholder hanno di “inquadrare” o definire i problemi o le questioni conflittuali. Tipicamente, ogni stakeholder ha interessi e preoccupazioni diverse, e definisce il problema in modo diverso. Per esempio, in un conflitto ambientale, una parte può vedere il conflitto come riguardante la qualità dell’aria e dell’acqua, mentre un’altra lo vede come un problema di posti di lavoro, una terza come opportunità ricreative. Al primo potrebbe importare poco dei posti di lavoro e delle attività ricreative, mentre il secondo e il terzo sono meno preoccupati del degrado ambientale. Un quadro più completo del problema emergerà quando più parti interessate condivideranno le loro percezioni e arriveranno a capire come tutte le loro preoccupazioni e interessi sono interconnessi. Riconoscere questa interdipendenza è cruciale per la costruzione del consenso. Questo riconoscimento assicura che ogni parte interessata abbia almeno un po’ di potere nella negoziazione.

Dopo che ognuno spiega il proprio punto di vista sulla situazione, ridefinire o “riformulare” il conflitto è solitamente il passo successivo. I facilitatori o i mediatori di solito cercano di indurre i litiganti a riformulare le questioni in termini di interessi, che di solito sono negoziabili, piuttosto che di posizioni, valori o bisogni, che di solito non lo sono. Riformulando il problema in termini di interessi, di solito appare una varietà di opzioni per affrontare il conflitto, che prima non erano evidenti.

6) Identificazione e valutazione di soluzioni alternative. Prima che il gruppo decida su una singola linea d’azione, è meglio esplorare una varietà di opzioni o soluzioni alternative. Questo è estremamente importante nelle controversie con più parti, perché è improbabile che una singola opzione possa soddisfare tutte le parti allo stesso modo. Le parti dovrebbero essere incoraggiate a sviluppare opzioni creative che soddisfino i loro interessi e quelli degli altri. Man mano che si esplorano più opzioni, le parti diventano capaci di pensare in termini di compromessi e di riconoscere una gamma di possibili soluzioni.

Ci sono varie tecniche per esplorare soluzioni alternative. Una delle più comuni è il brainstorming, quando le parti sono incoraggiate a pensare a quante più opzioni possibili, senza valutarne nessuna all’inizio. A volte questo viene fatto in un grande gruppo; altre volte può essere fatto in piccoli gruppi di lavoro, con diversi gruppi di persone che affrontano diverse questioni o diversi aspetti del problema generale. In questo modo molte parti del problema possono essere studiate simultaneamente. Poi i sottogruppi fanno rapporto l’uno all’altro.

Si fa uno sforzo per sviluppare nuovi approcci reciprocamente vantaggiosi, piuttosto che andare avanti con gli stessi approcci “win-lose” che sono stati sul tavolo prima. Dopo che le parti hanno generato una lista di alternative, queste alternative sono esaminate attentamente per determinare i costi e i benefici di ciascuna (dal punto di vista di ogni parte), e le barriere all’implementazione.

Molti processi di costruzione del consenso coinvolgono questioni tecniche in cui i fatti scientifici sono in discussione. In questo caso spesso aiuta avere uno o più sottogruppi coinvolti in una sorta di esercizio congiunto di accertamento dei fatti, progettato per sostituire la “scienza avversaria” in cui un esperto contraddice un altro esperto, con la “scienza del consenso” in cui gli esperti avversari lavorano insieme o con un esperto neutrale per arrivare a un accordo comune sui fatti tecnici in disputa. Anche se risolvere i fatti tecnici raramente risolve l’accordo, dato che le questioni di valore sono ancora in discussione, rimuove uno dei principali ostacoli alla risoluzione.

7) Prendere una decisione: Alla fine, la scelta si restringe a un approccio, che viene messo a punto, spesso attraverso un unico testo negoziale, fino a quando tutte le parti al tavolo sono d’accordo. Così la costruzione del consenso differisce dal processo decisionale della regola della maggioranza in quanto tutte le parti coinvolte devono essere d’accordo con la decisione finale – non c’è una votazione.

8) Approvazione dell’accordo: I negoziatori riportano l’accordo alle loro circoscrizioni e cercano di farlo approvare. Questo è uno dei passi più difficili, poiché le circoscrizioni non sono state coinvolte nel processo in corso, e spesso non hanno sviluppato il livello di comprensione o fiducia necessario per capire perché questo è il miglior accordo possibile. I negoziatori devono essere in grado di spiegare esattamente perché l’accordo è stato redatto in questo modo e perché è vantaggioso per le circoscrizioni accettarlo. Se uno qualsiasi dei gruppi rappresentati nel processo di costruzione del consenso non è d’accordo in questa fase, probabilmente si rifiuterà di firmare l’accordo, e l’accordo potrebbe andare in pezzi. Le parti interessate possono essere in grado di aiutarsi a vicenda a sviluppare strategie per persuadere le loro rispettive circoscrizioni del merito dell’accordo. Comunque sia fatto, è importante che le circoscrizioni degli stakeholder capiscano i compromessi che sono stati fatti. Se non lo fanno, è probabile che l’accordo venga rotto prima o poi. È anche fondamentale che le parti interessate ottengano il sostegno di coloro che sono responsabili dell’attuazione dell’accordo, spesso le agenzie governative.

9) Attuazione: Questa è la fase finale della costruzione del consenso. La costruzione del consenso spesso si traduce in accordi creativi e forti, ma l’attuazione di questi accordi è un compito completamente separato. Se non si presta attenzione a certe questioni durante la fase di implementazione, gli accordi possono crollare. Queste questioni includono la costruzione del sostegno con le circoscrizioni e altri che sono interessati dall’accordo, il monitoraggio dell’accordo e la garanzia di conformità. Il gruppo di costruzione del consenso dovrebbe essere coinvolto in questo aspetto dell’implementazione per essere sicuro che l’accordo venga attuato come previsto. Se non è così, o ci sono seri ostacoli, il gruppo può tornare insieme per risolvere nuovi problemi.

Il monitoraggio spesso comporta una sorta di struttura o organizzazione formale per essere un metodo efficace per risolvere i problemi futuri. Tuttavia, un comitato che includa i rappresentanti di tutti i gruppi interessati può essere formato per affrontare e risolvere le questioni in futuro. Uno dei grandi vantaggi dei processi di consenso è che migliorano le relazioni tra gli avversari tanto che tali comitati di controllo e di applicazione hanno di solito successo. Così, anche se si sviluppano inevitabilmente problemi imprevisti, di solito possono essere risolti.

Determinanti del successo e criteri di valutazione

Ci sono quattro determinanti primari di un processo di consenso di successo.

• In primo luogo, le parti interessate devono essere interdipendenti in modo che nessuno di loro possa raggiungere da solo ciò che il gruppo sarà in grado di raggiungere collaborando. Ci deve essere un incentivo per le persone a lavorare insieme e a collaborare. Se qualcuno può soddisfare i propri interessi senza il gruppo, probabilmente lo farà.
• In secondo luogo, i partecipanti devono affrontare le loro differenze in modo costruttivo. Ciò significa che le differenze di valori, bisogni e interessi devono essere riconosciute, lavorate e rispettate. Questo richiede una partecipazione “in buona fede” da parte delle parti interessate, perché i tentativi distruttivi di minare gli interessi diversi di una parte causeranno probabilmente la rottura del processo.
• In terzo luogo, ci deve essere una proprietà comune o di gruppo delle decisioni prese. I partecipanti al processo di costruzione del consenso devono essere d’accordo sulle decisioni finali e devono essere disposti a implementare loro stessi tali decisioni.
• In quarto luogo, la costruzione del consenso o la collaborazione devono essere un processo emergente. In altre parole, le decisioni e i risultati della collaborazione degli stakeholder devono essere eseguiti in modo flessibile. Il modo in cui il gruppo lavora insieme deve potersi evolvere nel tempo, in modo che non diventi un approccio statico alla soluzione dei problemi. Se il processo collaborativo ha successo, emergono nuove soluzioni che nessuna singola parte avrebbe potuto immaginare o implementare da sola.

A un livello più specifico, ci sono altri criteri con cui valutare il successo e l’efficacia della costruzione del consenso. Questi criteri rientrano in due categorie principali di valutazione: processo e risultati. I criteri servono come linee guida ideali e non saranno tutti perfettamente soddisfatti da tutti gli sforzi di costruzione del consenso, con successo o meno. I criteri di processo si concentrano sulla natura di un processo di consenso, e più di questi criteri un processo soddisfa, più è probabile che abbia successo. La costruzione del consenso dovrebbe essere valutata anche in base al tipo e alla qualità dei risultati che produce. Dovrebbero essere valutati sia i risultati a breve che quelli a lungo termine. Di nuovo, più criteri sono soddisfatti dai risultati, più un processo di consenso è considerato di successo.

Criteri del processo

• Il processo includeva rappresentanti di tutti gli interessi rilevanti e significativamente diversi.
• È guidato da uno scopo che è pratico e condiviso dal gruppo.
• È auto-organizzato dai partecipanti.
• Segue i principi della conversazione civile, rispettosa, faccia a faccia.
• Adatta e incorpora informazioni di alta qualità – esperienze personali, fatti e dati.
• Incoraggia i partecipanti a sfidare i presupposti, essere creativi ed esplorare alternative.
• Mantiene i partecipanti al tavolo, coinvolti e in grado di imparare.
• Cerca il consenso solo dopo che le discussioni hanno esplorato completamente le questioni e gli interessi e sono stati fatti sforzi significativi per trovare risposte creative alle differenze.

Criteri per valutare i risultati

• Il processo ha prodotto un accordo di alta qualità che ha soddisfatto gli interessi di tutte le parti interessate.
• Si è confrontato favorevolmente con altri metodi di pianificazione o decisione in termini di costi e benefici.
• Ha prodotto proposte fattibili da prospettive politiche, economiche e sociali.
• Ha prodotto idee creative per l’azione.
• Le parti interessate hanno guadagnato conoscenza e comprensione.
• Ha creato nuove relazioni personali e lavorative e capitale sociale e politico tra i partecipanti.
• Ha prodotto informazioni e analisi che le parti interessate comprendono e accettano come accurate.
• L’apprendimento e la conoscenza prodotti all’interno del processo di consenso sono stati condivisi da altri oltre il gruppo immediato.
• Ha avuto effetti di secondo ordine, al di là degli accordi o degli atteggiamenti sviluppati nel processo, come i cambiamenti nei comportamenti e nelle azioni, le partnership spin-off, le attività di collaborazione, le nuove pratiche o persino le nuove istituzioni.
• Ha prodotto pratiche e istituzioni flessibili e in rete, che hanno permesso a una comunità di rispondere in modo più creativo al cambiamento e al conflitto.
• Ha prodotto risultati considerati equi.
• I risultati sembrano servire il bene comune o l’interesse pubblico.
• I risultati hanno contribuito alla sostenibilità dei sistemi naturali e sociali.

Benefici della costruzione del consenso

Diversi benefici possono derivare dall’impiego appropriato di processi di costruzione del consenso per affrontare problemi multipartitici. Probabilmente il beneficio più importante della collaborazione è che aumenta la qualità delle soluzioni sviluppate dalle parti. Questo perché le soluzioni si basano su un’analisi completa del problema. Ogni parte ha una prospettiva diversa e quindi vengono considerate molte più angolazioni che se pochi esperti o poche persone selezionate sviluppassero la soluzione da soli. Questa varietà di prospettive può portare a soluzioni innovative. Inoltre, la capacità del gruppo di rispondere al problema è aumentata poiché le parti interessate possono applicare una serie di risorse per risolverlo. Coinvolgere tutte le parti interessate può anche minimizzare la possibilità di impasse o di stallo.

La costruzione del consenso garantisce che gli interessi di tutte le parti siano protetti. Questo è possibile perché i partecipanti prendono da soli le decisioni finali. Ogni parte ha la possibilità di assicurarsi che i suoi interessi siano rappresentati nell’accordo e fanno parte della firma dell’accordo. Come risultato, le parti interessate hanno la proprietà del risultato dei processi di costruzione del consenso.

Altri benefici della costruzione del consenso includono il fatto che le persone più familiari con il problema in questione saranno in grado di partecipare alla sua soluzione. Questo è spesso meglio che avere un rappresentante, che è lontano dal problema, che lavora per risolverlo. La capacità di partecipare al processo di risoluzione del problema aumenterà anche l’accettazione della soluzione e la volontà di implementarla. Il processo partecipativo può anche aiutare a rafforzare le relazioni tra le parti interessate che prima erano avversarie. La costruzione del consenso può anche far risparmiare denaro che potrebbe essere stato speso in cause giudiziarie, per esempio. Infine, il gruppo degli stakeholder può sviluppare meccanismi per affrontare problemi simili in futuro.

Lawrence Susskind, “Un’alternativa alle regole d’ordine di Robert per gruppi, organizzazioni e assemblee ad hoc che vogliono operare per consenso”, in The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, and Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 6.

Questa sezione è basata sulla discussione offerta nel primo capitolo di Barbara Gray, Collaborare: Finding Common Ground for Multiparty Problems, e (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989).

Gray, 7

Il testo e le informazioni sul Protocollo di Montreal possono essere trovati sul sito web del Programma Ambientale delle Nazioni Unite: http://www.unep.org/ozone/montreal.shtml?(Accesso 27 settembre 2003).

I punti di questa sezione sono stati tratti da: Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 10.

Questo processo fu la Denver Metropolitan Water Roundtable, che fu convocata dal governatore Richard Lamm nel 1980. Un breve caso di studio di questo sforzo appare in Carpenter e Kennedy, Resolving Public Disputes. (San Francisco: Jossey Bass, 1988), 48-49.

Ibidem, 58.

Ibidem, 87-91.

Le informazioni nella sezione “Determinanti del successo” sono tratte da: Gray, Barbara. 1989. Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 11-16.

Vedi la discussione sul BATNA in questa base di conoscenza.

Le idee nel paragrafo precedente e i punti che seguono provengono entrambi da Judith E. Innes, ” Evaluating Consensus Building,” In The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, and Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 647-654.

Questa sezione è tratta da Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 21-23.

Usa i seguenti per citare questo articolo:
Burgess, Heidi and Brad Spangler. “Costruzione del consenso”. Oltre l’intrattabilità. Eds. Guy Burgess e Heidi Burgess. Conflict Information Consortium, Università del Colorado, Boulder. Pubblicato: Settembre 2003 <http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building>.