Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition

I buoni leader aziendali creano una visione, articolano la visione, la possiedono con passione e la portano inesorabilmente a compimento.

-Jack Welch, ex CEO di General Electric

Molte abilità e capacità separano i leader strategici efficaci come Howard Schultz dai leader strategici mediocri. Una di queste è la capacità di ispirare i dipendenti a lavorare sodo per migliorare le prestazioni della loro organizzazione. I leader strategici efficaci sono in grado di convincere i dipendenti ad abbracciare ambizioni elevate e far progredire l’organizzazione. Al contrario, i leader strategici scarsi lottano per radunare le loro persone e incanalare la loro energia collettiva in una direzione positiva e focalizzata.

Come suggerisce la citazione di Jack Welch, una visione è uno strumento chiave a disposizione dei dirigenti per ispirare le persone in un’organizzazione (Figura 2.2 “La Grande Immagine: Organizational Vision”). La visione di un’organizzazione descrive ciò che l’organizzazione spera di diventare in futuro. Visioni ben costruite articolano chiaramente le aspirazioni di un’organizzazione. La missione di Google è di organizzare le informazioni del mondo e renderle universalmente accessibili e utili (Edwards, 2012). Google espande la sua missione elencando “Dieci cose che sappiamo”, tra cui “Concentrarsi sull’utente e tutto il resto seguirà”, “È meglio fare una cosa molto, molto bene” e “Veloce è meglio che lento” (Google Inc., 2014).

Questa breve ma potente dichiarazione enfatizza diversi obiettivi che sono importanti per Google, tra cui l’eccellenza nel servizio clienti, e la definizione di standard elevati per i dipendenti e i prodotti di Google. La missione del marchio McDonald’s è “essere il luogo e il modo preferito dai nostri clienti per mangiare. Le nostre operazioni in tutto il mondo sono allineate intorno a una strategia globale chiamata Plan to Win, che si concentra su un’eccezionale esperienza del cliente – Persone, Prodotti, Luogo, Prezzo e Promozione. Siamo impegnati a migliorare continuamente le nostre operazioni e a migliorare l’esperienza dei nostri clienti”. Per essere efficace, questa dichiarazione di missione deve filtrare a tutti i dipendenti e ispirarli ad adottare quella missione. (Edwards, 2012).

Un limite di tali obiettivi onnicomprensivi è che gli impiegati di prima linea e operativi non si relazioneranno o connetteranno con gli obiettivi, e si disimpegneranno dal processo – sapore del mese…. Il CEO/gruppo dirigente che può tradurre efficacemente gli obiettivi di alto livello in attività sul campo avrà un buon successo nel coinvolgere il personale! Naturalmente, un forte elemento di walk-the-talk è richiesto anche dal management.

I risultati di un sondaggio su 1.500 dirigenti illustrano come la necessità di creare una visione ispiratrice crea una sfida enorme per i dirigenti. Quando è stato chiesto di identificare le caratteristiche più importanti di leader strategici efficaci, il 98% dei dirigenti ha elencato “un forte senso di visione” al primo posto. Nel frattempo, il 90% dei dirigenti ha espresso seri dubbi sulla propria capacità di creare una visione. Non sorprende che molte organizzazioni non abbiano visioni formali. Molte organizzazioni che hanno visioni scoprono che i dipendenti non abbracciano e perseguono le visioni. Avere una visione ben formulata che i dipendenti abbracciano può quindi dare ad un’organizzazione un vantaggio sui suoi rivali.

Schemi di missione

A WestJet, Clive Beddoe e il suo team hanno sviluppato la sua dichiarazione di missione: “Arricchire la vita di tutti nel mondo di WestJet fornendo viaggi aerei sicuri, amichevoli e convenienti”. Una missione come quella di WestJet dichiara le ragioni dell’esistenza di un’organizzazione. Dichiarazioni di missione ben scritte catturano efficacemente l’identità di un’organizzazione e forniscono risposte alla domanda fondamentale “Chi siamo? Mentre una visione guarda al futuro, una missione cattura gli elementi chiave del passato e del presente dell’organizzazione.

Le organizzazioni hanno bisogno del supporto dei loro stakeholder principali, come dipendenti, proprietari, fornitori e clienti, se vogliono prosperare. Una dichiarazione di missione che coinvolge le parti interessate aiuterà a sviluppare una comprensione del perché dovrebbero sostenere l’organizzazione e rendere chiaro quale ruolo importante o scopo l’organizzazione gioca nella società – chiamato anche una “licenza sociale di operare”. La missione di Google, per esempio, è “organizzare le informazioni del mondo e renderle universalmente accessibili e utili”. Google ha perseguito questa missione nei suoi primi giorni sviluppando un motore di ricerca Internet molto popolare. L’azienda continua a servire la sua missione attraverso varie azioni strategiche, tra cui l’offerta del suo browser Internet Google Chrome alla comunità online, la fornitura di posta elettronica gratuita attraverso il suo servizio Gmail, e la messa a disposizione di libri online per la navigazione.

In tempi antichi, Esopo disse: “Uniti si sta, divisi si cade”. Questo fornisce un utile modo di pensare alla relazione tra visione e missione. I dirigenti cercano guai se la visione e la missione della loro organizzazione sono divise enfatizzando domini diversi. Alcune università sono cadute in questa trappola. Molte grandi università pubbliche sono state fondate alla fine del 1800 con missioni incentrate sull’educazione dei cittadini. Con lo svolgersi del 20° secolo, tuttavia, la creazione di conoscenza scientifica attraverso la ricerca è diventata sempre più importante per queste università. Molti presidenti di università hanno risposto creando visioni incentrate sulla costruzione del prestigio scientifico delle loro scuole. Questo creò un dilemma per i professori: Dovevano dedicare la maggior parte del loro tempo e delle loro energie all’insegnamento degli studenti (come richiedeva la missione) o ai loro studi di ricerca (come chiedevano gli ambiziosi presidenti attraverso le loro visioni)? Alcune università continuano ancora oggi a lottare con questo compromesso e rimangono case divise contro se stesse. In sintesi, un’organizzazione è più efficace nella misura in cui la sua visione e la sua missione indirizzano lo sforzo dei dipendenti nella stessa direzione.

Seguire la visione e la missione attraverso gli obiettivi SMART

La visione e la missione di un’organizzazione combinate offrono un ampio senso generale della direzione dell’organizzazione. Per lavorare al raggiungimento di queste aspirazioni generali, le organizzazioni hanno anche bisogno di creare degli obiettivi – obiettivi più stretti che dovrebbero fornire una guida chiara e tangibile ai dipendenti mentre svolgono il loro lavoro su base giornaliera. Gli obiettivi più efficaci sono quelli che sono

specifici,

misurabili,

raggiungibili,

realistici, e

legati al tempo.

Un modo semplice per ricordare queste dimensioni è combinare la prima lettera di ciascuna in una parola: SMART (Figura 2.4 “Creare obiettivi SMART”). I dipendenti sono in una posizione molto migliore per avere successo nella misura in cui gli obiettivi di un’organizzazione sono SMART.Un obiettivo è specifico se è esplicito piuttosto che vago. La visione di WestJet è che “Entro il 2016, WestJet sarà una delle cinque compagnie aeree internazionali di maggior successo nel mondo, fornendo ai nostri ospiti un’esperienza amichevole e premurosa che cambierà il viaggio aereo per sempre.”

Un obiettivo è misurabile nella misura in cui il suo raggiungimento può essere quantificato. L’obiettivo di WestJet di essere una delle cinque compagnie aeree internazionali di maggior successo nel mondo entro il 2016 offre una misurabilità molto semplice e chiara: O WestJet sarà tra le prime cinque entro il 2016 o non lo sarà.

Un obiettivo è aggressivo se il suo raggiungimento rappresenta una sfida significativa (invece che facile) per l’organizzazione. Una serie di studi di ricerca ha dimostrato che la performance è più forte quando gli obiettivi sono impegnativi ma raggiungibili. Tali obiettivi costringono le persone a testare ed estendere i limiti delle loro capacità. Questo può portare a raggiungere altezze sorprendenti.

WestJet si è impegnata a crescere responsabilmente e ad assicurarsi di essere una compagnia aerea sostenibile dal punto di vista ambientale, e sostiene l’obiettivo IATA di una crescita a zero emissioni di carbonio nel suo settore oltre il 2020. WestJet opera già una delle flotte più moderne ed efficienti dal punto di vista dei consumi del Nord America.

Raggiungere una crescita a zero emissioni sarà una sfida per WestJet che richiederà gli sforzi congiunti della compagnia aerea e dei suoi partner fornitori come i produttori di aerei, gli aeroporti e il governo. Nel 2012, WestJet ha riferito che “I nostri investimenti significativi nella flotta e nella tecnologia hanno notevolmente migliorato l’efficienza del carburante dei nostri aerei e la capacità di operare la nostra attività in modo più efficace in termini di costi. Tra il 2000 e il 2012, abbiamo migliorato la nostra efficienza del carburante del 44,8 per cento per tonnellata-chilometro di ricavi. Il risparmio di carburante risultante è equivalente alla quantità di carburante che sarebbe stato utilizzato per volare un Boeing Next-Generation 737 da Calgary a Toronto e ritorno per circa 44.135 volte (in base al nostro utilizzo di carburante del 2012)”. (Quigley, 1994)

È utile sapere che gli obiettivi facilmente raggiungibili non solo sono facili, ma tendono a minare la motivazione generale e lo sforzo dei dipendenti, Michelangelo disse: “Il pericolo maggiore per la maggior parte di noi non sta nel fissare il nostro obiettivo troppo in alto e cadere in basso, ma nel fissare il nostro obiettivo troppo in basso, e raggiungere il nostro obiettivo.” Considerate una situazione in cui avete fatto così bene in un corso che avete bisogno solo di un punteggio del 60% all’esame finale per guadagnare una A per il corso. Comprensibilmente, pochi studenti studierebbero abbastanza da ottenere il 90% o il 100% all’esame finale in queste circostanze. Allo stesso modo, fissare obiettivi organizzativi facili da raggiungere incoraggia i dipendenti a lavorare abbastanza duramente per raggiungere gli obiettivi.

Si è tentati di estendere questa logica e questo pensiero per concludere che fissare obiettivi quasi impossibili incoraggerà sforzi e prestazioni ancora maggiori da parte del personale. Tuttavia, le persone agiscono razionalmente e tendono a scoraggiarsi e ad arrendersi di fronte a obiettivi che realisticamente hanno poche possibilità di essere raggiunti. Se, per esempio, Starbucks avesse fissato un lasso di tempo di un anno per recuperare un prezzo delle azioni di 35 dollari, avrebbe attirato il disprezzo. L’azienda semplicemente non potrebbe essere trasformata così rapidamente. Allo stesso modo, se l’obiettivo di WestJet sull’efficienza del carburante fosse un miglioramento del 100%, i dipendenti di WestJet probabilmente non lo accetterebbero. Quindi gli obiettivi devono anche essere realistici, il che significa che il loro raggiungimento è fattibile.

La maggior parte di noi ha scoperto che le scadenze sono motivanti e che aiutano a strutturare il tempo di lavoro. Lo stesso vale per le organizzazioni, portando alla conclusione che gli obiettivi dovrebbero essere legati al tempo attraverso la creazione di scadenze. WestJet ha fissato un obiettivo per raggiungere un miglioramento cumulativo del 45% nell’efficienza del carburante per la nostra flotta 737 entro il 2020, rispetto all’anno di base 2000. (WestJet, 2012)

Il periodo successivo al raggiungimento di un obiettivo importante è spesso trascurato ma è critico. Un’organizzazione si riposerà sugli allori o affronterà nuove sfide? Starbucks fornisce un esempio illustrativo. Nel 2011, dopo un rinnovamento dei negozi e dei servizi dell’azienda, il prezzo delle azioni era intorno ai 35 dollari. All’inizio del 2014, il prezzo era di 70 dollari.

Edwards, A. (2012). Mission Statements-World’s Top 10 Brands. Recuperato da http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Dieci cose che sappiamo essere vere. Retrieved from https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Visione: Come i leader la sviluppano, la condividono e la sostengono. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd. (2012). WestJet 2012 Global Reporting Initiative report . Recuperato da https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Descrizioni delle immagini

Descrizione dell’immagine della figura 2.2: The Big Picture: Visione organizzativa.

La visione di un’organizzazione descrive ciò che l’organizzazione spera di diventare in futuro. Le visioni evidenziano i valori e le aspirazioni che si trovano nel cuore dell’organizzazione. Anche se le dichiarazioni di visione hanno il potenziale per ispirare i dipendenti, i clienti e gli altri stakeholder, le dichiarazioni di visione sono relativamente rare e le buone visioni sono ancora più rare. Alcune delle visioni perseguite dalle aziende oggi sono offerte qui sotto.

• Alcoa – essere la migliore azienda del mondo – agli occhi dei nostri clienti, azionisti, comunità e persone.
• Avon – essere l’azienda che meglio capisce e soddisfa il prodotto, il servizio e le esigenze di auto-realizzazione delle donne – a livello globale.
• Chevron – essere l’azienda energetica globale più ammirata per le sue persone, la sua partnership e le sue prestazioni.
• Google – sviluppare un motore di ricerca perfetto.
• Kraft Foods – aiutare le persone di tutto il mondo a mangiare e vivere meglio.
• Proctor and Gamble – essere, ed essere riconosciuta come, la migliore azienda di prodotti e servizi di consumo del mondo.

Figura 2.3 descrizione immagine: Missioni.

Mentre una visione descrive ciò che un’organizzazione desidera diventare in futuro, la missione di un’organizzazione si basa sul passato e sul presente. Una missione delinea le ragioni dell’esistenza dell’organizzazione e spiega il ruolo che svolge nella società. Una dichiarazione di missione ben scritta cattura l’identità dell’organizzazione e aiuta a rispondere alla domanda fondamentale “chi siamo? In pratica, una dichiarazione di missione spiega ai principali stakeholder perché dovrebbero sostenere l’organizzazione. I seguenti esempi illustrano le connessioni tra le organizzazioni e i bisogni dei loro principali stakeholder.

• Harley Davidson: realizziamo sogni attraverso l’esperienza del motociclismo, fornendo ai motociclisti e al pubblico in generale una linea in espansione di motociclette e prodotti e servizi di marca in segmenti di mercato selezionati.
• Westjet: per arricchire la vita di tutti nel mondo di Westjet nu fornire viaggi aerei sicuri, amichevoli e accessibili.
• Starbucks: per ispirare e nutrire lo spirito umano – una persona, una tazza e un quartiere alla volta. E’ sempre stata, e sarà sempre, una questione di uguaglianza.
• Mountain Equipment Co-op: aiutiamo le persone a godere dei benefici delle attività ricreative semoventi orientate alla natura.
• Fender Musical Instrument: per superare le aspettative degli appassionati di musica in tutto il mondo.

Figura 2.4 descrizione immagine: Creazione di obiettivi SMART.

Mentre le missioni e le visioni forniscono un senso generale della direzione dell’organizzazione, gli obiettivi sono scopi più stretti che dovrebbero fornire una guida chiara e tangibile ai dipendenti. Gli obiettivi più efficaci sono quelli che sono SMART (specifici, misurabili, raggiungibili, realistici e limitati nel tempo). Gli obiettivi SMART aiutano a fornire chiarezza, trasparenza e responsabilità. L’obiettivo di Westjet è “arricchire la vita di tutti nel mondo di Westjet fornendo viaggi aerei sicuri, amichevoli e convenienti. Entro il 2016, ci sforziamo di essere una delle prime cinque compagnie aeree del mondo come misurato attraverso metriche chiave come le prestazioni in tempo, la sicurezza, la redditività e la soddisfazione degli ospiti.

Gli obiettivi di Westjet corrispondono all’acronimo SMART.

• Specifici: Westjet si sforza di essere tra le prime cinque compagnie aeree internazionali. Al contrario, “il migliore” sarebbe vago, rendendo difficile decidere se un obiettivo è effettivamente raggiunto.
• Misurabile: Westjet identifica le metriche chiave: prestazioni puntuali, sicurezza, redditività e soddisfazione degli ospiti. Westjet è in grado di misurare i suoi progressi rispetto ai suoi obiettivi.
• Raccomandabile: Westjet elenca i risultati ottenuti fino ad oggi nel lavoro verso gli obiettivi. Una serie di studi di ricerca mostra che la performance è più forte quando gli obiettivi sono impegnativi ma raggiungibili.
• Realistico: Westjet dichiara di sostenere gli obiettivi della International Air Transport Association (IATA) di un miglioramento medio globale cumulativo dell’efficienza del carburante dell’1,5% all’anno fino al 2020. Raggiungere un obiettivo deve essere fattibile perché i dipendenti lo abbraccino.
• Tempistica: La linea temporale di Westjet è “Entro il 2016”. Le scadenze sono motivanti e creano responsabilità.