Marketing dei servizi

L’argomento che i servizi richiedono diverse strategie di marketing si basa sull’intuizione che i servizi sono fondamentalmente diversi dai beni e che il marketing dei servizi richiede diversi modelli per capire il marketing dei servizi ai clienti. Il “marketing mix” (conosciuto anche come le quattro P) è un concetto fondamentale nel marketing e ha definito il cosiddetto approccio manageriale dagli anni 60. Il marketing mix o programma di marketing è inteso per riferirsi all'”insieme degli strumenti di marketing che l’impresa usa per perseguire i suoi obiettivi di marketing nel mercato di destinazione”. Il marketing mix tradizionale si riferisce a quattro ampi livelli di decisione di marketing, cioè: prodotto, prezzo, promozione e luogo.

Marketing mix ampliato e modificatoModifica

Le sette P del marketing dei servizi

La prospettiva di ampliare e modificare il marketing mix per i servizi ha preso piede per la prima volta alla conferenza inaugurale dell’AMA dedicata al marketing dei servizi nel 1981, e ha costruito su lavori teorici precedenti che indicavano molti limiti importanti del concetto delle 4 P. Presi collettivamente, i documenti presentati a quella conferenza indicano che i marketer di servizi stavano pensando ad una revisione del marketing mix generale basato sulla comprensione del fatto che i servizi erano fondamentalmente diversi dai prodotti, e quindi richiedevano strumenti e strategie differenti. Alla Services Marketing Conference del 1981, Booms e Bitner proposero un modello di sette P, che comprendeva le quattro P originali più il processo, le persone e l’evidenza fisica, come più applicabile al marketing dei servizi. Da allora ci sono state diverse proposte per un marketing mix di servizi (con vari numeri di P – 6 P, 7 P, 8 P, 9 P e occasionalmente di più). Il modello delle 7 P ha guadagnato un’ampia accettazione, al punto che alcuni teorici hanno sostenuto che il quadro delle 7 P proposto da Booms e Bitner sia applicato ai prodotti in sostituzione delle quattro P.

Il marketing mix esteso per i servizi è più della semplice aggiunta di tre P in più. Piuttosto modifica anche il mix tradizionale di prodotto, prezzo, luogo e promozione per un’applicazione superiore ai servizi.

ProductEdit

Visualizzazione del concetto di prodotto di servizio totale

I prodotti di servizio sono concettualizzati come composti da un insieme di elementi tangibili e intangibili:

Servizio principale: la ragione di base del business; quello che risolve i problemi dei consumatori Beni e servizi complementari: integra o aggiunge valore al prodotto principale e aiuta a differenziare il servizio dai concorrenti (es.Es. consultazione, custodia, ospitalità, eccezioni) Servizi di facilitazione: (a volte chiamati servizi di consegna): Facilitano la consegna e il consumo del servizio di base (sono essenziali per la consegna) (ad es. fornitura di informazioni, presa dell’ordine, fatturazione, metodi di pagamento) Servizi di supporto: supportano il nucleo e potrebbero essere eliminati senza destabilizzare il nucleo.

La distinzione tra servizi supplementari e di supporto varia a seconda della natura del servizio. Per esempio, la fornitura di caffè e tè sarebbe considerata un servizio di supporto in una banca, ma sarebbe un servizio facilitante in una struttura di bed and breakfast. Se un elemento è classificato come facilitante o di supporto dipende dal contesto.

PriceEdit

I venditori di servizi devono considerare una serie di altre questioni nella definizione e gestione dei prezzi:

• Prezzo applicato: la tradizionale decisione sui prezzi.
• Tempi di pagamento: Dato che i clienti sono parte del processo di servizio e che alcuni clienti rimangono nel processo per giorni, mesi o addirittura anni (ad esempio, pensione, soggiorno in hotel, tasse universitarie), si deve decidere se richiedere il pagamento nel momento in cui l’incontro di servizio è iniziato, durante l’incontro o al termine di un incontro. Depositi, rate e tasse di uscita sono tutte opzioni che possono essere considerate.
• Modalità di pagamento: Dato che i clienti entrano in relazioni a lungo termine con i fornitori di servizi, è possibile che alcuni clienti si aspettino di poter pagare in anticipo. Le opzioni di pagamento includono: EFTPOS, trasferimento diretto, contanti/assegno di credito, fattura.

Molte imprese di servizi operano in settori in cui il prezzo è limitato da codici di condotta professionali o da influenze governative che possono avere implicazioni sulla determinazione dei prezzi. È possibile identificare tre ampi scenari:

• Servizi soggetti a regolamentazione pubblica (es. sanità, trasporti pubblici)
• Servizi soggetti ad autoregolamentazione formale (es. università, scuole)
• Servizi soggetti a regolamentazione del mercato (es. ospitalità, turismo, servizi per il tempo libero)

In situazioni in cui il servizio è soggetto a qualche tipo di regolamentazione pubblica, i dipartimenti governativi possono stabilire prezzi massimi che effettivamente limitano l’importo che può essere addebitato.

Il concetto di prezzo sociale può essere più importante per i commercianti di servizi. Un prezzo sociale si riferisce agli “aspetti non finanziari del prezzo”. Fine identifica quattro tipi di prezzo sociale: Tempo, Sforzo, Stile di vita e Psiche. In effetti, questo significa che i consumatori possono essere più acutamente consapevoli dei costi di opportunità associati al consumo di un servizio. In pratica, questo può significare che i consumatori di servizi sperimentano un maggiore senso di rischio temporale.

Le tattiche di prezzo più utilizzate nel marketing dei servizi sono:

• Prezzi differenziali alti o bassi
• Prezzi flessibili
• Prezzi diversi
• Prezzi di compensazione
• Prezzi garantiti
• Prezzi in perdita
• Prezzi scontati

LuogoEdit

Nel prendere decisioni sul luogo, ci sono diverse domande correlate che devono essere poste. Qual è lo scopo del programma di distribuzione? Chi sono i clienti? Chi dovrebbero essere gli intermediari?

• Scopo della distribuzione: Distribuzione di massa; distribuzione selettiva o esclusiva
• Numero di livelli nel canale di distribuzione: Distribuzione diretta vs multimarketing e decisioni di localizzazione
• Intermediari: Agenti contro Rivenditori; Brokers e altre parti; Consumatori surrogati

PromozioneModifica

Il marketing mix ampliatoModifica

I testi contemporanei sul marketing dei servizi tendono ad essere organizzati intorno ad una struttura di sette P o otto P. Le 7 P comprendono le 4 P originali più processo, persone, ambiente fisico. Il quadro delle otto P comprende le 7 P più le prestazioni che si riferiscono agli standard delle prestazioni del servizio o della qualità del servizio.

Prove fisicheModifica

Data la natura intangibile dei servizi, i consumatori spesso si basano sulle prove fisiche per valutare la qualità del servizio. Di conseguenza, i venditori di servizi devono gestire l’evidenza fisica – che include qualsiasi elemento dell’ambiente di servizio che ha un impatto su uno o più dei cinque sensi dei clienti – l’olfatto, il gusto, l’udito, la vista e il tatto. I teorici identificano due tipi di prove fisiche, vale a dire;

Le carte di credito non hanno valore indipendente se non sono sostenute dal servizio. Le carte di credito sono un tipo di prova periferica.

Prova periferica: è effettivamente posseduta come parte dell’acquisto di un servizio ma non ha valore indipendente a meno che non sia supportata dal servizio. Prova essenziale: a differenza della prova periferica non può essere posseduta dal cliente. Contribuisce all’atmosfera o all’immagine, ad esempio l’edificio e l’arredamento, la disposizione, le attrezzature, le persone, ecc.

Possono essere utilizzate diverse tradizioni teoriche per informare lo studio degli ambienti di servizio, compresi i modelli stimolo-organismo-risposta (SOR); la psicologia ambientale; la semiotica e i Servicescapes.

Modelli stimolo-rispostaModifica

Il modello SOR (modello stimolo→organismo→risposta) descrive il modo in cui gli organismi, che include sia i clienti che gli impiegati, rispondono agli stimoli ambientali. In un ambiente di servizio gli stimoli ambientali potrebbero includere l’illuminazione, la temperatura ambientale, la musica di sottofondo, il layout e l’interior design. In sostanza, il modello propone che le risposte delle persone mostrano risposte sia emotive che comportamentali agli stimoli dell’ambiente esterno.

Psicologia ambientaleModifica

Gli psicologi ambientali studiano l’impatto degli ambienti spaziali sul comportamento. Le risposte emotive agli stimoli ambientali rientrano in tre dimensioni: piacere, eccitazione e dominanza. Lo stato emotivo dell’individuo è pensato per mediare la risposta comportamentale, cioè il comportamento di avvicinamento o di evitamento verso l’ambiente. Architetti e designer possono usare le intuizioni della psicologia ambientale per progettare ambienti che promuovano i risultati emotivi o comportamentali desiderati.

Il modello suggerisce tre risposte emotive. Queste risposte dovrebbero essere intese come un continuum, piuttosto che un’emozione discreta, e i clienti possono essere visualizzati come se cadessero ovunque lungo il continuum.

Piacere-dispiacere si riferisce allo stato emotivo che riflette il grado in cui i consumatori e gli impiegati sono soddisfatti dell’esperienza del servizio. Arousal-non-arousal si riferisce allo stato emotivo che riflette il grado in cui i consumatori e gli impiegati si sentono eccitati e stimolati. Dominanza-sottomissione si riferisce allo stato emotivo che riflette il grado in cui i consumatori e gli impiegati si sentono in controllo e in grado di agire liberamente nell’ambiente del servizio.

Gli ambienti affollati, disorganizzati e imprevedibili sono detti ad alto carico.

La risposta emotiva dell’individuo media la risposta comportamentale dell’individuo di Approccio→ Evitamento. L’approccio si riferisce all’atto di muoversi fisicamente verso qualcosa, mentre l’evitamento interferisce con la capacità delle persone di interagire. In un ambiente di servizio, i comportamenti di avvicinamento potrebbero essere caratterizzati dal desiderio di esplorare un ambiente non familiare, rimanere nell’ambiente di servizio, interagire con l’ambiente e con le altre persone nell’ambiente e la volontà di eseguire dei compiti all’interno di quell’ambiente. I comportamenti di evitamento sono caratterizzati dal desiderio di lasciare la struttura, ignorare l’ambiente di servizio, e sentimenti di delusione con l’esperienza del servizio. Gli ambienti in cui le persone sentono di non avere il controllo sono poco attraenti. I clienti spesso comprendono il concetto di approccio intuitivamente quando commentano che un particolare luogo “sembra invitante”. Il livello desiderato di eccitazione emotiva dipende dalla situazione. Per esempio, in una palestra l’eccitazione potrebbe essere più importante del piacere (No Pain; No gain). In un ambiente di svago, il piacere potrebbe essere più importante. Se l’ambiente piace, allora il cliente sarà indotto a rimanere più a lungo e ad esplorare tutto ciò che il servizio ha da offrire. Troppa eccitazione può essere controproducente. Per esempio, una coppia romantica potrebbe sentirsi fuori posto in un ristorante affollato, rumoroso e disordinato. Ovviamente, un certo livello di eccitazione è necessario come motivazione all’acquisto. Più a lungo un cliente rimane in un ambiente, maggiori sono le opportunità di vendita incrociata di una gamma di offerte di servizi.

Mehrabian e Russell hanno identificato due tipi di ambiente basati sul grado di elaborazione delle informazioni e di stimolazione:

Alto carico: Ambienti che non sono familiari, nuovi, complessi, imprevedibili o affollati sono ad alto carico Basso carico: Gli ambienti che sono familiari, semplici, non sorprendenti e ben organizzati sono a basso carico.

Attività o compiti che sono a basso carico richiedono un ambiente più stimolante per una prestazione ottimale. Se il compito da svolgere è relativamente semplice, di routine o noioso, allora gli utenti beneficiano di un ambiente leggermente più stimolante. D’altra parte, i compiti che sono complessi o difficili possono beneficiare di un ambiente a basso carico. In un ambiente di servizio, un ambiente ad alto carico incoraggia gli avventori ad entrare ed esplorare le varie offerte di servizio e gli spazi.

ServicescapesEdit

Modello Servicescapes semplificato

Il modello Servicescapes è stato sviluppato da Mary Jo Bitner e pubblicato nel 1992. È un modello applicato, sviluppato specificamente per informare l’analisi degli ambienti di servizio, ed è stato influenzato sia dalla teoria stimolo-risposta che dalla psicologia ambientale.

Dimensioni dell’ambiente fisicoModifica

Come illustra il diagramma del modello servicescapes, l’ambiente di servizio consiste di dimensioni dell’ambiente fisico che agiscono come stimoli. I simulacri ambientali sono normalmente considerati come tre grandi categorie che includono:

Condizioni ambientali: Temperatura, qualità dell’aria, rumore ambientale, illuminazione, musica di sottofondo, odore, ecc: Attrezzature come registratori di cassa, layout, arredi e mobili, ecc Segni, simboli & Artefatti: Segnaletica direzionale, manufatti personali (per esempio souvenir, ricordi), livrea e loghi aziendali, stile di arredamento (compresi gli schemi di colore), simboli ecc

La sala dei seminari al Savoy Hotel segnala chiaramente un posizionamento di alto livello. Una stanza spaziosa, sedie con schienale alto, superfici in legno e un bar complementare si combinano per comunicare che questa è destinata all’uso aziendale.

Ogni elemento nell’ambiente fisico serve ruoli specifici e alcuni possono svolgere ruoli multipli. La segnaletica può fornire informazioni, ma può anche servire ad aiutare i clienti a orientarsi in un ambiente di servizio complesso. Per esempio, l’arredamento può avere un ruolo funzionale in quanto fornisce posti a sedere, ma i materiali di costruzione, come il tessuto, la tappezzeria e il velluto possono avere un ruolo simbolico. Tessuti morbidi e drappeggi generosi possono suggerire un locale elegante e di lusso, mentre sedie di plastica possono indicare un locale economico e adatto alle famiglie. Quando si valuta il servicescape, si deve prendere in considerazione anche l’effetto combinato di tutti gli elementi.

L’ambiente olisticoModifica

Quando i consumatori entrano in un servicescape, esaminano le condizioni ambientali, la disposizione, l’arredamento e gli artefatti e li aggregano per ricavare un’impressione complessiva dell’ambiente. In altre parole, l’ambiente olistico rappresenta l’effetto cumulativo di molteplici stimoli, la maggior parte dei quali viene elaborata in una frazione di secondo. Questi tipi di giudizi globali rappresentano la somma dell’elaborazione di più stimoli per formare un’unica impressione complessiva nella mente del consumatore.

L’aula per seminari dell’Università di Singapore segnala chiaramente un’applicazione istituzionale. I posti a sedere funzionali, i proiettori montati sul soffitto, la lavagna, l’illuminazione fluorescente e la disposizione delle aule scolastiche si combinano per suggerire che lo spazio fa parte di un ambiente educativo pratico.

Attraverso un’attenta progettazione dell’ambiente fisico e delle condizioni ambientali, i manager sono in grado di comunicare i valori e il posizionamento dell’azienda di servizi. Idealmente, l’ambiente fisico sarà progettato per raggiungere i risultati comportamentali desiderati. L’uso intelligente dello spazio può essere usato per incoraggiare i clienti a rimanere più a lungo, poiché soggiorni più lunghi si traducono in maggiori opportunità di vendere servizi. In altri momenti, le condizioni ambientali possono essere manipolate per incoraggiare il comportamento di evitamento. Per esempio, alla fine di un’intensa notte di commercio, il manager di un bar potrebbe alzare l’aria condizionata, alzare le luci, spegnere la musica di sottofondo e iniziare a impilare le sedie sopra i tavoli. Queste azioni inviano un segnale agli avventori che è ora di chiudere.

Clienti e impiegati: fattori moderatori e mediatoriModifica

Clienti e impiegati rappresentano i due gruppi che abitano regolarmente il servicecape. Le loro percezioni dell’ambiente sono probabilmente diverse, perché ognuno arriva nello spazio con scopi e motivazioni diverse. Per esempio, un cameriere in un ristorante sarà probabilmente contento di vedere una sala affollata perché più clienti significano più mance. I clienti, d’altra parte, potrebbero essere meno contenti di uno spazio affollato perché il rumore e le code hanno il potenziale di diminuire l’esperienza del servizio.

Nel modello del servicescape, un moderatore è qualsiasi cosa che cambia gli stati emotivi standard stimolo-risposta di piacere-dispiacere, eccitazione-non-arousal o dominanza-sottomissione mentre il mediatore spiega il comportamento di risposta, tipicamente in termini di risposte interne (risposte cognitive, emotive e fisiologiche). La risposta del consumatore ad un ambiente dipende, almeno in parte, da fattori situazionali come lo scopo o il motivo per cui si trova nell’ambiente. Per esempio, un cameriere in un ristorante sarà probabilmente contento di vedere una sala affollata perché più clienti significano più mance. I clienti, d’altra parte, potrebbero essere meno contenti di uno spazio affollato perché il rumore e le code hanno il potenziale di diminuire l’esperienza del servizio.

Risposta comportamentaleModifica

Il modello mostra che ci sono diversi tipi di risposta – risposta individuale (avvicinarsi ed evitare) e risposte di interazione (ad esempio le interazioni sociali).

Nel contesto dei servicescapes, l’approccio ha un significato speciale. Si riferisce a come i clienti utilizzano lo spazio, durante e dopo l’incontro con il servizio. I comportamenti di approccio dimostrati durante l’incontro includono:

Entrare ed esplorare – mostrando un desiderio di esplorare l’offerta totale del servizio, una volontà di fare più cose, desiderosi di conoscere tutti i prodotti e i servizi dell’azienda; mostrando un interesse per le opportunità di cross-selling che si presentano Rimanere più a lungo – mostrando una volontà di rimanere nell’ambiente fisico; una permanenza più lunga presenta più opportunità di cross-selling, up-selling o acquisto d’impulso. Alcuni studi hanno mostrato una correlazione tra la durata del soggiorno e l’entità della spesa media del cliente Eseguire il piano – mostrando la volontà di agire in base alle informazioni fornite, immergendosi completamente nell’esperienza e una determinazione a raggiungere obiettivi personali Le interazioni sociali si riferiscono alle interazioni cliente-dipendente così come alle interazioni cliente-cliente. In alcuni servizi, come club, bar e tour, l’atto di incontrare altre persone e interagire con altri clienti è parte integrante dell’esperienza del servizio. I manager devono pensare alle caratteristiche del design che possono essere utilizzate per facilitare le interazioni tra gli avventori. Per esempio, alcune caffetterie e ristoranti occasionali installano tavoli da pranzo comuni con l’esplicito scopo di incoraggiare i clienti a mescolarsi e socializzare.

I chioschi sono servicecapes snelli – semplici, ordinati, pochi impiegati, pochi spazi e ambienti familiari.

Diversi tipi di comportamenti di approccio dimostrati alla conclusione dell’incontro o dopo l’incontro possono includere: affiliazione – la volontà di diventare un utente regolare, formare l’intenzione di rivisitare; impegno – la formazione dell’intenzione di diventare brand advocate, di fornire referral, scrivere recensioni online favorevoli o dare raccomandazioni positive tramite passaparola.

Tipi di servicescapeEdit

Il lavoro pionieristico di Bitner sui servicescapes ha identificato due grandi tipi di ambienti di servizio:

I grandi magazzini offrono un elaborato servicescape con livelli e spazi multipli, ricco di elementi fisici e simbolismo.

Lean servicescapes – ambienti che comprendono relativamente pochi spazi, contengono pochi elementi e comportano poche interazioni tra clienti e dipendenti. per esempio chioschi, distributori automatici, punti vendita self-service, fast food. Progettare ambienti snelli è relativamente semplice. Servicescapes elaborati – ambienti che comprendono spazi multipli, sono ricchi di elementi fisici e simbolici, coinvolgono servizi ad alto contatto con molte interazioni tra clienti e dipendenti. Gli esempi includono hotel internazionali e transatlantici con alloggi per gli ospiti, concierge, bar, ristoranti, piscine, palestre e altri servizi supplementari dove gli ospiti interagiscono con più personale durante il loro soggiorno che potrebbe estendersi su più giorni. La progettazione di ambienti elaborati richiede team di progettazione qualificati che siano pienamente consapevoli dei risultati comportamentali desiderati e della visione aziendale.

Secondo lo sviluppatore del modello, il servicescape agisce come una “confezione del prodotto” – comunicando un’immagine totale ai clienti e fornendo informazioni su come utilizzare il servizio. Può anche servire come punto di differenza, segnalando quali segmenti del mercato sono serviti, posizionando l’organizzazione e trasmettendo la distintività competitiva.

Processo di servizioModifica

Quando i clienti entrano in un’azienda di servizi, partecipano ad un processo. Durante questo processo, i clienti diventano quasi-dipendenti; cioè sono produttori parziali e hanno l’opportunità di vedere l’organizzazione dalla prospettiva del dipendente. Per usare un’analogia manifatturiera, i clienti sono in grado di esaminare i “beni non finiti” – cioè i beni difettosi e guasti, i difetti nel sistema di produzione sono in piena vista, con ovvie implicazioni per il piacere e la soddisfazione del cliente. Inoltre, le interazioni dei clienti sia con i dipendenti che con gli altri clienti diventano parte dell’esperienza totale del servizio con ovvie implicazioni per la qualità del servizio e la produttività. Sia i clienti che il personale devono essere istruiti per usare efficacemente il processo. Il controllo del processo di fornitura del servizio è più di una semplice questione di gestione. La presenza del cliente nel sistema significa che il processo di servizio deve essere trattato come una questione di marketing.

Blueprinting per la progettazione e la diagnosiModifica

Un service blueprint per un ipotetico fast food

Blueprinting è una tecnica progettata per documentare l’esperienza visibile del cliente. Nella sua forma più semplice, il blueprint di servizio è un grafico di processo applicato che mostra il processo di consegna del servizio dalla prospettiva del cliente. Il service blueprint originale è una mappa grafica altamente visiva che delinea i punti di contatto chiave nel processo di servizio e la natura del contatto – che sia con prove fisiche, personale o procedure. Può essere vista come una mappa bidimensionale in cui l’asse orizzontale rappresenta il tempo e l’asse verticale i passi fondamentali del processo. Una linea di visibilità è inclusa per separare le azioni visibili al cliente da quelle fuori dalla vista. La latitudine dei dipendenti, che si riferisce alla quantità di discrezione data ai dipendenti per variare il processo di servizio, è mostrata sulla mappa un segno di richiamo attaccato al passo a mostrato nella figura. La complessità del processo è mostrata semplicemente dal numero di passi nel processo.

Era originariamente destinato ad essere usato come uno strumento per aiutare la progettazione del servizio e il posizionamento strutturale. Tuttavia, fin dal suo inizio è stato utilizzato ampiamente come strumento diagnostico, usato per rilevare le inefficienze operative e i potenziali punti critici, compresi i punti di errore e i colli di bottiglia. Nel caso in cui il processo di blueprinting identifichi delle carenze, la direzione può sviluppare degli standard operativi per le fasi critiche del processo.

Quando si interpretano i blueprint di servizio, ci sono due considerazioni di base, complessità e divergenza. La complessità si riferisce al numero e alla complessità dei passi richiesti per eseguire il servizio. La divergenza si riferisce al grado di latitudine, libertà, giudizio, discrezione, variabilità o adattamento situazionale permesso all’interno di ogni passo del processo.

Le manipolazioni del diagramma del progetto potrebbero includere l’aumento della complessità, aggiungendo altri passi, o l’aumento della divergenza, permettendo agli impiegati una maggiore latitudine nel variare ogni passo. In generale, i processi di servizio che includono alti livelli di discrezione degli impiegati nel variare i passi per soddisfare le esigenze dei singoli clienti si stanno muovendo verso la personalizzazione. D’altra parte, ridurre la divergenza, standardizzando ogni passo, spesso aggiunge complessità, ma può risultare in un approccio alla linea di produzione nella progettazione del processo di servizio. Manipolando la complessità e la divergenza, è possibile prevedere quattro diverse strategie di posizionamento:

I clienti fanno il ‘Subway shuffle’ mentre si muovono lungo la corsa selezionando i loro ripieni. Subway ha progettato il negozio per facilitare un processo snello.

Complessità ridotta: Strategia di specializzazione Riduzione della divergenza: Operazioni di volume Aumento della complessità: Sviluppo del prodotto Aumento della divergenza: Strategia del mercato di nicchia

Le paninoteche Subway forniscono un eccellente esempio di come un’azienda possa integrare sia il design del processo che il paesaggio dei servizi nell’esperienza del cliente all’interno del negozio. Come molti ristoranti fast food, Subway utilizza una corsa per catturare i clienti e farli muovere in una direzione unica. La segnaletica “In” e “Out” ben visibile rafforza la direzione del flusso di traffico desiderato. I clienti possono sfogliare un menu retroilluminato in alto mentre aspettano in fila, il che accelera il processo di ordinazione e riduce le opportunità di strozzature. Altra segnaletica fornisce ai clienti informazioni sul processo di Subway, per esempio selezionare il pane, selezionare il ripieno, selezionare la salsa, pagare e uscire. La disposizione del cibo dietro il bancone di vetro non solo mostra la scelta dei ripieni dei panini, ma supporta il processo poiché i clienti devono selezionare le loro preferenze in una sequenza specifica, mentre si dirigono verso la cassa. In Australia, le mosse distintive usate dai clienti di Subway mentre strisciano lungo la corsa, selezionando i loro panini e ripieni, sono diventate affettuosamente note come il ‘Subway shuffle’. Ogni aspetto del design e del layout dei negozi Subway rafforza gli obiettivi fondamentali di personalizzazione, volume di operazioni (cioè un rapido turnover) ed efficienza operativa.

PeopleEdit

La dimensione delle persone si riferisce agli attori umani che sono partecipanti all’incontro del servizio, cioè impiegati e clienti. Per molti marketer di servizi, l’interazione umana costituisce il cuore dell’esperienza di servizio. Il personale di servizio è importante perché è il volto dell’azienda e rappresenta i valori dell’azienda per i clienti. I clienti sono importanti perché sono la ragione per cui sono in affari e sono la fonte delle entrate. Le aziende di servizi devono gestire le interazioni tra i clienti e le interazioni tra i dipendenti e i clienti. Gli studiosi hanno sviluppato il concetto di catena del profitto del servizio per capire come i clienti e le aziende interagiscono l’uno con l’altro nei contesti di servizio. Strategicamente, il personale di servizio è una fonte di differenziazione.

Si dice che il personale ha un ruolo di boundary-spanning perché collega l’organizzazione con il suo ambiente esterno interagendo con i clienti e riportando le informazioni all’organizzazione Come boundary spanners, il personale di prima linea è probabile che incontri i vari stress associati a questo ruolo. Gli studi hanno dimostrato che il lavoro emotivo può portare a conseguenze indesiderabili per i dipendenti, tra cui lo stress legato al lavoro, il burnout, l’insoddisfazione sul lavoro e il ritiro. Se non trattati, questi tipi di fattori di stress possono essere molto dannosi per il morale.

Gestire il comportamento dei clienti e degli impiegati nell’incontro di servizio è difficile. Un comportamento coerente non può essere prescritto. Può, tuttavia, essere alimentato in modi sottili e indiretti. Il reclutamento e la formazione possono aiutare a garantire che l’azienda di servizi impieghi le persone giuste.

Una prospettiva drammaturgicaModifica

Per alcuni teorici del marketing, i servizi sono analoghi al teatro. Questa analogia è anche conosciuta come prospettiva drammaturgica. In tale analogia, il personale di servizio è l’attore, i clienti sono il pubblico; le uniformi sono i costumi; l’ambiente di lavoro è il palcoscenico (prima scena per le aree in cui avviene l’interazione e dietro le quinte per le aree off limits per i clienti); i passi discreti nel processo di servizio sono le scene e infine le parole e le azioni che si verificano rappresentano la performance.

Un cameriere aggiunge un tocco di teatro alla fornitura del servizio.

Una prospettiva drammaturgica può essere appropriata in specifici contesti di servizio:

• servizi ad alto contatto
• servizi con grande pubblico es.Ad esempio, stadi sportivi, istituzioni educative

Le intuizioni manageriali generate da una prospettiva drammaturgica includono:

• differenzia i servizi dai manufatti – fornisce un quadro e un vocabolario per descrivere e valutare le prestazioni di servizio
• legittima il lavoro di servizio come una prestazione qualificata – riconosce che il lavoro di servizio è uno sforzo artistico e creativo
• fornisce ai lavoratori di servizio un meccanismo per comprendere e affrontare i fattori di stress legati al ruolo (comprendendo che sono “nel carattere”, è meno probabile che siano personalmente colpiti da scambi con clienti difficili e simili)
• concentra l’attenzione manageriale sul reclutamento e la formazione.(comprendendo che sono “nel personaggio” è meno probabile che siano personalmente colpiti da scambi con clienti difficili e simili)
• focalizza l’attenzione manageriale sul reclutamento e la formazione – reclutando persone con le competenze richieste e formandole come attori
• forza i manager a pensare all’arte della gestione del palcoscenico – sceneggiatura, messa in scena, scene, costumi e ruoli

Quando viene chiesto di compiere un lavoro emotivo, i dipendenti possono adottare uno dei due approcci:

Recitazione profonda: il lavoratore del servizio valuta l’ambiente di servizio e regola i propri sentimenti interiori, cambiando effettivamente le proprie emozioni fin dall’inizio Recitazione di superficie: il lavoratore del servizio finge di esprimere manifestazioni di emozioni che sono coerenti con le regole e le politiche

Alcune prove suggeriscono che i dipendenti che sono in grado di immergersi completamente nel ruolo e di impegnarsi nella recitazione profonda sono più resistenti allo stress legato al ruolo. Inoltre, la recitazione profonda è spesso vista come più autentica, mentre la recitazione superficiale può essere vista come artificiosa e inautentica. Il lavoro di servizio, per sua natura, è stressante per i dipendenti. I manager devono sviluppare tecniche per aiutare gli impiegati a gestire lo stress legato al ruolo.

Performance: Gestire la qualità del servizioModifica

C’è un consenso diffuso tra i ricercatori e i professionisti che la qualità del servizio è un concetto sfuggente e astratto che è difficile da definire e misurare. Si crede che sia un costrutto multidimensionale, ma c’è poco consenso su cosa costituisca le dimensioni specifiche. Infatti, alcuni ricercatori sostengono che le dimensioni della qualità del servizio possono variare da settore a settore e che non esiste un insieme universale di dimensioni per tutti i contesti.

Nella letteratura di marketing dei servizi, ci sono diverse tradizioni teoriche che informano la comprensione della qualità del servizio, tra cui la scuola nordica, il modello Gaps (noto anche come modello americano e l’approccio della sola performance.

La scuola nordicaEdit

La scuola nordica è stata uno dei primi tentativi di definire e misurare la qualità del servizio. In questa scuola di pensiero, la qualità del servizio è concettualizzata come costituita da due ampie dimensioni, vale a dire:

Qualità tecnica: (Cosa è stato consegnato) Qualità funzionale: (Come è stato consegnato)

La dimensione tecnica può essere solitamente misurata – ma la dimensione funzionale è difficile da misurare a causa delle interpretazioni soggettive che variano da cliente a cliente.

Il modello GapsEdit

Il modello della qualità del servizio

Il modello della qualità del servizio o il modello delle lacune come è popolarmente conosciuto, è stato sviluppato da un team di ricercatori, Parasuraman, Zeithaml e Berry, nella metà e fine degli anni ’80 ed è diventato l’approccio dominante per identificare i problemi di qualità del servizio e diagnosticarne le probabili cause. Questo approccio concettualizza la qualità del servizio come un divario tra le aspettative del consumatore di un imminente incontro di servizio e le loro effettive percezioni di quell’incontro. Di conseguenza, la qualità del servizio può essere rappresentata dall’equazione:

SQ = P- E

dove; SQ è la qualità del servizio P è la percezione individuale di un dato servizio E è l’aspettativa individuale di un dato servizio

Il modello che fornisce il quadro concettuale generale aiuta gli analisti a identificare il divario della qualità del servizio (Gap 5 nel modello) e a capire le probabili cause dei problemi relativi alla qualità del servizio (Gaps 1-4 nel modello). Il valore diagnostico del modello spiega almeno in parte la continua attualità dello strumento nella ricerca sulla qualità del servizio.

Le cinque dimensioni della qualità del servizio

Gli sviluppatori del modello hanno anche ideato uno strumento di ricerca, chiamato SERVQUAL, per misurare la dimensione e la direzione dei problemi di qualità del servizio (cioè il gap 5). Il questionario è uno strumento multidimensionale, progettato per catturare cinque dimensioni della qualità del servizio: affidabilità, garanzia, tangibilità, empatia e reattività, che si crede rappresentino la comprensione della qualità del servizio da parte del consumatore. Il questionario consiste di coppie abbinate di articoli; 22 articoli sulle aspettative e 22 articoli sulle percezioni, organizzati nelle cinque dimensioni che si allineano con la mappa mentale del consumatore delle dimensioni della qualità del servizio. Sia la componente delle aspettative che la componente delle percezioni del questionario consistono in un totale di 22 articoli, che comprendono 4 articoli per catturare le caratteristiche tangibili, 5 articoli per catturare l’affidabilità, 4 articoli per la reattività, 5 articoli per la garanzia e 5 articoli per catturare l’empatia. Il questionario, che è progettato per essere somministrato in un’intervista faccia a faccia e richiede un campione di dimensioni moderate o grandi per l’affidabilità statistica, è lungo e può richiedere più di un’ora per essere somministrato all’intervistato. In pratica, i ricercatori di solito aggiungono ulteriori articoli ai 44 articoli del SERVQUAL per catturare informazioni sul profilo demografico dell’intervistato, sull’esperienza precedente con il marchio o la categoria e sulle intenzioni comportamentali (intenzione di rivisitare/riacquistare, intenzioni di fedeltà e propensione al passaparola). Così, il questionario finale può avere fino a 60 item, il che contribuisce a tempi e costi sostanziali in termini di amministrazione, codifica e analisi dei dati.

Modello di sola performanceModifica

Cronin e Taylor hanno sviluppato una scala basata solo sulla performance percepita (cioè hanno escluso le aspettative) come una più semplice alternativa al SERVQUAL. La scala è conosciuta come SERVPERF ed è considerevolmente più corta del SERVQUAL, e quindi più facile ed economica da somministrare. I risultati dell’uso del SERVPERF si correlano bene con il SERVQUAL. Questo approccio utilizza una diversa concettualizzazione della qualità del servizio, che può essere rappresentata dall’equazione:

SQ = P

dove; SQ è la qualità del servizio P è la percezione individuale della fornitura di un determinato servizio

Anche se il SERVPERF ha una serie di vantaggi in termini di amministrazione, ha attirato critiche. Lo strumento di sola performance manca del valore diagnostico del SERVQUAL poiché include solo una variabile (P) rispetto ai dati più ricchi del SERVQUAL con due variabili (P ed E). Per illustrare, consideriamo una fonte di problemi legati alla qualità che si verifica quando i clienti hanno aspettative irrealisticamente alte. Il SERVQUAL non ha problemi a rilevare tali problemi, tuttavia il SERVPERF non può mai rilevare questo problema perché non cattura le aspettative. Quando si sceglie uno strumento appropriato per le indagini sulla qualità del servizio, i venditori di servizi devono soppesare la convenienza del SERVPERF contro il potere diagnostico del SERVQUAL.