Il CEO di Starbucks Kevin Johnson sul lavoro, la gioia e, sì, il caffè

Come ha fatto Kevin Johnson, dirigente tecnologico di lunga data, a diventare il CEO di Starbucks? Il viaggio è iniziato nel 2012, quando a Johnson, allora CEO di Juniper Networks, fu diagnosticato un cancro alla pelle. Per diversi mesi, si è trovato a cancellare e riprogrammare continuamente gli appuntamenti con il medico prima di fermarsi finalmente a chiedersi: “Perché sto dando la priorità a un impegno di lavoro rispetto a una priorità di salute che potrebbe essere fatale?”. Ha lasciato il lavoro per passare più tempo con la moglie, la famiglia e gli amici.

Quando ho parlato con lui la settimana scorsa, Johnson ha detto che è stato allora che ha stabilito una nuova regola per se stesso: avrebbe fatto solo le cose che lo rendevano felice. Un paio di anni dopo, Howard Schultz, all’epoca CEO di Starbucks, invitò Johnson a pranzo. Presto entrò nell’azienda e, nel 2017, ne divenne il CEO e presidente. “E così, eccomi qui a Starbucks”, ha detto Johnson, “facendo qualcosa che penso sia gioioso con le persone che amo”. Quella che segue è una versione modificata della nostra conversazione.

HBR: È una storia incredibile. Mi chiedo se la gente ti dice: “Ok, è facile se sei stato amministratore delegato di una grande azienda tecnologica. Ma io non posso farlo”. Perseguire la gioia può essere un principio guida per chiunque negli affari, a qualsiasi livello?

JOHNSON: Penso che chiunque possa farlo. Ma ci vuole un viaggio alla scoperta di se stessi. Per essere veramente autentico devi mostrare vulnerabilità e deve iniziare dall’interno. Capire perché sei cablato nel modo in cui sei cablato, e quali esperienze di vita ti hanno formato, e cosa è veramente importante per te. E poi, una volta arrivati a quel punto, almeno nel mio caso, è stato liberatorio.

Com’è stato succedere a un fondatore-CEO e in particolare a un fondatore-CEO di grande visibilità, nel suo caso Howard Schultz?

Spesso la transizione più significativa che qualsiasi azienda attraversa è quella che io chiamo “guidata dal fondatore” a “ispirata dal fondatore”. Se poi si tratta di un marchio iconico di consumo globale, il grado di difficoltà aumenta. Se si tratta di un marchio iconico di consumo globale con un fondatore carismatico che è il volto dell’azienda, il grado di difficoltà sale di un altro 10 volte.

Circa tre anni fa, la notte prima di fare l’annuncio pubblico che Howard avrebbe abbandonato il ruolo di CEO e io gli sarei succeduto, abbiamo chiuso il nostro negozio di Pike Place in anticipo. Ora, il negozio di Pike Place è stato il primo negozio Starbucks a Seattle. Quella sera Howard, io e il gruppo dirigente ci siamo seduti insieme sul duro pavimento di legno che milioni e milioni di clienti e partner di Starbucks hanno attraversato nel corso dei decenni. E abbiamo condiviso delle storie. A un certo punto, Howard si è alzato, ha messo la mano in tasca e ha tirato fuori una chiave. E disse: “Kevin questa è la mia chiave personale del negozio di Pike Place. È una chiave che ho portato con me per decenni. E voglio regalarti questa chiave come simbolo di questa transizione”. Porto quella chiave con me ovunque io vada. Perché quella chiave è un simbolo della responsabilità che ho – sapere cosa conservare del passato e avere il coraggio di reinvestire coraggiosamente nel futuro. Perché se non reinventiamo e reimmaginiamo il mondo ci passerà davanti.

Un’impressione che la gente ha è che Howard prenda le decisioni più di pancia e che lei sia, forse con la sua formazione da ingegnere, più una persona di processo. Ti sembra giusto?

Sì, probabilmente sono più analitico e lo riconosco. Non ho tre decenni e mezzo di conoscenza istituzionale come Howard e non cerco di fingere di averla. Sfrutto i dati per aiutare a informare le decisioni, ma credo anche in un modello di leadership distribuita. E così, non si tratta di me. Si tratta della nostra squadra. Servire oltre cento milioni di clienti a settimana, un modello di leadership distribuito con una chiara responsabilità, sfruttando l’analisi e i dati per aiutare a informare le decisioni che prendiamo, ha funzionato per noi.

Quali sono una o due delle decisioni più difficili che hai preso da quando sei arrivato?

Abbiamo fondamentalmente semplificato l’azienda per permetterci di concentrarci sulle priorità più importanti, e questo ha comportato tutta una serie di decisioni. Per esempio, avevamo due marchi di tè. Così abbiamo venduto il tè Tazo a Unilever e messo le nostre energie dietro Teavana. Abbiamo preso la decisione di chiudere i 300 negozi specializzati Teavana e usare il negozio Starbucks come luogo in cui avremmo amplificato Teavana. Abbiamo anche trasformato un certo numero dei nostri mercati globali in mercati con licenza che faranno crescere quei mercati più velocemente di quanto avremmo fatto noi.

La decisione più difficile è stata circa un anno fa. Per snellire l’azienda e metterci in condizione di accelerare il ritmo dell’innovazione, abbiamo dovuto consolidare alcuni ruoli ed eliminare alcuni posti di lavoro. Questa è di gran lunga la decisione più difficile che si deve prendere.

State aprendo un negozio in Cina ogni 15 ore in media. Quindi, siete grandi, ma avete anche molti rivali tra cui uno piuttosto grande, Luckin Coffee. Come fate a vincere in un mercato sempre più competitivo come quello cinese?

Il modo in cui vinciamo in Cina è lo stesso in cui vinciamo in ogni mercato, compresi gli Stati Uniti. Alla fine della giornata, ci differenziamo sul nostro caffè. Ci differenziamo per il mestiere che mettiamo in quel caffè. Ci differenziamo sul comfort che forniamo nei nostri negozi sempre più con la convenienza per l’ordinazione mobile e la consegna.

In Cina, stiamo introducendo una cultura di consumo del tè al caffè. Questo sta attirando molti concorrenti. In molti modi, questo accelera l’adozione del caffè in Cina. E questo è un bene per l’industria e per Starbucks. La Cina presenta una fenomenale opportunità a lungo termine.

Con la tensione commerciale tra Stati Uniti e Cina, si preoccupa che ci possano essere ripercussioni per i marchi americani come il suo? Siete globali, ma siete anche un simbolo americano.

Finora non abbiamo visto alcun impatto materiale dalla situazione commerciale geopolitica tra Stati Uniti e Cina. Detto questo, ci rendiamo conto che non siamo immuni dalle situazioni geopolitiche. Abbiamo preso una decisione strategica. E siamo impegnati a lungo termine.

Perché non c’è più niente da fare in India? Dopo un lancio di successo, siete in qualcosa come 11 città con solo circa 150 punti vendita. Perché i piani di crescita non sono più ambiziosi?

Siamo entrati in India in una joint venture con il gruppo Tata. Sono stati grandi partner per noi. E stiamo continuando a espanderci e a crescere. Per contestualizzare, però, ero a Pechino due mesi fa per celebrare il nostro 20° anniversario in Cina. Abbiamo imparato delle lezioni su come far vivere il marchio Starbucks in un modo che risuoni con i consumatori di quel paese. E così, giochiamo a lungo termine. Tra vent’anni ci guarderemo indietro e diremo che l’India è un altro di quei mercati significativi per Starbucks.

Visto il suo background tecnico, come può Starbucks beneficiare delle tecnologie emergenti come l’intelligenza artificiale e la realtà virtuale e allo stesso tempo mantenere l’autentica esperienza umana di Starbucks di cui ha parlato? Il primo è che devi creare un’esperienza del cliente nel tuo negozio brick-and-mortar per renderlo una destinazione. E dovete estendere quell’esperienza a una relazione digitale con il cliente. E se non riesci a fare entrambe le cose, farai fatica.

Abbiamo un progetto qui a Starbucks che chiamiamo Deep Brew. È il nostro team tecnico che costruisce il machine learning che personalizza le offerte per ogni cliente sul suo dispositivo mobile. Se il cliente si reca al drive-thru, Deep Brew inizierà a inserire raccomandazioni personali sulla bacheca del menu digitale.

Ora stiamo anche utilizzando l’apprendimento automatico per programmare la manutenzione delle macchine da caffè, tenere traccia dei prodotti caseari nei frigoriferi dei negozi e gestire l’inventario e le spedizioni. Tutte le cose che stiamo automatizzando stanno liberando i nostri partner nei negozi per passare più tempo con i clienti. Questa è una parte fondamentale della nostra strategia digitale.

Come riuscite a gestire il dilemma tra fare la cosa giusta e le pressioni per raggiungere i vostri numeri?

Inizia con il fatto che la nostra ragione di essere un’azienda va ben oltre la ricerca del profitto. Siamo stati uno dei primi a offrire prestazioni sanitarie ai lavoratori part-time di 20 ore a settimana o più. Diamo a chiunque lavori da Starbucks un’equità nell’azienda. Li chiamiamo partner. Ascoltiamo i nostri partner su cosa possiamo fare per investire in loro. Ci concentriamo su ciò che possiamo fare per creare opportunità.

In secondo luogo, siamo concentrati sul rendere il caffè il primo prodotto agricolo sostenibile. Quindi investiamo nella ricerca agronomica e la condividiamo con i coltivatori di caffè di tutto il mondo. Poi c’è il nostro lavoro per trovare tazze compostabili e riciclabili ed eliminare le cannucce di plastica nei nostri negozi. E poi alla fine gestiamo quei negozi in modo sostenibile.

E do credito a Howard e a tutti i leader che sono venuti prima di me. È così che hanno impostato questa azienda ed è per questo che farò sempre tutto il possibile per rimanere fedele alla missione e ai valori.

Ha la prova che la sua agenda sociale è un elemento di differenziazione che la aiuta a vincere?

Bene, sappiamo che i nostri tassi di ritenzione sono più alti della media del settore. E sappiamo che, conservando di più i partner, questo permette loro di conoscere meglio e di connettersi con i loro clienti. Questo a sua volta aumenta la connessione dei clienti, la frequenza e il desiderio di spendere da Starbucks.

Qual è la sua personale routine mattutina per il caffè?

Sono una persona che si alza abbastanza presto. Di solito vado allo Starbucks vicino a casa mia, e ordino un triplo espresso con solo una spruzzata di acqua calda. Quindi, credo che tecnicamente sia un Americano, ma è soprattutto un espresso. Leggo le notizie, do un’occhiata alle vendite del mattino e controllo le e-mail. Quando vado in ufficio di solito prendo una french press. Ora, iniziamo ogni riunione con il rituale di una degustazione di caffè. Potrei assaggiare tre o quattro caffè nel corso della giornata prima di una riunione.

Quindi, sei piuttosto teso in questo momento.

Sì, credo di essere più o meno al mio ritmo medio in questo momento.