Approvvigionamento o catena di approvvigionamento? Qual è la differenza? E dovrebbe esserci una differenza?

Quando si parla con i dirigenti dello spazio, la conversazione inizia generalmente con questioni di definizione: stiamo parlando di logistica? O di contratti? Quale cappello dovrei indossare?

Ma quanto sono diversi questi ruoli? E quanto diversi dovrebbero essere?

Di recente ho parlato con un venditore di un fornitore di tecnologia che ha condiviso con me la sua difficoltà a lavorare con grandi organizzazioni. Vende servizi che interessano sia ai team della supply chain che ai dipartimenti di approvvigionamento. Tuttavia, vende solo ad un dipartimento. E quando il prodotto viene installato, l’informazione non viene condivisa con l’altro.

Raramente vende ad entrambi contemporaneamente. In effetti, ci vogliono alcuni anni perché questi muri crollino. Una volta cancellate le divisioni, crede che la sua tecnologia possa iniziare ad aggiungere valore reale al suo cliente.

E’ un effetto collaterale interessante che una tecnologia, venduta ad un singolo dipartimento, possa effettivamente aiutare a riunire l’azienda e a sfidare i silos sotto i quali lavora. Il mio collega crede che siano i suoi strumenti che permettono all’organizzazione di percepire le somiglianze nei ruoli e iniziare un modo completamente nuovo di lavorare insieme. Per la prima volta hanno percepito i loro interessi sovrapposti. Forse la differenza tra “procurement” e “supply chain” potrebbe non essere così rilevante nella pratica.

Cosa significano questi termini?

In generale, la supply chain si riferisce alla fase post-contrattuale, che copre le questioni logistiche e le questioni relative ai fornitori nei livelli inferiori (i fornitori dei fornitori). Il procurement è spesso considerato precontrattuale, per quanto riguarda il sourcing e la negoziazione.

Tuttavia, poiché le aziende sono diventate più avanzate nelle loro capacità, le differenze tra queste due pratiche si sono fuse. Quelli che cercano nuovi fornitori stanno pensando più in profondità alle realtà post-contrattuali e i logisti stanno cominciando a dare un feedback a quelli che cercano impegnati nel sourcing.

La mancanza di supervisione rivela anche molti altri problemi all’interno della governance organizzativa. I dipartimenti di produzione sono raramente collegati ai dati dei fornitori. Gli ordini vitali in entrata che sono soggetti a ritardi imprevisti sono spesso conosciuti dai team di produzione solo quando è troppo tardi per attuare piani di emergenza.

La soluzione a molti di questi problemi è pubblicizzata come “team interfunzionali”. Questi team raccolgono i rappresentanti di un certo numero di funzioni e dipartimenti in un unico gruppo di lavoro per lavorare su un obiettivo condiviso. In precedenza, questi erano conosciuti come comitati, ma questa è quasi una parola sporca nel linguaggio aziendale e un’alternativa più contorta ha sostituito il termine.

I team interfunzionali hanno il compito di condividere informazioni e coordinare le attività tra diversi dipartimenti. Quando si gestiscono organizzazioni di 10.000 teste sparse in decine di paesi, questa può essere una sfida significativa.

Tuttavia, nonostante il cambio di nome, i raggruppamenti possono spesso soffrire degli stessi difetti dei comitati: mancanza di direzione, delibere infinite e poca responsabilità.

Un’alternativa al problema del silo potrebbe essere quella di abbandonare la pratica di dividere le funzioni di supply chain e procurement come bestie separate. Forse in questo modo possiamo incoraggiare un pensiero più interfunzionale sfidando la visione della gestione degli acquisti e della catena di approvvigionamento come entità separate e cominciare a fondere le due cose.

Gestione degli acquisti e della catena di approvvigionamento possono essere componenti diverse in una catena del valore più ampia, ma parlano dello stesso obiettivo: gestire le relazioni di terzi in modo efficiente ed efficace. I mezzi per creare valore per l’organizzazione possono derivare dallo sviluppo dei fornitori o dalla reingegnerizzazione logistica o forse da un approccio più collaborativo alla negoziazione. La linea di fondo dell’azienda non vede la differenza di chi ha consegnato il valore, ma come è stato creato.

Procurement e supply chain dovrebbero essere considerati parte dello stesso focus operativo. Capire l’uno senza l’altro è poco illuminante nel migliore dei casi e, nel peggiore, può essere un’opportunità persa.

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