Approccio di contingenza alla gestione

L’approccio di contingenza alla gestione è basato sull’idea che non c’è un solo modo migliore di gestire. La contingenza si riferisce alle circostanze contingenti immediate. Le organizzazioni efficaci devono adattare la loro pianificazione, organizzazione, direzione e controllo alle loro circostanze particolari. In altre parole, i manager dovrebbero identificare le condizioni di un compito, i requisiti del lavoro di gestione e le persone coinvolte come parti di una situazione di gestione completa. I leader devono poi lavorare per integrare tutte queste sfaccettature in una soluzione che è la più appropriata per una specifica circostanza.

L’approccio contingente alla gestione presuppone che non ci sia una risposta universale a molte domande perché le organizzazioni, le persone e le situazioni variano e cambiano nel tempo. Spesso non c’è una risposta giusta quando i manager chiedono: “Qual è la cosa giusta da fare? Dovremmo avere una struttura meccanicistica o organica? Una struttura funzionale o divisionale? Ampio o stretto raggio di gestione? Strutture organizzative alte o piatte? Meccanismi di controllo e coordinamento semplici o complessi? Dovremmo essere centralizzati o decentralizzati? Dovremmo usare stili di leadership orientati al compito o alle persone? Quali approcci motivazionali e programmi d’incentivazione dovremmo usare?” Così, la risposta dipende da una complessa varietà di contingenze critiche ambientali e interne.

La teoria della contingenza è simile alla teoria della situazione in quanto c’è un presupposto che nessun modo semplice è sempre giusto. La teoria della situazione, tuttavia, si concentra maggiormente sui comportamenti che il leader dovrebbe usare. La teoria della contingenza ha una visione più ampia che include fattori contingenti sulla capacità del leader e include anche altre variabili all’interno della situazione.

I fattori che influenzano la teoria della contingenza sono numerosi. Questi includono i seguenti:

• Le dimensioni dell’organizzazione
• Come l’azienda si adatta al suo ambiente
• Differenze tra le risorse e le attività operative
• Assunzione dei manager sugli impiegati
• Strategie
• Tecnologie usate

SOPRALLUOGO STORICO

I teorici classici della gestione come Henri Fayol e Frederick Taylor identificarono ed enfatizzarono i principi di gestione che credevano avrebbero reso le aziende più di successo. Tuttavia, i classicisti si sono trovati sotto tiro negli anni 50 e 60 da pensatori di management che credevano che il loro approccio fosse inflessibile e non considerasse le contingenze ambientali. Taylor, tuttavia, ha sottolineato l’importanza di scegliere il tipo generale di gestione più adatto ad un caso particolare. Fayol trovò anche che non c’è niente di rigido o assoluto nella gestione. Così, mentre le critiche erano in gran parte non valide, hanno creato la scuola di gestione delle contingenze.

È importante notare qui che idee simili sono state espresse tre decenni prima. Negli anni 20, Mary Parker Follett mise in relazione l’esperienza individuale con i principi generali. Il suo concetto di “legge della situazione” si riferiva alla necessità di agire in accordo con i requisiti specifici di una data situazione. Ha notato che i requisiti cambiano costantemente e che sono necessari sforzi continui per mantenere relazioni di lavoro efficaci.

Nonostante, la ricerca negli anni 60 e 70 si è concentrata sui fattori situazionali che hanno influenzato la struttura appropriata delle organizzazioni e gli stili di leadership appropriati per situazioni diverse. Sebbene la prospettiva della contingenza

si applichi a tutti gli aspetti della gestione, e non solo all’organizzazione e alla direzione, c’è stato poco sviluppo degli approcci della contingenza al di fuori della teoria dell’organizzazione e della leadership. Le seguenti sezioni forniscono una breve panoramica della prospettiva della contingenza come rilevante per la teoria dell’organizzazione e la leadership.

PROSPETTIVA DELLA CENDENZA E TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE

I cambiamenti ambientali e l’incertezza, la tecnologia del lavoro e le dimensioni di un’azienda sono tutti identificati come fattori ambientali che influenzano l’efficacia delle diverse forme organizzative. Secondo la prospettiva della contingenza, gli ambienti stabili suggeriscono strutture meccanicistiche che enfatizzano la centralizzazione, la formalizzazione, la standardizzazione e la specializzazione per ottenere efficienza e coerenza. Certezza e prevedibilità permettono l’uso di politiche, regole e procedure per guidare il processo decisionale per compiti e problemi di routine. D’altra parte, gli ambienti instabili suggeriscono strutture organiche che enfatizzano la decentralizzazione per ottenere flessibilità e adattabilità. L’incertezza e l’imprevedibilità richiedono metodi generali di risoluzione dei problemi per compiti e problemi non di routine.

Paul Lawrence e Jay Lorsch suggeriscono che le organizzazioni hanno sviluppato reparti separati per affrontare diversi segmenti ambientali. Le unità organizzative che operano in ambienti diversi sviluppano caratteristiche interne diverse. I ricercatori dicono che quando la differenza interna diventa più grande, è necessaria una coordinazione addizionale tra le unità.

Joan Woodward ha trovato che le organizzazioni manifatturiere di successo finanziario con diversi tipi di tecnologie di lavoro (come unità o piccoli lotti; grandi lotti o produzione di massa; o processo continuo) differiscono nel numero di livelli di gestione, nella portata della gestione e nel grado di specializzazione dei lavoratori. Ha collegato le differenze nell’organizzazione alla performance dell’azienda e ha suggerito che certe forme organizzative erano appropriate per certi tipi di tecnologie del lavoro.

Per un certo tempo, esisteva anche un mito aziendale secondo il quale i colletti blu dovrebbero essere in grado di fare il loro lavoro senza pensare, togliendo così la necessità di una gestione di contingenza quando si tratta di dipendenti della catena di montaggio. Tuttavia, i teorici hanno rapidamente riconosciuto che ci sono molte iniziative molto partecipative negli stabilimenti di produzione in tutto il mondo. Per esempio, in Giappone, le aziende manifatturiere hanno avuto grande successo nel coinvolgere i lavoratori nel processo decisionale in officina, che ha portato a grandi risultati positivi di produttività e qualità.

La dimensione organizzativa è un’altra variabile di contingenza che si pensa abbia un impatto sull’efficacia delle diverse forme organizzative. Le piccole organizzazioni possono comportarsi informalmente mentre le organizzazioni più grandi tendono a diventare più formalizzate. Il proprietario di una piccola organizzazione può controllare direttamente la maggior parte delle cose, ma le grandi organizzazioni richiedono meccanismi di controllo più complessi e indiretti. Le grandi organizzazioni possono avere personale, unità e lavori più specializzati. Quindi, una struttura divisionale non è appropriata per una piccola organizzazione ma può esserlo per una grande organizzazione.

In aggiunta alle contingenze identificate sopra, la diversità dei clienti e la globalizzazione del business possono richiedere la diversità dei prodotti o dei servizi, la diversità degli impiegati e persino la creazione di unità o divisioni speciali. Le organizzazioni che operano negli Stati Uniti potrebbero doversi adattare alle variazioni delle leggi e dei regolamenti locali, statali e federali. Le organizzazioni che operano a livello internazionale possono dover adattare le loro strutture organizzative, le pratiche manageriali e i prodotti o servizi a valori, aspettative e preferenze culturali diversi.

La disponibilità di istituzioni di supporto e la disponibilità e il costo delle risorse finanziarie possono influenzare la decisione di un’organizzazione di produrre o acquistare nuovi prodotti. Le condizioni economiche possono influenzare le pratiche di assunzione e licenziamento di un’organizzazione così come le strutture di salari, stipendi e incentivi.

I cambiamenti tecnologici possono influenzare significativamente un’organizzazione. L’uso della robotica influenza il livello e i tipi di competenze necessarie nei dipendenti. La moderna tecnologia dell’informazione permette e richiede cambiamenti nei modelli di comunicazione e interazione all’interno e tra le organizzazioni. Per esempio, le tecnologie avanzate di informazione e comunicazione hanno cambiato il modo in cui le aziende operano e conducono il commercio. L’Internet più sicuro e i nuovi standard di trasmissione rendono più facile ed economico per le aziende condurre il commercio inter-organizzativo. I manager hanno implementato nuove tecnologie come l’Electronic Data Interchange (EDI) e il commercio elettronico basato sul Web per migliorare gli scambi di comunicazione in tutta l’azienda.

PERSPETTIVA DI CONTINGENZA E LEADERSHIP

L’insoddisfazione per le teorie di efficacia della leadership basate sui tratti ha portato allo sviluppo delle teorie di leadership di contingenza. Fred Fiedler, negli anni 60 e 70, è stato un pioniere in quest’area. Sono stati identificati vari aspetti della situazione che incidono sull’efficacia dei diversi stili di leadership. Per esempio, Fiedler suggerisce che il grado in cui i subordinati amano o si fidano del leader, il grado in cui il compito è strutturato e l’autorità formale posseduta dal leader sono determinanti della situazione di leadership. La leadership orientata al compito o alla relazione dovrebbe funzionare se si adatta alle caratteristiche della situazione. Sono state sviluppate anche altre

teorie di leadership di contingenza. Tuttavia, la ricerca empirica è stata mista per quanto riguarda la validità di queste teorie.

SEE ANCHE Stili di Leadership e Basi di Potere; Stili di Gestione; Struttura Organizzativa

BIBLIOGRAFIA

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