Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition

A jó üzleti vezetők jövőképet alkotnak, megfogalmazzák a jövőképet, szenvedélyesen magukénak vallják a jövőképet, és könyörtelenül a megvalósítás felé terelik azt.

-Jack Welch, a General Electric korábbi vezérigazgatója

Sok készség és képesség választja el a Howard Schultzhoz hasonló hatékony stratégiai vezetőket a gyenge stratégiai vezetőktől. Ezek egyike az a képesség, hogy az alkalmazottakat arra ösztönözze, hogy keményen dolgozzanak a szervezetük teljesítményének javításáért. A hatékony stratégiai vezetők képesek meggyőzni az alkalmazottakat arról, hogy magasztos ambíciókat fogadjanak el, és vigyék előre a szervezetet. Ezzel szemben a gyenge stratégiai vezetők nehezen tudják összeszedni az embereiket, és kollektív energiájukat pozitív, célzott irányba terelni.

Amint a Jack Welch-től származó idézet is mutatja, a jövőkép az egyik legfontosabb eszköz, amely a vezetők rendelkezésére áll, hogy inspirálják a szervezetben dolgozó embereket (2.2. ábra “A nagy kép: Szervezeti jövőkép”). Egy szervezet jövőképe leírja, hogy a szervezet mivé szeretne válni a jövőben. A jól felépített víziók világosan megfogalmazzák a szervezet törekvéseit. A Google küldetése, hogy rendszerezze a világ információit, és általánosan hozzáférhetővé és hasznossá tegye azokat (Edwards, 2012). A Google a küldetését a “Tíz dolog, amit tudunk” felsorolásával bővíti, többek között: “Koncentrálj a felhasználóra, és minden más követni fogja”, “A legjobb, ha egy dolgot csinálsz igazán, igazán jól”, és “A gyors jobb, mint a lassú” (Google Inc., 2014).” (Google Inc., 2014).

Ez a rövid, de erőteljes nyilatkozat több, a Google számára fontos célt hangsúlyoz, köztük a kiváló ügyfélkiszolgálást, valamint az alkalmazottakkal és a Google termékeivel szemben támasztott magas követelményeket. A McDonald’s márka küldetése, hogy “ügyfeleink kedvenc helye és módja legyen az étkezésnek. Világméretű működésünket a győzelmi tervnek nevezett globális stratégia köré hangoltuk, amelynek középpontjában a kivételes vásárlói élmény áll – emberek, termékek, hely, ár és promóció. Elkötelezettek vagyunk a működésünk folyamatos javítása és vásárlóink élményének fokozása mellett”. Ahhoz, hogy hatékony legyen, ennek a küldetésnyilatkozatnak minden alkalmazottra le kell szűrődnie, és arra kell ösztönöznie őket, hogy elfogadják ezt a küldetést. (Edwards, 2012).

Az ilyen mindenre kiterjedő célok egyik korlátja, hogy a frontvonalbeli és operatív alkalmazottak nem fognak kapcsolódni vagy kapcsolódni a célokhoz, és kivonulnak a folyamatból – a hónap íze….. Az a vezérigazgató/menedzsment csapat, amelyik hatékonyan le tudja fordítani a magas szintű célokat a gyakorlati tevékenységekre, nagy sikert fog elérni a munkatársak bevonásában! Természetesen a vezetőség részéről is szükség van a “walk-the-talk” erős elemére.

Az 1500 vezető körében végzett felmérés eredményei azt mutatják, hogy az inspiráló jövőkép megalkotásának szükségessége óriási kihívást jelent a vezetők számára. Amikor a hatékony stratégiai vezetők legfontosabb jellemzőinek meghatározására kérték őket, a vezetők 98 százaléka az első helyen az “erős látásmódot” sorolta fel. Eközben a vezetők 90 százaléka komoly kétségeit fejezte ki azzal kapcsolatban, hogy képes-e saját maga jövőképet alkotni. Nem meglepő, hogy sok szervezetnek nincs hivatalos víziója. Sok olyan szervezet, amelynek van víziója, azt tapasztalja, hogy az alkalmazottak nem fogadják el és nem követik a víziókat. Egy jól megfogalmazott jövőkép, amelyet az alkalmazottak magukévá tesznek, ezért előnyhöz juttathatja a szervezetet a versenytársaival szemben.

Küldetésnyilatkozatok

A WestJetnél Clive Beddoe és csapata kidolgozta a küldetésnyilatkozatát: “A WestJet világában mindenki életét gazdagítani a biztonságos, barátságos és megfizethető légi utazás biztosításával”. Egy olyan küldetés, mint a WestJeté, kimondja egy szervezet létezésének okait. A jól megírt küldetésnyilatkozatok hatékonyan megragadják egy szervezet identitását, és választ adnak az alapvető kérdésre: “Kik vagyunk mi?”. Míg a jövőkép a jövőbe tekint, a küldetés a szervezet múltjának és jelenének legfontosabb elemeit ragadja meg.

A szervezeteknek a legfontosabb érdekelt felek, például az alkalmazottak, a tulajdonosok, a beszállítók és az ügyfelek támogatására van szükségük, ha prosperálni akarnak. Egy olyan küldetésnyilatkozat, amely bevonja az érdekelt feleket, segít kialakítani a megértést, hogy miért kell támogatniuk a szervezetet, és világossá teszi, hogy a szervezet milyen fontos szerepet vagy célt játszik a társadalomban – ezt nevezik “társadalmi működési engedélynek” is. A Google küldetése például az, hogy “rendszerezze a világ információit, és általánosan hozzáférhetővé és hasznossá tegye azokat”. A Google ezt a küldetést a kezdeti időkben egy nagyon népszerű internetes keresőmotor kifejlesztésével valósította meg. A cég továbbra is különböző stratégiai akciókkal szolgálja küldetését, többek között a Google Chrome nevű internetes böngészőjét kínálja az online közösségnek, ingyenes e-mailt biztosít a Gmail szolgáltatásán keresztül, és könyveket tesz online böngészhetővé.”

Az ókorban Aesopus mondta: “Együtt állunk, megosztva elbukunk”. Ez hasznos gondolkodásmódot nyújt a jövőkép és a küldetés közötti kapcsolatról. A vezetők bajba keverednek, ha szervezetük jövőképét és küldetését megosztják azáltal, hogy különböző területeket hangsúlyoznak. Néhány egyetem beleesett ebbe a csapdába. Sok nagy állami egyetemet az 1800-as évek végén alapítottak olyan küldetéssel, amelynek középpontjában az állampolgárok oktatása állt. A 20. század kibontakozásával azonban egyre fontosabbá vált ezen egyetemek számára a kutatáson keresztül történő tudományos ismeretterjesztés. Sok egyetemi elnök válaszul olyan elképzeléseket dolgozott ki, amelyek középpontjában az iskolák tudományos presztízsének növelése állt. Ez dilemmát okozott a professzorok számára: A legtöbb időt és energiát a diákok oktatására fordítsák-e (ahogyan azt a küldetés megkívánta), vagy a kutatási tanulmányaikra (ahogyan azt az ambiciózus elnökök a jövőképükön keresztül megkövetelték)? Egyes egyetemek ma is küszködnek ezzel a kompromisszummal, és továbbra is magukkal szemben megosztott házak. Összefoglalva, egy szervezet annyiban hatékonyabb, amennyiben a jövőkép és a küldetés azonos irányba irányítja az alkalmazottak erőfeszítéseit.”

A jövőkép és a küldetés követése a SMART célok révén

A szervezet jövőképe és küldetése együttesen széleskörű, átfogó képet nyújt a szervezet irányáról. Ezen átfogó törekvések megvalósítása érdekében a szervezeteknek célokat is létre kell hozniuk – szűkebb értelemben vett célokat, amelyeknek világos és kézzelfogható útmutatást kell nyújtaniuk az alkalmazottak számára, miközben napi szinten végzik munkájukat. A leghatékonyabb célok azok, amelyek

specifikusak,

mérhetőek,

megvalósíthatóak,

realisztikusak és

időhöz kötöttek.

Egyszerű módja annak, hogy megjegyezzük ezeket a dimenziókat, ha mindegyik első betűjét egy szóvá kombináljuk: SMART (2.4. ábra “SMART célok létrehozása”). Az alkalmazottak sokkal jobb helyzetben vannak a sikerhez, amennyiben a szervezet céljai SMART-ok. egy cél akkor konkrét, ha egyértelmű, nem pedig homályos. A WestJet jövőképe a következő: “2016-ra a WestJet a világ öt legsikeresebb nemzetközi légitársaságának egyike lesz, amely olyan barátságos, gondoskodó élményt nyújt vendégeinknek, amely örökre megváltoztatja a légi közlekedést.”

Egy cél annyiban mérhető, amennyiben számszerűsíthető, hogy a cél megvalósul-e vagy sem. A WestJet célja, hogy 2016-ra a világ öt legsikeresebb nemzetközi légitársasága közé kerüljön, nagyon egyszerűen és egyértelműen mérhető: A WestJet vagy bekerül az első ötbe 2016-ra, vagy nem.

A cél akkor agresszív, ha elérése jelentős (és nem könnyű) kihívást jelent a szervezet számára. Kutatások sora bizonyította, hogy a teljesítmény akkor a legerősebb, ha a célok kihívást jelentenek, de elérhetőek. Az ilyen célok arra kényszerítik az embereket, hogy próbára tegyék és kiterjesszék képességeik határait. Ez meglepő magasságok elérését eredményezheti.”

A WestJet elkötelezte magát a felelősségteljes növekedés és a környezeti szempontból fenntartható légitársaságként való működés biztosítása mellett, és támogatja az IATA azon célját, hogy 2020 után szén-dioxid-semlegesen növekedjen az iparágban. A WestJet már most is Észak-Amerika egyik legmodernebb és legüzemanyag-takarékosabb flottáját üzemelteti.

A szén-dioxid-semleges növekedés elérése kihívás lesz a WestJet számára, amelyhez a légitársaság és beszállító partnerei, például a repülőgépgyártók, a repülőterek és a kormányzat együttes erőfeszítéseire van szükség. A WestJet 2012-ben arról számolt be, hogy “A flottába és a technológiába történő jelentős beruházásaink nagymértékben javították repülőgépeink üzemanyag-hatékonyságát és azt a képességünket, hogy költséghatékonyabban működtessük vállalkozásunkat. 2000 és 2012 között 44,8 százalékkal javítottuk az üzemanyag-hatékonyságunkat árbevételi tonnakilométerenként. Az így elért üzemanyag-megtakarítás megegyezik azzal az üzemanyag-mennyiséggel, amelyet egy Boeing Next-Generation 737-es repülőgéppel Calgaryból Torontóba és vissza körülbelül 44 135 alkalommal kellett volna elrepülni (a 2012-es üzemanyag-felhasználásunk alapján).”. (Quigley, 1994)

Hasznos tudni, hogy a könnyen elérhető célok nem csak könnyűek, de hajlamosak aláásni az alkalmazottak általános motivációját és erőfeszítéseit, Michelangelo mondta: “A legtöbbünk számára a nagyobb veszély nem abban rejlik, hogy túl magasra tűzzük ki a célt, és elmaradunk tőle, hanem abban, hogy túl alacsonyra tűzzük ki a célt, és elérjük a célunkat”. Gondoljunk egy olyan helyzetre, amelyben olyan jól teljesített egy kurzuson, hogy már csak 60 százalékos eredményre van szüksége a záróvizsgán ahhoz, hogy ötöst kapjon a kurzusra. Érthető módon kevés diák tanulna olyan keményen, hogy ilyen körülmények között 90 százalékot vagy 100 százalékot érjen el a záróvizsgán Hasonlóképpen, a könnyen elérhető szervezeti célok kitűzése arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy éppen elég keményen dolgozzanak a célok eléréséhez.”

Kísértés, hogy ezt a logikát és gondolkodást kiterjesszük arra a következtetésre, hogy a szinte lehetetlen célok kitűzése még nagyobb erőfeszítésre és teljesítményre ösztönzi az alkalmazottakat. Az emberek azonban racionálisan cselekszenek, és hajlamosak elkedvetlenedni és feladni, amikor olyan célokkal szembesülnek, amelyek elérésére reálisan kevés esély van. Ha például a Starbucks egyéves időkeretet tűzött volna ki a 35 dolláros részvényárfolyam visszaszerzésére, az megvetést váltott volna ki. A vállalatot egyszerűen nem lehetett volna ilyen gyorsan megfordítani. Hasonlóképpen, ha a WestJet üzemanyag-hatékonysági célja 100 százalékos javulás lenne, a WestJet alkalmazottai valószínűleg nem fogadnák el. A céloknak tehát reálisnak is kell lenniük, ami azt jelenti, hogy elérésük megvalósítható.”

A legtöbbünk úgy találta, hogy a határidők motiválóak, és segítenek strukturálni a munkaidőt. Ugyanez igaz a szervezetekre is, ami arra enged következtetni, hogy a célokat határidők megalkotásával időhöz kell kötni. A WestJet azt a célt tűzte ki, hogy a 737-es flotta üzemanyag-hatékonyságában 2020-ra halmozottan 45 százalékos javulást érjen el a 2000-es bázisévhez képest. (WestJet, 2012)

A fontos cél elérését követő időszakot gyakran figyelmen kívül hagyják, pedig kritikus fontosságú. Megpihen-e a szervezet a babérjain, vagy új kihívások elé néz? A Starbucks szemléletes példával szolgál. 2011-ben, a vállalat üzleteinek és szolgáltatásainak átalakítása után a részvények árfolyama 35 dollár körül volt. A 2014-es év elején az árfolyam a 70 dolláros tartományban volt.

Edwards, A. (2012). Küldetésnyilatkozatok – A világ 10 legjobb márkája. Retrieved from http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Tíz dolog, amiről tudjuk, hogy igaz. Retrieved from https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Vision: How leaders develop it, share it, and sustain it. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd. (2012). WestJet 2012 Global Reporting Initiative jelentés . Retrieved from https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Képleírások

Figure 2.2 image description: A nagy kép: Szervezeti jövőkép.

A szervezet jövőképe leírja, hogy a szervezet mivé szeretne válni a jövőben. A víziók rávilágítanak azokra az értékekre és törekvésekre, amelyek a szervezet középpontjában állnak. Bár a víziónyilatkozatok képesek inspirálni az alkalmazottakat, az ügyfeleket és más érdekelt feleket, a víziónyilatkozatok viszonylag ritkák, a jó víziók pedig még ritkábbak. Az alábbiakban bemutatunk néhányat a vállalkozások által napjainkban követett víziók közül.

• Alcoa – a világ legjobb vállalata lenni – ügyfeleink, részvényeseink, közösségeink és embereink szemében.
• Avon – az a vállalat lenni, amely a legjobban megérti és kielégíti a nők termékszolgáltatási és önmegvalósítási igényeit – világszerte.
• Chevron – hogy a globális energiavállalat legyünk, amelyet a leginkább csodálnak az emberei, a partnersége és a teljesítménye miatt.
• Google – hogy tökéletes keresőmotort fejlesszünk ki.
• Kraft Foods – hogy világszerte segítsünk az embereknek jobban enni és élni.
• Proctor and Gamble – hogy a világ legjobb fogyasztói termék- és szolgáltatási vállalata legyünk, és azt elismerjék.

Ábra 2.3 képleírás: Küldetések.

Míg a jövőkép azt írja le, hogy egy szervezet mivé kíván válni a jövőben, addig a szervezet küldetése a múltban és a jelenben gyökerezik. A küldetés felvázolja a szervezet létezésének okait, és megmagyarázza, hogy milyen szerepet játszik a társadalomban. Egy jól megírt küldetésnyilatkozat megragadja a szervezet identitását, és segít megválaszolni azt az alapvető kérdést, hogy “kik vagyunk mi?”. Gyakorlati szempontból a küldetésnyilatkozat megmagyarázza a legfontosabb érdekelt feleknek, hogy miért kell támogatniuk a szervezetet. Az alábbi példák szemléltetik a szervezetek és a kulcsfontosságú érdekeltek igényei közötti kapcsolatokat.

• Harley Davidson: A motorozás élményén keresztül álmokat teljesítünk be, azáltal, hogy a motorkerékpárosok és a nagyközönség számára motorkerékpárok és márkás termékek és szolgáltatások egyre bővülő választékát kínáljuk a kiválasztott piaci szegmensekben.
• Westjet: hogy gazdagítsuk mindenki életét a Westjet világában, biztonságos, barátságos és megfizethető légi utazást biztosítva.
• Starbucks: inspirálni és táplálni az emberi szellemet – egyszerre egy ember, egy csésze és egy környék. Mindig is az egyenlőségről szólt és fog szólni.
• Mountain Equipment Co-op: segítünk az embereknek élvezni az önjáró, vadregényes kikapcsolódás előnyeit.
• Fender Musical Instrument: hogy világszerte felülmúljuk a zenekedvelők elvárásait.

Figura 2.4 kép leírása: SMART célok létrehozása.

Míg a küldetések és a víziók átfogó képet adnak a szervezet irányáról, a célok szűkebb értelemben vett célok, amelyeknek világos és kézzelfogható útmutatást kell nyújtaniuk az alkalmazottak számára. A leghatékonyabb célok azok, amelyek SMART (specifikusak, mérhetőek, elérhetőek, reálisak és időhöz kötöttek). A SMART célok segítenek az egyértelműség, az átláthatóság és az elszámoltathatóság biztosításában. A Westjet célja, hogy “gazdagítsa mindenki életét a Westjet világában azáltal, hogy biztonságos, barátságos és megfizethető légi utazást biztosít. 2016-ra arra törekszünk, hogy a világ öt legjobb légitársasága közé kerüljünk, amit olyan kulcsfontosságú mérőszámok alapján mérünk, mint az időarányos teljesítmény, a biztonság, a nyereségesség és a vendégek elégedettsége.”

A Westjet céljai megfelelnek a SMART mozaikszónak: A Westjet arra törekszik, hogy a legjobb öt nemzetközi légitársaság közé kerüljön. Ezzel szemben a “legjobb” homályos lenne, ami megnehezítené annak eldöntését, hogy a célt valóban elérte-e.