Kevin Johnson, a Starbucks vezérigazgatója a munkáról, az örömről és igen, a kávéról

Hogyan került Kevin Johnson, a hosszú ideje technológiai területen dolgozó vezető a Starbucks vezérigazgatójához? Az út 2012-ben kezdődött, amikor Johnsonnál, a Juniper Networks akkori vezérigazgatójánál bőrrákot diagnosztizáltak. Néhány hónapig folyamatosan lemondta és átütemezte az orvosi találkozókat, mígnem végül megállt, hogy feltegye magának a kérdést: “Miért helyezek előtérbe valamilyen üzleti kötelezettséget egy olyan egészségügyi prioritással szemben, amely végzetes lehet?”. Felmondott, hogy valójában több időt tölthessen a feleségével, a családjával és a barátaival.

Amikor a múlt héten beszéltem vele, Johnson elmondta, hogy ekkor új szabályt fogalmazott meg magának: csak olyan dolgokat fog csinálni, amelyek örömet okoznak neki. Néhány évvel később Howard Schultz, a Starbucks akkori vezérigazgatója meghívta Johnsont ebédre. Hamarosan csatlakozott a vállalathoz, és 2017-ben lett annak vezérigazgatója és elnöke. “És most itt vagyok a Starbucksnál” – mondta Johnson – “és olyasmit csinálok, ami szerintem örömteli, olyan emberekkel, akiket szeretek”. A következőkben beszélgetésünk szerkesztett változata következik.

HBR: Ez egy csodálatos történet. Kíváncsi vagyok, mondják-e neked az emberek, hogy “Oké, ez könnyű, ha egy nagy tech cég vezérigazgatója voltál. De én ezt nem tudom megtenni.” Lehet az örömre való törekvés vezérelv bárki számára az üzleti életben, bármilyen szinten?

JOHNSON: Szerintem bárki képes rá. De ehhez egy önfelfedező útra van szükség. Ahhoz, hogy igazán hiteles legyél, sebezhetőséget kell mutatnod, és ennek belülről kell kiindulnia. Meg kell értened, miért vagy úgy bekötve, ahogyan bekötöttek, és milyen élettapasztalatok formáltak téged, és mi az, ami igazán fontos számodra. És ha egyszer eljutottál erre a pontra, legalábbis az én esetemben ez felszabadító volt.

Milyen érzés volt egy alapító-vezérigazgató, és különösen egy nagyon ismert alapító-vezérigazgató – az ön esetében Howard Schultz – utódjának lenni?

Gyakran a legjelentősebb átmenet, amin egy vállalat keresztülmegy, az az, amit én alapító által vezetettnek hívok, az alapító által inspiráltnak. Ha történetesen egy ikonikus globális fogyasztói márkáról van szó, akkor a nehézségi fok még nagyobb lesz. Ha egy ikonikus globális fogyasztói márkáról van szó, amelynek karizmatikus alapítója a vállalat arca, akkor a nehézség mértéke még tízszeresére nő.

Három évvel ezelőtt, azon az estén, mielőtt nyilvánosan bejelentettük volna, hogy Howard lemond a vezérigazgatói posztról, és én leszek az utódja, idő előtt bezártuk a Pike Place üzletünket. A Pike Place üzlet volt a legelső Starbucks üzlet Seattle-ben. Aznap este Howard, én és a vezetői csapat együtt ültünk azon a kemény fapadlón, amelyen az évtizedek során több millió vásárló és Starbucks partner sétált át. És történeteket meséltünk. Egyszer Howard felállt, belenyúlt a zsebébe, és elővett egy kulcsot. Azt mondta: “Kevin, ez az én személyes kulcsom a Pike Place üzlethez. Ezt a kulcsot évtizedek óta magamnál hordom. És szeretném átadni neked ezt a kulcsot, mint az átmenet szimbólumát.” Ezt a kulcsot mindenhová magammal viszem, ahová csak megyek. Mert ez a kulcs a rám háruló felelősség szimbóluma – hogy tudjam, mit kell megőrizni a múltból, és hogy legyen bátorságom bátran újra befektetni a jövőbe. Mert ha nem találjuk fel újra és nem képzeljük el újra a világot, az el fog menni mellettünk.

Az embereknek az a benyomása, hogy Howard inkább zsigerből hozta meg a döntéseket, és hogy Ön – talán a mérnöki képzettsége miatt – inkább a folyamatok embere. Ez igazságosan hangzik?

Igen, valószínűleg analitikusabb vagyok, és ezt elismerem. Nekem nincs három és fél évtizedes intézményi tudásom, mint Howardnak, és nem is próbálok úgy tenni, mintha lenne. Az adatokat felhasználom a döntésekhez, de hiszek a megosztott vezetési modellben is. Tehát nem rólam van szó. Hanem a csapatunkról. A heti több mint százmillió ügyfél kiszolgálása, a megosztott vezetői modell, a világos elszámoltathatóság, az analitika és az adatok felhasználása a döntéseinkhez, ez bevált nekünk.

Melyik volt a legnehezebb döntés, amit hozott, mióta itt van?

Alapvetően racionalizáltuk a vállalatot, hogy a legfontosabb prioritásokra koncentrálhassunk, és ez egy sor döntést jelentett. Például két teamárkánk volt. Így eladtuk a Tazo teát az Unilevernek, és az energiánkat a Teavana mögé helyeztük. Úgy döntöttünk, hogy bezárjuk a 300 Teavana szaküzletet, és a Starbucks üzletet használjuk a Teavana erősítésére. Emellett számos globális piacunkat átadtuk licencelt piacoknak, amelyek gyorsabban fognak növekedni ezeken a piacokon, mint ahogy mi tettük volna.

A legnehezebb döntés körülbelül egy évvel ezelőtt született. A vállalat racionalizálása és az innováció ütemének felgyorsítása érdekében egyes szerepkörök összevonására és néhány munkahely megszüntetésére volt szükség. Messze ez a legnehezebb döntés, amit az embernek meg kell hoznia.

Önök átlagosan 15 óránként nyitnak egy üzletet Kínában. Tehát nagyok vagytok, de sok riválisotok is van, köztük egy elég nagyot, a Luckin Coffee-t. Hogyan tudtok győzni egy olyan, egyre inkább versenyző piacon, mint Kína?

Az, ahogy Kínában győzünk, ugyanaz, mint ahogy minden piacon győzünk, beleértve az USA-t. Olyan vásárlói élményt teremtünk, amely az emberi kapcsolatokon alapul, a kávén keresztül. A nap végén a kávénkkal teszünk különbséget. Azzal a kézművességgel különböztetjük meg magunkat, amit a kávéba fektetünk. Különbözünk a kényelemmel, amit az üzleteinkben nyújtunk, egyre inkább a mobil rendelés és a kiszállítás kényelmével.

Kínában a kávéhoz a teaivás kultúráját vezetjük be. Ez sok versenytársat vonz. Sok szempontból ez csak felgyorsítja a kávé elterjedését Kínában. És ez jó az iparágnak és jó a Starbucksnak. Kína fenomenális hosszú távú lehetőséget jelent.

Az amerikai-kínai kereskedelmi feszültségek miatt aggódik, hogy az olyan amerikai márkáknak, mint az önöké, lehetnek következményei? Ön globális, de egyben amerikai szimbólum is.

Az USA és Kína közötti geopolitikai kereskedelmi helyzetnek eddig nem tapasztaltunk érdemi hatását. Ennek ellenére tisztában vagyunk vele, hogy nem vagyunk immunisak a geopolitikai helyzetekre. Stratégiai döntést hoztunk. És hosszú távon elkötelezettek vagyunk mellette.

Miért nem történik több Indiában? A sikeres bevezetés után körülbelül 11 városban vagytok, de csak körülbelül 150 üzlettel. Miért nem ambiciózusabbak a növekedési tervek?

A Tata Csoporttal közös vállalkozásban léptünk be Indiába. Nagyszerű partnerek voltak számunkra. És folytatjuk a terjeszkedést és a növekedést. De hogy kontextusba helyezzem a dolgot, két hónappal ezelőtt Pekingben voltam, ahol a 20. évfordulónkat ünnepeltük Kínában. Megtanultuk, hogyan kell a Starbucks márkát úgy életre kelteni, hogy az az ottani fogyasztókkal összhangban legyen. Ezért hosszú távon játszunk. Húsz év múlva visszatekintve azt fogjuk mondani, hogy India egy újabb jelentős piac a Starbucks számára.

A műszaki háttere miatt hogyan tud a Starbucks profitálni az olyan újonnan megjelenő technológiákból, mint a mesterséges intelligencia és a virtuális valóság, miközben megtartja a hiteles, ember-ember közötti Starbucks élményt, amiről beszélt?

Két átalakító elem van a modern kori kiskereskedelemben. Az első az, hogy olyan vásárlói élményt kell teremteni a téglaüzletben, amely célponttá teszi azt. És ezt az élményt ki kell terjeszteni a digitális vásárlói kapcsolatra. És ha mindkettő nem sikerül, akkor küzdeni fogsz.

Van egy projektünk itt a Starbucksnál, amit Deep Brew-nak hívunk. A technikai csapatunk építi a gépi tanulást, amely személyre szabja az ajánlatokat minden egyes vásárló számára a mobileszközükön. Ha a vásárló a drive-thru-hoz megy, a Deep Brew most már elkezd személyes ajánlásokat tenni a digitális menütáblára.

Már a gépi tanulást is használjuk a kávégépek karbantartásának ütemezésére, a tejtermékek nyomon követésére az üzlet hűtőszekrényeiben, valamint a raktárkészlet és a szállítás kezelésére. Mindazok a dolgok, amelyeket automatizálunk, felszabadítják partnereinket az üzletekben, hogy több időt tölthessenek a vásárlókkal. Ez a digitális stratégiánk kulcsfontosságú része.

Hogyan kezeli a dilemmát a helyes cselekvés és a számok teljesítésének kényszere között?

Azzal a ténnyel kezdődik, hogy a vállalat létének oka messze túlmutat a profitra való törekvésen. Az elsők között voltunk, akik a heti 20 vagy annál több órát dolgozó részmunkaidős munkavállalóknak egészségügyi ellátást kínáltunk. Mindenkinek, aki a Starbucksnál dolgozik, tőkét adunk a vállalatban. Partnereknek hívjuk őket. Meghallgatjuk partnereinket, hogy mit tehetünk, hogy befektessünk beléjük. Arra összpontosítunk, hogy mit tehetünk a lehetőségek megteremtéséért.

Másrészt arra összpontosítunk, hogy a kávé legyen az első fenntartható mezőgazdasági termék. Ezért befektetünk az agronómiai kutatásba, és ezt megosztjuk a kávétermelőkkel szerte a világon. Aztán ott van a munkánk, hogy komposztálható, újrahasznosítható poharakat találjunk, és megszüntessük a műanyag szívószálakat az üzleteinkben. És végül fenntartható módon működtetjük ezeket az üzleteket.

És elismerésemet fejezem ki Howardnak és az összes előttem lévő vezetőnek. Így hozták létre ezt a vállalatot, és ezért fogok mindig mindent megtenni, hogy hű maradjak a küldetéshez és az értékekhez.

Vannak bizonyítékai arra, hogy a szociális programjuk megkülönböztető tényező, amely segít a győzelemben?

Nos, tudjuk, hogy a megtartási arányunk magasabb, mint az iparág átlaga. És tudjuk, hogy mivel jobban megtartjuk a partnereinket, ez lehetővé teszi számukra, hogy jobban megismerjék az ügyfeleiket és jobban kapcsolódjanak hozzájuk. Ez pedig növeli a vásárlói kapcsolatot, a vásárlási gyakoriságot és a Starbucksnál való költési kedvet.

Milyen a személyes reggeli kávézási szokása?

Meglehetősen korán kelő vagyok. Általában az otthonomhoz közeli Starbucksba megyek, és egy tripla eszpresszót rendelek, csak egy kis forró vízzel. Szóval, azt hiszem, technikailag ez egy Americano, de leginkább eszpresszó. Elolvasom a híreket, megnézem a reggeli leárazásokat, és megnézem az e-maileket. Amikor beérek az irodába, általában egy francia presszókávét iszom. Most minden megbeszélést a kávékóstolás rituáléjával kezdünk. Lehet, hogy három vagy négy kávét is megkóstolok a nap folyamán a megbeszélés előtt.

Szóval, most eléggé fel vagy pörögve.

Igen, azt hiszem, ebben a pillanatban az átlagos felpörgetettségi szintemen vagyok.