A stratégia megvalósításának 6 lépéses útmutatója
On szeptember 24, 2021 by adminEzzel a megközelítéssel kapcsolatban többet megtudhat a Hogyan írjunk stratégiai tervet című útmutatónkból, és ha tetszik, van egy ingyenes sablonunk is, amelyet letölthet saját stratégiájának beillesztéséhez. A lényeg azonban az, hogy világos módot ad arra, hogy mind a struktúrákat, mind a stratégia megvalósításáról beszéljünk. Elkerüli a túl sok szakzsargon használatát. Szándékosan választottuk azt is, hogy csak egy jövőképet tartalmaz, nem pedig a népszerűbb “jövőkép/misszió” kombinációt. Azért tettük ezt, mert azt tapasztaltuk, hogy az emberek gyakran nehezen értik a kettő közötti különbséget. Bármiféle zűrzavar a legutolsó dolog, amit szeretnénk, amikor a stratégia végrehajtásáról beszélünk, ezért azt a megközelítést választottuk, hogy csak a jövőképet tartalmazzuk.
Ha mélyebbé kell tennie a stratégiáját, fontolja meg egy stratégiai keretrendszer, például a Balanced Scorecard vagy a McKinsey Strategic Horizons (Stratégiai horizontok) használatát. Írtunk egy útmutatót, amely segít eldönteni, hogy melyik keretrendszer a megfelelő az Ön számára. Bármelyik keretrendszert is választja, ügyeljen arra, hogy a dolgok a lehető legegyszerűbbek legyenek. (Útmutatónkban szereplő összes keretrendszer jelesre vizsgázik ezen a teszten!).
2. lépés: Készítse el a tervét
A stratégia megvalósításáról szóló útmutatónk következő lépése az, ahol elkezdi megalkotni a tervét. Most, hogy már megvan(k) a keret(ek), rátérhetsz a stratégiai terved tényleges megalkotására. Korábban már írtunk mélyreható útmutatókat a stratégiai tervek megírásáról, így ezzel itt nem foglalkozunk újra – de feltételezve, hogy a fentiekhez hasonló keretrendszert használsz, a következők szerint javasoljuk, hogyan közelítsd meg a terved elkészítését:
Lépések a terved elkészítéséhez.
- Hívd össze a szervezet vezetőit (alapítók, vezérigazgató, igazgatók stb.), hogy megállapodjanak a jövőképedről. Ezt akár egy workshop keretében is megteheted, és írtunk egy nagyon népszerű bejegyzést, ami szintén segítségedre lehet.
- Azzal, hogy ugyanezen a workshopon kezdd el leírni azokat az értékeket, amelyeket a szervezet vall. Ha nehézségekbe ütközik, nézze meg ezt a bejegyzést az értékek megalkotásáról, vagy ezt a bejegyzést arról, hogy mi hogyan csináltuk ezt itt a Cascade-nél.
- Végül (még mindig ugyanazon a workshopon) írjon le 3 vagy 4 fókuszterületet, amelyekről a csapat úgy gondolja, hogy a vízió elérése érdekében foglalkozni kell velük. A fókuszterületekről szóló útmutatónk itt található, ha szükséged van rá.
- Aztán állj meg! Még ne essen kísértésbe, hogy áttérjen a stratégiai célkitűzések megalkotására.
- Visszük vissza az alapkeretet a csapat(ok)hoz, és kezdjük el rávenni őket, hogy önállóan adjanak ötleteket a stratégiai célkitűzésekre az egyes fókuszterületek alatt. Érdemes a vezetői csapat minden tagjához hozzárendelni egy-egy fókuszterületet, és rájuk bízni az adott fókuszterület konkretizálásának irányítását. Ez nagyszerű módja annak, hogy biztosítsa a stratégiai terv végtermékének elfogadását.
- Mihelyt kidolgozta a stratégiai célkitűzéseket, üljön újra össze a csoport, és tegyen fel magának egy sor nehéz kérdést:
– Ha egy adott fókuszterület alatt megvalósítjuk az egyes stratégiai célkitűzéseket, akkor meg fogjuk valósítani az adott fókuszterületet?
– Ha az összes fókuszterületet megvalósítjuk, akkor elérjük a jövőképünket?
– Az értékeink segítenek vagy akadályoznak minket ezen az úton? - Ha minden téren zöld, itt az ideje, hogy elindítsa stratégiai tervét – nézze meg tippjeinket a stratégiák tettekre váltásának legjobb módjáról itt.
Kihagyott valamit?
Elképzelhető, hogy még nem foglalkoztunk a stratégiai házunk alsó rétegével: a projektekkel és a KPI-kkel. Ez azért van, mert a stratégia megvalósítási folyamatának része kell, hogy legyen a szervezeten belüli emberek felhatalmazása arra, hogy saját projektekkel álljanak elő. Most, hogy már megvan a szilárd alap, ennek a folyamatnak a kockázatai nagymértékben csökkennek, és segíteni fog abban, hogy lendületet vegyen és bevegye a stratégiai tervét.
3. lépés: KPI-k meghatározása
A stratégia megvalósításáról szóló útmutatónk 3. lépése megköveteli, hogy meghatározza a KPI-ket. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók az egyik legrégebbi menedzsmenteszköz – mert működnek. Őszintén tájékoztatnak az előrehaladásról, és az eredményekre összpontosítanak. Ezeknek kell a stratégia végrehajtásának jelzőfényeivé válniuk. Íme néhány tipp a saját teljesítménymutatók meghatározásához – és néhány példa a SaaS-üzletágunkban használt KPI-kre.
- Maradjanak egyszerűek. Ne próbáljon meg olyan összetett mutatókkal előállni, amelyeket csak az emberek egy kis csoportja ért meg. Legyenek egyszerűek és a szervezetben mindenki számára érthetőek.
- Válasszon legalább 1 KPI-t minden stratégiai célkitűzéséhez. Egynél több is jó – de a szervezetre vonatkozó teljes szám ne haladja meg a 6 vagy 7-et.
- Ne tegye túl nehézzé a gyors mérést. Láttam már nagyszerűnek tűnő KPI-ket, amelyeket csak évekkel a stratégia megkezdése után lehet elkezdeni mérni. Ez egyszerűen nem fog működni ahhoz, hogy a stratégia megvalósítására tett erőfeszítései az első napokban fókuszban maradjanak.
- Ne legyen minden a $$$-ról szól – persze, a nyereség és a bevétel lehet a végcél, de a KPI-knek ezeknek a dolgoknak a mozgatórugóinak kell lenniük – az eredmények mérése önmagában kevés értéket ad hozzá.
Itt vannak a fókuszterületeink és az általunk használt KPI-k:
Fókuszterület |
KPI-k |
---|---|
Az ügyfelek megtalálnak minket | – A honlaplátogatások száma havonta . Aktív levelezőlista mérete |
Az ügyfelek feliratkozása | – Ingyenes próbaverzióból fizetősre váltási arány |
Az ügyfelek maradása & Növekszik | – Ügyfél NPS – Az előfizetés átlagos hossza (napokban) – Az előfizetés átlagos hossza (napokban) – Átlagos árbevétel előfizetésenként |
Egy platform, amire büszkék lehetünk | – Átlagos helyezés a termékértékelő oldalakon |
Előrelépés az iparágban | – Összes Google-keresés az iparági kulcsszavakra |
Munkatársaink fejlesztése | – Fluktuációs ráta |
Az “Ipar” és az “Emberek” térben a KPI-inket szerintem kicsit jobban is csinálhatnánk – ossza meg velem a hozzászólásokban, ha látott olyan igazán jó KPI-t, ami ezt lefedné. De összességében ezek a KPI-k nagyban hozzájárultak a stratégiánk megvalósításához.
Egy utolsó pont: Legalább havonta egyszer frissítenie kell a KPI-k előrehaladását, különben gyorsan elveszítheti a rájuk való összpontosítást. A stratégiai tervezési folyamat részeként már most szánjon időt arra, hogy kitalálja, hogyan férhet hozzá a szükséges statisztikákhoz/adatokhoz.
4. lépés: A stratégia ritmusának kialakítása
A stratégia megvalósításáról szóló útmutatónk 4. lépése az, ahol elkezdheti kialakítani a stratégia ritmusát. A stratégia végrehajtásával kapcsolatban az az ironikus, hogy bár mindenki elismeri, hogy mennyire fontos – gyakran ez az első dolog, amiről megfeledkeznek, amikor nehéz helyzetbe kerülnek. Az emberek annyira belefeledkeznek a mindennapokba, hogy nincs idejük azokra az átfogó elemekre koncentrálni, amelyek a szervezetet előreviszik. Ez gyorsan önbeteljesítő körforgássá válik, és ez az egyik leggyakoribb oka a stratégiák kudarcának.
Döntse el előre, hogy mi lesz a stratégia ritmusa – azaz:
- Hányszor fog összejönni, hogy megvitassa az előrehaladást?
Mi azt javasoljuk, hogy legalább negyedévente, de a havi rendszeresség is jó kiindulópont lehet, amíg a dolgok be nem ágyazódnak. - Kik fognak találkozni?
Minimum a vezetői csapatra lesz szüksége – de azt is át kell gondolnia, hogyan vonja be a szervezet többi tagját is ezekbe a stratégiai megbeszélésekbe. - Milyen hosszú lesz a megbeszélés?
Ne sorolja a stratégiát egy “egyéb üzleti” napirendi pontra! Adjon rá legalább 1 órát. - Milyen felépítésű lesz a megbeszélés – milyen jelentéseket fognak használni?
Ezzel kapcsolatban bővebben az alábbi 5. lépésben
Ha jó kiindulási pontot keres, a következőt javasoljuk:
Havi egy “Stratégia-ellenőrzési pont” nevű megbeszélés a vezetői csapattal. Egy óra a naptárban. Lehetőleg egy tanácsteremben/konferenciateremben. Egy váltakozó elnök (a stratégiát nem szabad kizárólag a vezérigazgató hatáskörének tekinteni), aki végigmegy egy egyeztetett jelentéstételi kereten, és meghívja a stratégia alá tartozó összes kulcsfontosságú kezdeményezés felelőseit a frissítésekre.
Ezt követi egy negyedévente megrendezett, az egész személyzetet érintő ülés, ahol megosztja a stratégiával szembeni előrehaladás legfontosabb állomásait, és felhívja azokat a csapatokat, amelyek különösen nagyot léptek előre.
Végül próbálja meg arra ösztönözni a csapatvezetőket, hogy a saját csapatmegbeszéléseikbe építsenek be egy “stratégia-ellenőrzési pontot” – ez lehet rövidebb (15 perc is megfelel), de elengedhetetlen ahhoz, hogy a stratégia végrehajtása a szervezet minden szintjére kiterjedjen.
A fentieket valószínűleg a saját kultúrája alapján módosíthatja. Lehet, hogy a havi rendszeresség túlságosan is rendszeresnek találja a találkozókat, az átfogó terv hosszától függően. Kezdje tehát valami hasonlóval, és szükség szerint igazítsa ki.
5. lépés: Vezessen be következetes & egyszerű stratégiai jelentéseket
A stratégia megvalósításáról szóló útmutatónk 5. lépése a jelentéstételre összpontosít. Most, hogy a megbeszélések már a helyükön vannak, érdemes lesz következetes módot választani a stratégia megvalósításának előrehaladásáról való beszámolásra. Ennek a jelentésnek a fő céljai a következők legyenek:
- Konzisztencia. Mindenki tudja, hogy mire számíthat, és mit kell frissítenie az értekezlet(ek) előtt.
- Egyszerűség. A jelentésnek áttekintő képet kell adnia arról, hogyan halad a stratégia.
- Elszámoltathatóság. Biztosítsa, hogy a jelentés tartalmazza az egyes célok tulajdonosának nevét (elszámoltathatóság), valamint azoknak az embereknek a nevét, akik ténylegesen megvalósítják a dolgokat (elismerés).
- Észrevehető. A jelentésnek nemcsak arról kell áttekintést adnia, hogyan néz ki a stratégia most, hanem arról is, hogyan halad előre az idő múlásával. Próbáljon meg egy összehasonlítási időszakot vagy grafikonokat/diagramokat mellékelni, amelyek az időbeli fejlődést mutatják, hogy biztosítsa a lendület fenntartását.
Itt egy példa a Cascade-től egy ilyen jelentésre (a teljes minta letölthető pdf formátumban innen):
Az ilyen stílusú jelentés nagyszerű a vezetői értekezletre, mert részletes, anélkül, hogy túlzó lenne. Ha azonban a szélesebb üzleti kör tájékoztatását végzi, érdemes lehet vizuálisan vonzóbb megközelítést választani. Próbáljon ki valami olyasmit, mint a Strategy Dashboard (egy másik alábbi példa a Cascade-től):
Vélemény, hozzászólás?