A stratégia megvalósításának 6 lépéses útmutatója

Ezzel a megközelítéssel kapcsolatban többet megtudhat a Hogyan írjunk stratégiai tervet című útmutatónkból, és ha tetszik, van egy ingyenes sablonunk is, amelyet letölthet saját stratégiájának beillesztéséhez. A lényeg azonban az, hogy világos módot ad arra, hogy mind a struktúrákat, mind a stratégia megvalósításáról beszéljünk. Elkerüli a túl sok szakzsargon használatát. Szándékosan választottuk azt is, hogy csak egy jövőképet tartalmaz, nem pedig a népszerűbb “jövőkép/misszió” kombinációt. Azért tettük ezt, mert azt tapasztaltuk, hogy az emberek gyakran nehezen értik a kettő közötti különbséget. Bármiféle zűrzavar a legutolsó dolog, amit szeretnénk, amikor a stratégia végrehajtásáról beszélünk, ezért azt a megközelítést választottuk, hogy csak a jövőképet tartalmazzuk.

Ha mélyebbé kell tennie a stratégiáját, fontolja meg egy stratégiai keretrendszer, például a Balanced Scorecard vagy a McKinsey Strategic Horizons (Stratégiai horizontok) használatát. Írtunk egy útmutatót, amely segít eldönteni, hogy melyik keretrendszer a megfelelő az Ön számára. Bármelyik keretrendszert is választja, ügyeljen arra, hogy a dolgok a lehető legegyszerűbbek legyenek. (Útmutatónkban szereplő összes keretrendszer jelesre vizsgázik ezen a teszten!).

2. lépés: Készítse el a tervét

A stratégia megvalósításáról szóló útmutatónk következő lépése az, ahol elkezdi megalkotni a tervét. Most, hogy már megvan(k) a keret(ek), rátérhetsz a stratégiai terved tényleges megalkotására. Korábban már írtunk mélyreható útmutatókat a stratégiai tervek megírásáról, így ezzel itt nem foglalkozunk újra – de feltételezve, hogy a fentiekhez hasonló keretrendszert használsz, a következők szerint javasoljuk, hogyan közelítsd meg a terved elkészítését:

Lépések a terved elkészítéséhez.

1. Hívd össze a szervezet vezetőit (alapítók, vezérigazgató, igazgatók stb.), hogy megállapodjanak a jövőképedről. Ezt akár egy workshop keretében is megteheted, és írtunk egy nagyon népszerű bejegyzést, ami szintén segítségedre lehet.
2. Azzal, hogy ugyanezen a workshopon kezdd el leírni azokat az értékeket, amelyeket a szervezet vall. Ha nehézségekbe ütközik, nézze meg ezt a bejegyzést az értékek megalkotásáról, vagy ezt a bejegyzést arról, hogy mi hogyan csináltuk ezt itt a Cascade-nél.
3. Végül (még mindig ugyanazon a workshopon) írjon le 3 vagy 4 fókuszterületet, amelyekről a csapat úgy gondolja, hogy a vízió elérése érdekében foglalkozni kell velük. A fókuszterületekről szóló útmutatónk itt található, ha szükséged van rá.
4. Aztán állj meg! Még ne essen kísértésbe, hogy áttérjen a stratégiai célkitűzések megalkotására.
5. Visszük vissza az alapkeretet a csapat(ok)hoz, és kezdjük el rávenni őket, hogy önállóan adjanak ötleteket a stratégiai célkitűzésekre az egyes fókuszterületek alatt. Érdemes a vezetői csapat minden tagjához hozzárendelni egy-egy fókuszterületet, és rájuk bízni az adott fókuszterület konkretizálásának irányítását. Ez nagyszerű módja annak, hogy biztosítsa a stratégiai terv végtermékének elfogadását.
6. Mihelyt kidolgozta a stratégiai célkitűzéseket, üljön újra össze a csoport, és tegyen fel magának egy sor nehéz kérdést:
   – Ha egy adott fókuszterület alatt megvalósítjuk az egyes stratégiai célkitűzéseket, akkor meg fogjuk valósítani az adott fókuszterületet?
   – Ha az összes fókuszterületet megvalósítjuk, akkor elérjük a jövőképünket?
   – Az értékeink segítenek vagy akadályoznak minket ezen az úton?
7. Ha minden téren zöld, itt az ideje, hogy elindítsa stratégiai tervét – nézze meg tippjeinket a stratégiák tettekre váltásának legjobb módjáról itt.

Kihagyott valamit?

Elképzelhető, hogy még nem foglalkoztunk a stratégiai házunk alsó rétegével: a projektekkel és a KPI-kkel. Ez azért van, mert a stratégia megvalósítási folyamatának része kell, hogy legyen a szervezeten belüli emberek felhatalmazása arra, hogy saját projektekkel álljanak elő. Most, hogy már megvan a szilárd alap, ennek a folyamatnak a kockázatai nagymértékben csökkennek, és segíteni fog abban, hogy lendületet vegyen és bevegye a stratégiai tervét.

3. lépés: KPI-k meghatározása

A stratégia megvalósításáról szóló útmutatónk 3. lépése megköveteli, hogy meghatározza a KPI-ket. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók az egyik legrégebbi menedzsmenteszköz – mert működnek. Őszintén tájékoztatnak az előrehaladásról, és az eredményekre összpontosítanak. Ezeknek kell a stratégia végrehajtásának jelzőfényeivé válniuk. Íme néhány tipp a saját teljesítménymutatók meghatározásához – és néhány példa a SaaS-üzletágunkban használt KPI-kre.

• Maradjanak egyszerűek. Ne próbáljon meg olyan összetett mutatókkal előállni, amelyeket csak az emberek egy kis csoportja ért meg. Legyenek egyszerűek és a szervezetben mindenki számára érthetőek.
• Válasszon legalább 1 KPI-t minden stratégiai célkitűzéséhez. Egynél több is jó – de a szervezetre vonatkozó teljes szám ne haladja meg a 6 vagy 7-et.
• Ne tegye túl nehézzé a gyors mérést. Láttam már nagyszerűnek tűnő KPI-ket, amelyeket csak évekkel a stratégia megkezdése után lehet elkezdeni mérni. Ez egyszerűen nem fog működni ahhoz, hogy a stratégia megvalósítására tett erőfeszítései az első napokban fókuszban maradjanak.
• Ne legyen minden a $$$-ról szól – persze, a nyereség és a bevétel lehet a végcél, de a KPI-knek ezeknek a dolgoknak a mozgatórugóinak kell lenniük – az eredmények mérése önmagában kevés értéket ad hozzá.

Itt vannak a fókuszterületeink és az általunk használt KPI-k:

Egy utolsó pont: Legalább havonta egyszer frissítenie kell a KPI-k előrehaladását, különben gyorsan elveszítheti a rájuk való összpontosítást. A stratégiai tervezési folyamat részeként már most szánjon időt arra, hogy kitalálja, hogyan férhet hozzá a szükséges statisztikákhoz/adatokhoz.

4. lépés: A stratégia ritmusának kialakítása

A stratégia megvalósításáról szóló útmutatónk 4. lépése az, ahol elkezdheti kialakítani a stratégia ritmusát. A stratégia végrehajtásával kapcsolatban az az ironikus, hogy bár mindenki elismeri, hogy mennyire fontos – gyakran ez az első dolog, amiről megfeledkeznek, amikor nehéz helyzetbe kerülnek. Az emberek annyira belefeledkeznek a mindennapokba, hogy nincs idejük azokra az átfogó elemekre koncentrálni, amelyek a szervezetet előreviszik. Ez gyorsan önbeteljesítő körforgássá válik, és ez az egyik leggyakoribb oka a stratégiák kudarcának.

Döntse el előre, hogy mi lesz a stratégia ritmusa – azaz:

• Hányszor fog összejönni, hogy megvitassa az előrehaladást?
  Mi azt javasoljuk, hogy legalább negyedévente, de a havi rendszeresség is jó kiindulópont lehet, amíg a dolgok be nem ágyazódnak.
• Kik fognak találkozni?
  Minimum a vezetői csapatra lesz szüksége – de azt is át kell gondolnia, hogyan vonja be a szervezet többi tagját is ezekbe a stratégiai megbeszélésekbe.
• Milyen hosszú lesz a megbeszélés?
  Ne sorolja a stratégiát egy “egyéb üzleti” napirendi pontra! Adjon rá legalább 1 órát.
• Milyen felépítésű lesz a megbeszélés – milyen jelentéseket fognak használni?
  Ezzel kapcsolatban bővebben az alábbi 5. lépésben

Ha jó kiindulási pontot keres, a következőt javasoljuk:

Havi egy “Stratégia-ellenőrzési pont” nevű megbeszélés a vezetői csapattal. Egy óra a naptárban. Lehetőleg egy tanácsteremben/konferenciateremben. Egy váltakozó elnök (a stratégiát nem szabad kizárólag a vezérigazgató hatáskörének tekinteni), aki végigmegy egy egyeztetett jelentéstételi kereten, és meghívja a stratégia alá tartozó összes kulcsfontosságú kezdeményezés felelőseit a frissítésekre.

Ezt követi egy negyedévente megrendezett, az egész személyzetet érintő ülés, ahol megosztja a stratégiával szembeni előrehaladás legfontosabb állomásait, és felhívja azokat a csapatokat, amelyek különösen nagyot léptek előre.

Végül próbálja meg arra ösztönözni a csapatvezetőket, hogy a saját csapatmegbeszéléseikbe építsenek be egy “stratégia-ellenőrzési pontot” – ez lehet rövidebb (15 perc is megfelel), de elengedhetetlen ahhoz, hogy a stratégia végrehajtása a szervezet minden szintjére kiterjedjen.

A fentieket valószínűleg a saját kultúrája alapján módosíthatja. Lehet, hogy a havi rendszeresség túlságosan is rendszeresnek találja a találkozókat, az átfogó terv hosszától függően. Kezdje tehát valami hasonlóval, és szükség szerint igazítsa ki.

5. lépés: Vezessen be következetes & egyszerű stratégiai jelentéseket

A stratégia megvalósításáról szóló útmutatónk 5. lépése a jelentéstételre összpontosít. Most, hogy a megbeszélések már a helyükön vannak, érdemes lesz következetes módot választani a stratégia megvalósításának előrehaladásáról való beszámolásra. Ennek a jelentésnek a fő céljai a következők legyenek:

• Konzisztencia. Mindenki tudja, hogy mire számíthat, és mit kell frissítenie az értekezlet(ek) előtt.
• Egyszerűség. A jelentésnek áttekintő képet kell adnia arról, hogyan halad a stratégia.
• Elszámoltathatóság. Biztosítsa, hogy a jelentés tartalmazza az egyes célok tulajdonosának nevét (elszámoltathatóság), valamint azoknak az embereknek a nevét, akik ténylegesen megvalósítják a dolgokat (elismerés).
• Észrevehető. A jelentésnek nemcsak arról kell áttekintést adnia, hogyan néz ki a stratégia most, hanem arról is, hogyan halad előre az idő múlásával. Próbáljon meg egy összehasonlítási időszakot vagy grafikonokat/diagramokat mellékelni, amelyek az időbeli fejlődést mutatják, hogy biztosítsa a lendület fenntartását.

Itt egy példa a Cascade-től egy ilyen jelentésre (a teljes minta letölthető pdf formátumban innen):

Az ilyen stílusú jelentés nagyszerű a vezetői értekezletre, mert részletes, anélkül, hogy túlzó lenne. Ha azonban a szélesebb üzleti kör tájékoztatását végzi, érdemes lehet vizuálisan vonzóbb megközelítést választani. Próbáljon ki valami olyasmit, mint a Strategy Dashboard (egy másik alábbi példa a Cascade-től):