A menedzsment eshetőségi megközelítése

A menedzsment eshetőségi megközelítése azon az elképzelésen alapul, hogy a menedzsmentnek nincs egyetlen legjobb módja. A kontingencia a közvetlen, esetleges körülményekre utal. A hatékony szervezeteknek a tervezésüket, szervezésüket, vezetésüket és ellenőrzésüket az adott körülményekhez kell igazítaniuk. Más szóval, a vezetőknek egy teljes vezetési helyzet részeként kell azonosítaniuk a feladat körülményeit, a vezetési munka követelményeit és az érintett embereket. A vezetőknek ezután azon kell dolgozniuk, hogy mindezeket az aspektusokat olyan megoldásba integrálják, amely a legmegfelelőbb az adott körülményekhez.”

A vezetés eshetőségi megközelítése feltételezi, hogy sok kérdésre nem létezik univerzális válasz, mivel a szervezetek, az emberek és a helyzetek változnak és idővel változnak. Gyakran nincs egyetlen helyes válasz, amikor a vezetők azt kérdezik: “Mi a helyes dolog, amit tennünk kell? Mechanisztikus vagy organikus struktúránk legyen? Funkcionális vagy divizionális struktúrát? Széles vagy szűk körű vezetés? Magas vagy lapos szervezeti struktúrát? Egyszerű vagy összetett ellenőrzési és koordinációs mechanizmusok? Központosított vagy decentralizált legyen? Feladat- vagy emberközpontú vezetési stílust alkalmazzunk? Milyen motivációs megközelítéseket és ösztönző programokat alkalmazzunk?” A válasz tehát a kritikus környezeti és belső esetlegességek összetett sokféleségétől függ.

A kontingenciaelmélet hasonlít a helyzetelmélethez abban, hogy abból indul ki, hogy nincs olyan egyszerű út, amely mindig helyes. A helyzetelmélet azonban inkább azokra a viselkedési formákra összpontosít, amelyeket a vezetőnek alkalmaznia kell. A kontingenciaelmélet tágabb szemléletet képvisel, amely magában foglalja a vezető képességére vonatkozó kontingens tényezőket, és a szituáción belüli egyéb változókat is.

A kontingenciaelméletet befolyásoló tényezők száma igen nagy. Ezek közé tartoznak a következők:

• A szervezet mérete
• Hogyan alkalmazkodik a cég a környezetéhez
• Az erőforrások és a működési tevékenységek közötti különbségek
• A vezetők feltételezése az alkalmazottakról
• Sztratégiák
• A használt technológiák

TÖRTÉNETI ÁTTEKINTÉS

A klasszikus menedzsment teoretikusok, mint Henri Fayol és Frederick Taylor azonosították és hangsúlyozták azokat a menedzsment elveket, amelyekről úgy vélték, hogy sikeresebbé teszik a vállalatokat. A klasszicistákat azonban az 1950-es és 1960-as években olyan menedzsment gondolkodók támadták, akik úgy vélték, hogy megközelítésük rugalmatlan, és nem veszi figyelembe a környezeti esetlegességeket. Taylor azonban hangsúlyozta annak fontosságát, hogy az adott esethez legjobban illeszkedő általános menedzsmenttípust válasszuk. Fayol is úgy találta, hogy a menedzsmentügyekben nincs semmi merev vagy abszolút. Így bár a kritikák nagyrészt érvénytelenek voltak, mégis megteremtették a menedzsment kontingencia-iskoláját.

Itt fontos megjegyezni, hogy hasonló gondolatok már három évtizeddel korábban is megfogalmazódtak. Az 1920-as években Mary Parker Follett az egyéni tapasztalatokat általános elvekhez kapcsolta. A “helyzet törvénye” fogalma arra utalt, hogy az adott helyzet sajátos követelményeinek megfelelően kell cselekedni. Megjegyezte, hogy a követelmények folyamatosan változnak, és folyamatos erőfeszítésekre van szükség a hatékony munkakapcsolatok fenntartásához.

Az 1960-as és 1970-es évek kutatásai mindazonáltal a szituációs tényezőkre összpontosítottak, amelyek befolyásolták a szervezetek megfelelő felépítését és a különböző helyzeteknek megfelelő vezetési stílusokat. Bár a kontingencia

perspektíva állítólag a vezetés minden aspektusára vonatkozik, és nem csak a szervezésre és a vezetésre, a szervezetelméleten és a vezetéselméleten kívül kevéssé fejlődtek a kontingencia-megközelítések. A következő szakaszok rövid áttekintést nyújtanak a kontingenciaperspektíváról, mint a szervezetelmélet és a vezetés szempontjából relevánsról.

KONTINGENCIAPERSPEKTÍV ÉS SZERVEZETELMÉLET

A környezeti változások és a bizonytalanság, a munka technológiája és a vállalat mérete mind olyan környezeti tényezőként azonosítottak, amelyek hatással vannak a különböző szervezeti formák hatékonyságára. A kontingenciaperspektíva szerint a stabil környezetek mechanisztikus struktúrákat sugallnak, amelyek a hatékonyság és a következetesség elérése érdekében a centralizációt, a formalizációt, a szabványosítást és a specializációt hangsúlyozzák. A bizonyosság és a kiszámíthatóság lehetővé teszi az irányelvek, szabályok és eljárások használatát a rutinfeladatok és problémák esetében a döntéshozatal irányítására. Másrészt az instabil környezetek organikus struktúrákat sugallnak, amelyek a decentralizációt hangsúlyozzák a rugalmasság és az alkalmazkodóképesség elérése érdekében. A bizonytalanság és a kiszámíthatatlanság általános problémamegoldási módszereket igényel a nem rutinszerű feladatok és problémák esetében.

Paul Lawrence és Jay Lorsch azt javasolja, hogy a szervezetek külön részlegeket alakítottak ki a különböző környezeti szegmensekkel való szembenézésre. Az eltérő környezetben működő szervezeti egységek különböző belső egységjellemzőket alakítanak ki. A kutatók szerint a belső különbségek növekedésével további koordinációra van szükség az egységek között.

Joan Woodward megállapította, hogy a pénzügyileg sikeres, különböző típusú munkatechnológiákkal (például egység- vagy kis tételes; nagy tételes vagy tömegtermelés; vagy folyamatos folyamat) rendelkező gyártó szervezetek különböznek a vezetési szintek számában, a vezetés terjedelmében és a dolgozók specializációjának mértékében. A szervezeti különbségeket összekapcsolta a vállalat teljesítményével, és azt sugallta, hogy bizonyos szervezeti formák alkalmasak bizonyos típusú munkatechnológiákhoz.

Egy ideig létezett egy olyan üzleti mítosz is, hogy a kékgalléros munkásoknak gondolkodás nélkül kell végezniük a munkájukat, így a futószalagon dolgozók esetében megszűnik a kontingenciamenedzsment szükségessége. Az elméletalkotók azonban hamar felismerték, hogy a gyártóüzemekben világszerte számos nagyon is részvételi kezdeményezés létezik. Japánban például a gyártó vállalatok nagy sikerrel vonták be a dolgozókat az üzemi döntéshozatalba, ami nagy pozitív termelékenységi és minőségi eredményeket eredményezett.

A szervezeti méret egy másik kontingenciális változó, amelyről úgy gondolják, hogy befolyásolja a különböző szervezeti formák hatékonyságát. A kis szervezetek informálisan viselkedhetnek, míg a nagyobb szervezetek inkább formalizálódnak. Egy kis szervezet tulajdonosa a legtöbb dolgot közvetlenül ellenőrizheti, a nagy szervezetek viszont összetettebb és közvetettebb ellenőrzési mechanizmusokat igényelnek. A nagy szervezetek több specializált munkatárssal, egységgel és munkakörrel rendelkezhetnek. Ezért a divizionális struktúra nem megfelelő egy kis szervezet számára, de egy nagy szervezet számára megfelelő lehet.

A fentiekben azonosított eshetőségeken kívül az ügyfelek sokfélesége és az üzleti élet globalizációja szükségessé teheti a termékek vagy szolgáltatások sokféleségét, az alkalmazottak sokféleségét, sőt speciális egységek vagy divíziók létrehozását is. Az Egyesült Államokon belül működő szervezeteknek alkalmazkodniuk kell a helyi, állami és szövetségi törvények és előírások eltéréseihez. A nemzetközileg működő szervezeteknek a szervezeti struktúrákat, a vezetői gyakorlatokat és a termékeket vagy szolgáltatásokat az eltérő kulturális értékekhez, elvárásokhoz és preferenciákhoz kell igazítaniuk.

A támogató intézmények elérhetősége, valamint a pénzügyi források rendelkezésre állása és költségei befolyásolhatják a szervezet döntését az új termékek előállításáról vagy beszerzéséről. A gazdasági feltételek befolyásolhatják egy szervezet felvételi és elbocsátási gyakorlatát, valamint a bér-, bér- és ösztönzési struktúrákat.

A technológiai változások jelentősen befolyásolhatják egy szervezetet. A robotika alkalmazása befolyásolja a munkavállalóknál szükséges készségek szintjét és típusait. A modern információs technológia lehetővé teszi és megköveteli a szervezeteken belüli és a szervezetek közötti kommunikációs és interakciós minták változását. A fejlett információs és kommunikációs technológiák például megváltoztatták a vállalkozások működését és a kereskedelem lebonyolítását. A biztonságosabb internet és az új átviteli szabványok megkönnyítik és olcsóbbá teszik a vállalkozások számára a szervezetek közötti kereskedelmet. A vezetők olyan új technológiákat vezettek be, mint az elektronikus adatcsere (EDI) és a webalapú e-kereskedelem, hogy javítsák a vállalaton belüli kommunikációs cserét.

KONTINGENCIA ELMÉLET ÉS VEZETÉS

A vezetés hatékonyságának vonásalapú elméleteivel való elégedetlenség vezetett a kontingencia vezetési elméletek kidolgozásához. Fred Fiedler az 1960-as és 1970-es években e terület egyik korai úttörője volt. A helyzet különböző aspektusait azonosították, amelyek hatással vannak a különböző vezetési stílusok hatékonyságára. Fiedler például azt állítja, hogy a vezetési helyzet kulcsfontosságú meghatározó tényezői, hogy a beosztottak mennyire kedvelik a vezetőt, illetve mennyire bíznak benne, a feladat strukturáltsága és a vezető által birtokolt formális tekintély. A feladatorientált vagy a kapcsolatorientált vezetés mindkettőnek működnie kell, ha megfelelnek a helyzet jellemzőinek. Más

kontingens vezetési elméleteket is kidolgoztak. Az empirikus kutatások azonban vegyesek ezen elméletek érvényességét illetően.

TOVÁBB VEZETÉSI STÍLUSOK ÉS HATALOM ALAPJAI; Vezetési stílusok; Szervezeti struktúra

BIBLIOGRÁFIA

Burns, Tom és G. M. Stalker. Az innováció menedzsmentje. London: Tavistock, 1961.

“Contingency Approach to Management”. Bizcovering 20 Mar 2007. március 20. Elérhető: http://www.bizcovering.com/Business-and-Society/Contingency-Approach-to-Management.27102.

Contingency Theory. Elérhető: http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/encyclop/contingency.html.

“Contingency Theory”. 12 Manage: The Executive Fast Track. Elérhető: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html.

Fiedler, Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

Gresov, Christopher és Robert Drazin. “Equifinality: Funkcionális egyenértékűség a szervezeti tervezésben”. Academy of Management Review 1997. április.

Khazanchi, Deepak. “Információs technológia (IT)megfelelőség: The Contingency Theory of Fit and Its Implementation in Small and Medium Enterprises (Az illeszkedés kontingenciaelmélete és annak megvalósítása kis- és középvállalkozásoknál).” Journal of Computer Information Systems 2005. április. Elérhető: http://www.iacis.org/jcis/index.htm.

Lawrence, Paul R., and Jay Lorsch. Szervezetek és környezet: Managing Differentiation and Integration. Homewood: Irwin, 1967.

Winfrey, Frank L., and James L. Budd. “A stratégiai kockázat átfogalmazása”. SAM Advanced Management Journal 1997 őszi száma. Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. 4th ed. New York: Wiley & Sons, 1994.