A belső márka eladása
On október 20, 2021 by adminHa marketingre gondolsz, több mint valószínű, hogy a vásárlóknak szóló marketingre gondolsz: hogyan tudsz minél több embert meggyőzni, hogy megvegyék, amit eladsz? De egy másik “piac” is ugyanolyan fontos: az alkalmazottai, azok az emberek, akik életre kelthetik a márkát a vásárlók számára. Mégis, a vezetőknek a márkaépítési kampányok kidolgozásában és végrehajtásában segítő munkánk során kollégáimmal azt tapasztaltuk, hogy a vállalatok nagyon gyakran figyelmen kívül hagyják ezt a kritikus fontosságú csoportot.
Miért olyan fontos a belső marketing? Először is, mert ez a legjobb módja annak, hogy az alkalmazottak erőteljes érzelmi kapcsolatot alakítsanak ki az Ön által értékesített termékekkel és szolgáltatásokkal. E kapcsolat nélkül az alkalmazottak valószínűleg aláássák az Ön reklámja által támasztott elvárásokat. Bizonyos esetekben ez azért van, mert egyszerűen nem értik, hogy mit ígértél a közönségnek, így végül keresztbe-kasul dolgoznak. Más esetekben az is lehet, hogy valójában nem hisznek a márkában, és úgy érzik, hogy nem kötődnek, vagy ami még rosszabb, ellenségesen viszonyulnak a vállalathoz. Azt tapasztaltuk, hogy ha az emberek törődnek a márkával és hisznek benne, akkor motiváltabbak a keményebb munkára, és nő a vállalat iránti lojalitásuk. A dolgozókat egyesíti és inspirálja a közös cél és identitás érzése.
Sajnos a legtöbb vállalatnál a belső marketinget rosszul vagy egyáltalán nem végzik. Bár a vezetők felismerik, hogy az embereket tájékoztatni kell a vállalat stratégiájáról és irányáról, kevesen értik meg, hogy meg kell győzni az alkalmazottakat a márka erejéről – ezt természetesnek veszik. Ráadásul a belső kommunikációval megbízott emberek – jellemzően HR-szakemberek – nem rendelkeznek a sikeres kommunikációhoz szükséges marketingismeretekkel. Az információkat emlékeztetők, hírlevelek stb. formájában juttatják el az alkalmazottakhoz, de ezek nem arra szolgálnak, hogy meggyőzzék őket a vállalat márkájának egyediségéről. A marketingosztály talán egyszer-egyszer bekapcsolódik, hogy tájékoztassa a dolgozókat egy új reklámkampányról vagy márkaépítési törekvésről. De a szándék általában az, hogy elmondják az embereknek, mit csinál a vállalat, nem pedig az, hogy eladják nekik az ötleteket.
Megállapítottuk, hogy a fogyasztói reklám számos alapelvének a belső kommunikációra való alkalmazásával a vezetők a márka víziójának jobb megértéséhez, sőt, a márka iránti szenvedélyhez vezethetik az alkalmazottakat. Ezen elvek alkalmazása lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy mindennapi tevékenységeik során “megéljék” a jövőképet. És amikor az alkalmazottak megélik ezt a jövőképet, az ügyfelek sokkal nagyobb valószínűséggel fogják úgy megtapasztalni a vállalatot, hogy az megfeleljen az ígéreteknek. A belső marketing alapelveit a következő oldalakon ismertetem. 1. alapelv
1. alapelv
Válaszd a pillanatot
A legtöbb ember csak korlátozottan tolerálja a változtatási kezdeményezéseket, és ez alól a márkaépítési és jövőképalkotási gyakorlatok sem jelentenek kivételt. Bizonyos fordulópontokon azonban, olyan időszakokban, amikor a vállalat valamilyen alapvető kihívást vagy változást él át, az alkalmazottak irányt keresnek, és viszonylag fogékonyak ezekre a kezdeményezésekre. Az ilyen pillanatok vagy pozitív vagy negatív energiát teremthetnek – lelkesedést az új programokért vagy terméketlen pletykálkodást. A fordulópontok tehát ideális alkalmak egy belső márkaépítési kampányra; a vezetők pozitív irányba terelhetik az emberek energiáját azzal, hogy világosan és élénken megfogalmazzák, mi teszi különlegessé a vállalatot. Azt tapasztaltuk, hogy a belső márkaépítési erőfeszítések, amelyeket egy ilyen pillanat nélkül indítottak el, szinte mindig kudarcot vallanak. Természetes fordulópont nélkül a márkát belsőleg fellendíteni kívánó vezetőknek ilyen pillanatot kell előállítaniuk, esetleg egy új marketingstratégia elindításával.
A British Petroleum megragadott egy ilyen lehetőséget, amikor egyesült az Amocóval, majd az ARCO-val. Átnevezte magát BP-re, áttervezte a logóját, és egyszerre indított kampányt a személyzetnek és a nyilvánosságnak, amelyben kijelentette, hogy “túlmutat a kőolajon”. A vállalat újrapozícionálta márkáját, és félretette olajipari vállalatként való identitását, hogy energetikai vállalattá váljon, a régi típusú, zárt vállalatból nyitott, együttműködő, új gazdasági vállalkozássá váljon. Ez a múlttal való szakítás az eredeti vállalatok mindegyikének alkalmazottai számára új és megkülönböztető identitást adott. Egy felmérés, amelyet a belső márkaépítési kampány elindítása után végeztek, azt mutatta, hogy az alkalmazottak 76%-a kedvezően viszonyult az új márkához, 80%-uk tisztában volt az új márkaüzeneteket alkotó márkaértékekkel, és teljes 90%-uk úgy gondolta, hogy a vállalat jó irányba halad.
A belső márkaépítésre egy másik alkalmas pillanat az új vezetés érkezése. A munkatársak elvárják, hogy azonnal halljanak az új vezetőtől, és ilyenkor általában nyitottak az új ötletekre. Carly Fiorina kihasználta ezt az ablakot, amikor átvette a Hewlett-Packardot. Személyesen érdeklődött a márkaépítési stratégia iránt, és aktív szerepet játszott benne. Elkötelezettségének demonstrálására Fiorina megjelent a bevezető reklámokban, amelyekben azt állította, hogy “az eredeti startup ismét úgy fog viselkedni, mintha az lenne”. A vállalat új szlogenje, a “Feltalálni” mantrává vált a vállalaton belül, és Bill Hewlett társalapító garázsa, ahol ő és Dave Packard első találmányaikat készítették, szimbólummá vált mind a belső, mind a külső kommunikációban. Egy új vezető, aki újra felfedezte a vállalat örökségét, energiahullámot szabadított fel az egész szervezetben.
Hasonlóan, amikor Arthur Martinezt 1992-ben a Sears vezérigazgatójává nevezték ki, kihasználta új szerepét, hogy energetizálja és összpontosítsa az alkalmazottakat, és olyan marketingeszközökkel, mint a felmérések, fókuszcsoportok és egy új szlogen, kihúzta a vállalatot az értékesítési visszaesésből. Ez bevált: Az értékesítés fellendült, és a morál is.
A pillanat megválasztása azonban azt is jelenti, hogy tudni kell, mikor kell visszalépni. Martinez és más Sears vezetők a sikeren felbuzdulva a következő években fokozták a kampányt. Nem tudták, mikor kell hagyni a dolgot, és 1998-ra az alkalmazottakat annyira elárasztották a marketinganyagok, hogy kezdték összezavarodni és elszakadni egymástól. A kezdeményezési fáradtság klasszikus esete állt be, amikor az osztályon dolgozókat elárasztották a részlegükhöz kevéssé kapcsolódó üzenetekkel, felmérést felmérés után töltöttek ki, és jelentős értékesítési időt veszítettek a számtalan képzésen való részvételre. Az egyik frusztrált vezető egy talicskával jelent meg egy megbeszélésen, amelyben egy hónapnyi emlékeztető, kérdőív és oktatóvideó volt. A pillanat egyértelműen elszállt. Így aztán az idei éves értekezleten a vezérigazgató paradox módon megpróbálta visszahozni az 1993-as energiát, és bejelentette, hogy “nem lesznek új kezdeményezések, nincsenek új nagy ötletek”. A “vissza az alapokhoz” megközelítés megkönnyebbülést jelentett az alkalmazottak számára, és új lendületet adott az öt évvel korábban felkarolt ügyfélszolgálati témáknak. Ma a vállalat fenntartja a belső marketingkezdeményezések alacsony szintű, következetes áramlását, de a megfelelőbb ütem elérése érdekében visszafogta a belső kampányokat.
2. alapelv
A belső és külső marketing összekapcsolása
A munkatársaknak ugyanazokat az üzeneteket kell hallaniuk, amelyeket a piacra küld. A legtöbb vállalatnál azonban a belső és a külső kommunikáció gyakran nincs összhangban. Ez nagyon zavaró lehet, és veszélyezteti az alkalmazottaknak a vállalat integritásáról alkotott képét: A vezetőség egy dolgot mond nekik, de azt tapasztalják, hogy a nyilvánosság felé más üzenetet küldenek. Az egyik egészségbiztosító például azt hirdette, hogy a betegek jóléte a vállalat első számú prioritása, míg a dolgozóknak azt mondták, hogy a fő cél a részvényopcióik értékének növelése a költségcsökkentés révén. Egy nagy pénzügyi szolgáltató intézmény pedig azt közölte az ügyfelekkel, hogy jelentős hangsúlyeltolódást hajt végre a pénzügyi kiskereskedésről a pénzügyi tanácsadásra, de egy évvel később a kutatás azt mutatta, hogy az ügyfelek tapasztalata a céggel kapcsolatban nem változott. Kiderült, hogy a vállalat vezetői nem tettek erőfeszítéseket a változás belső eladására, így az alkalmazottak továbbra is tranzakciókat bonyolítottak, és nem változtatták meg viselkedésüket az új tanácsadói szerepüknek megfelelően.
Az, hogy az alkalmazottak képesek legyenek megfelelni az ügyfelek elvárásainak, természetesen fontos, de nem ez az egyetlen ok, amiért a vállalatnak össze kell hangolnia a belső és külső üzeneteket. Egy másik ok az, hogy segítse a vállalatot olyan célok elérésében, amelyek egyébként elérhetetlenek lennének. 1997-ben, amikor az IBM elindította e-business kampányát (amelynek széles körben tulajdonítják, hogy megfordította a vállalat imázsát), úgy döntött, hogy figyelmen kívül hagyja azokat a kutatásokat, amelyek szerint a fogyasztók nem voltak felkészülve arra, hogy az IBM-et az e-business vezetőjeként fogadják el. Bár a külvilág számára ez külső marketingtevékenységnek tűnt, az IBM a kampányt arra is felhasználta, hogy a dolgozókat az internetnek mint a technológia jövőjének gondolata köré csoportosítsa. A belső kampány megváltoztatta az alkalmazottak gondolkodásmódját mindenről, amit csináltak, a termékek elnevezésétől kezdve azon át, hogy hogyan szervezték meg a személyzetet, egészen addig, ahogyan az értékesítéshez viszonyultak. A kampány nagyrészt azért volt sikeres, mert irányt és célt adott az alkalmazottaknak, ami viszont visszaadta a bizalmukat az IBM jövőbe látó és a technológiai iparág vezető szerepébe vetett képességében. Ma a kutatások azt mutatják, hogy az emberek az “e-business” kifejezést négyszer nagyobb valószínűséggel asszociálják az IBM-re, mint a legközelebbi versenytársra, a Microsoftra.
Az a fajta “kétirányú márkaépítés”, amelyet az IBM oly sikeresen folytatott, az egyenlet mindkét oldalát erősíti. A belső marketing erősebbé válik, mert ugyanarra a “nagy ötletre” támaszkodhat, mint a reklám. A fogyasztói marketing erősebbé válik, mert az üzeneteket az alkalmazottak viselkedése és hozzáállása, valamint a vállalat erősségei és képességei alapján dolgozzák ki – sőt, a témákat a vállalat lelkéből merítik. Ez a folyamat markánsabb reklámötletet eredményezhet, mert a marketingesek nagyobb valószínűséggel alkotnak olyan üzenetet, amely csak a vállalatra jellemző.
Mivel talán még fontosabb, hogy az alkalmazottak figyelembevételével a vállalat elkerülheti, hogy olyan üzenetet alkosson, amely nem talál visszhangra az alkalmazottak körében, vagy ami még rosszabb, amely neheztelést kelt. 1996-ban a United Airlines lemondott a “Come Fly the Friendly Skies” szlogenjéről, amikor egy felmérésből kiderült, hogy az ügyfelek mennyire neheztelnek a légitársaságokkal szemben. Az iparág hiányosságainak beismerésére törekedve a United új kampányt indított “Rising” néven, amelyben a rossz kiszolgálás elismerésével és fokozatos fejlesztések, például jobb ételek ígéretével igyekezett megkülönböztetni magát. Bár ez a kampány logikus kiindulópontja volt az akkori idők hangulatát tekintve, az ügyfelek repülés iránti ellenszenvére összpontosító kampány mélyen elkedvetlenítette a személyzetet. Az alkalmazottak neheztelése végül lehetetlenné tette, hogy a United teljesítse az ígért javításokat, ami viszont aláásta a “Felemelkedés” ígéretét. Három évvel később a United úgy döntött, hogy a dolgozók ellenállása aláássa a sikert, és visszavonta a kampányt. Azóta átállt egy befogadóbb márkaüzenetre az “United” sorral, amelyet mindkét közönség elfogadhat. Itt a reklámozás egyik alapelve – megtalálni és megszólítani egy ügyfélérdeklődést – nem sikerült a Unitednek, mert nem vette figyelembe a belső piacot.
A végrehajtás során a belső és külső marketingkampányok összekapcsolásának leggyakoribb és leghatékonyabb módja, ha olyan külső reklámot készítünk, amely mindkét célközönséget megcélozza. Az IBM nagyon hatékonyan alkalmazta ezt a taktikát, amikor elindította e-business kampányát. Nyolcoldalas hirdetést jelentetett meg a Wall Street Journalban, amelyben új jövőképét hirdette meg, amely üzenet az ügyfeleknek és a belső érdekelteknek egyaránt szólt. Ez drága módja a figyelemfelkeltésnek, de ha takarékosan alkalmazzák, ez a kommunikáció leghatásosabb formája; valójában csak egyszer kell megtenni ahhoz, hogy a vállalatnál mindenki elolvassa. Szimbolikus előnye is van. Egy ilyen taktika azt jelzi, hogy a vállalat nagyon komolyan veszi a vállalását; egyben az átláthatóságot is jelzi – ugyanaz az üzenet mindkét közönséghez eljut.
A reklám nem az egyetlen módja a belső és a külső marketing összekapcsolásának. A Nike-nál számos felsővezető viseli a “Corporate Storyteller” kiegészítő címet. Szándékosan kerülik a pénzügyi sikerekről szóló történeteket, és a “csak úgy csináljuk” példázatokra koncentrálnak, amelyek tükrözik és megerősítik a vállalat reklámkampányait. Az egyik történet például felidézi, hogy a legendás edző és a Nike társalapítója, Bill Bowerman, hogy jobb cipőt készítsen a csapata számára, gumit öntött a családi gofrisütőbe, így született meg a Nike híres gofris talpának prototípusa. Az ilyen leleményes lépésekről való beszéddel a vállalat azt reméli, hogy a reklámkampányait jellemző innovációs szellem a vállalaton belül is megmarad.
De miközben üzeneteiknek összhangban kell lenniük, a vállalatoknak a külső ígéreteket is egy kicsit a belső realitások előtt kell tartaniuk. Az ilyen ígéretek ösztönzőket nyújtanak az alkalmazottak számára, és adnak nekik valamit, amiért élniük kell. Az 1980-as években a Ford az olcsóbb, megbízhatóbb japán autók jelentette fenyegetésre válaszul a “Quality Is Job 1” (A minőség az 1. feladat) belső felhívásból fogyasztói szlogenné vált. Ezt még azelőtt tette, hogy az állítás teljesen indokolt lett volna, de azáltal, hogy a nyilvánosság elé állította, arra ösztönözte a dolgozókat, hogy felvegyék a versenyt a japánokkal. Ha azonban az ígéretet túlságosan előre tolják, az elveszíti hitelességét. Amikor az ostromlott British Rail “We’re Getting There” (“Elérjük a célt”) feliratú kampányt indított a szolgáltatásfejlesztések bejelentésére, ezt túl korán tette. Azzal, hogy felhívta a figyelmet az ígéret és a valóság közötti szakadékra, romboló sajtóvisszhangot váltott ki. Ez pedig demoralizálta a személyzetet, amely joggal volt büszke az elért szolgáltatási előrelépésekre.
3. alapelv
Élővé tenni a márkát az alkalmazottak számára
A belső márkaépítési kampány célja nagyon hasonló a külső kampányéhoz: olyan érzelmi kapcsolatot teremteni a vállalathoz, amely túlmutat bármely konkrét élményen. Az alkalmazottak esetében azt is szeretné, ha ez a kapcsolat a munkájukhoz való hozzáállásukat is befolyásolná, még akkor is, ha nem érintkeznek ügyfelekkel. Azt szeretné, ha a márka vízióját a fejükben tartanák, és minden döntésükben mérlegelnék, hogy támogatják-e a márkát. Hogyan érheti el ezt? Nagyjából ugyanúgy, ahogyan a külső közönséggel is ápolod a kapcsolatot. Meg kell terveznie és végre kell hajtania egy professzionális márkakampányt, hogy bemutassa és elmagyarázza az üzeneteket, majd megerősítse azokat azáltal, hogy a márkát beleszövi a vállalat szövetébe. Az üzeneteknek az alkalmazottak “érintkezési pontjaira” kell irányulniuk, azokra a mindennapi interakciókra, amelyek befolyásolják, hogy az emberek hogyan élik meg a munkahelyet.
A professzionális márkaépítési kampány pontosan az, aminek hangzik. Egy fogyasztói márkaépítési kampány formáját ölti, amelynek szakaszai a kutatással kezdődnek, majd egy olyan kommunikációs stratégia tervezésével és végrehajtásával folytatódnak, amelynek célja, hogy meggyőzze az alkalmazottakat a márka érdemeiről és hitelességéről. Ennek a kampánynak a megtervezése és végrehajtása pedig a marketingosztály feladata kell, hogy legyen. A marketingesek rendelkeznek a szükséges készségekkel, ismerik a külső kampányt övező kontextust, és ami talán a legfontosabb, egyedülálló módon képesek a belső kampányt a külső kampányhoz igazítani.
A piackutatás minden fogyasztói marketingkampányhoz elengedhetetlen, de a vállalatok ritkán fektetnek be ilyen kutatásba, ha a célközönség az alkalmazottak. A vállalatok a belső piac esetében számos olyan eszközt használhatnak, amelyeket a fogyasztók esetében is használnának: fókuszcsoportokat, mélyinterjúkat és felméréseket. Ezután feltérképezhetik az eredményeiket, hogy átfogó képet alkothassanak a kultúráról, amely megmutatja, hol találhatók a különböző szubkultúrák, és hogyan áramlik az információ a szervezeten belül. Miért veszik a fáradságot? Mert ha a szervezetek egyszer megtudják, mi jár az emberek fejében, akkor a kampányaikat ennek megfelelően alakíthatják.
A Miller Brewing Company nagyon komolyan vette a dolgozók hozzáállását, amikor új belső márkakampányt indított, amelynek célja a dolgozói morál javítása volt. A vállalat mélyreható vizsgálatot végzett, amelyből kiderült, hogy az alkalmazottak nagyon büszkék a vállalat sörfőzési hagyományaira, amelyeket olyan történetek mitologizálnak, mint például az, hogy az alapító Frederick Miller 1855-ben Németországból hozta a zsebében az élesztőt. A belső kampány az alkalmazottak nagyszerű sör iránti szenvedélyének ünneplése lett. Az alkalmazottak életnagyságúnál nagyobb plakátok díszítették a sörfőzdéket, amelyek a dolgozókat a vállalat hőseiként ábrázolták. A vállalat a kampányt erősítő anyagokat is terjesztett, köztük egy, a sörfőzés hivatását ünneplő könyvet és “I Make Miller Time” feliratú pólókat. A 2. alapelvnek megfelelően ezek a belső megállapítások befolyásolták és tükrözték a Miller külső fogyasztói reklámját, amely a márka kézműves örökségére támaszkodott. Az új tévéreklámokban az alkalmazottak beszélgetnek a kamerába, kifejezve a Miller sör iránti szenvedélyüket. A belső kutatás további bónusza: A Frederick Milleréhez hasonló történetek összegyűjtésével a szervezetek biztosak lehetnek abban, hogy a vállalati folklór nem sétál ki az ajtón, amikor a hosszú távú alkalmazottak távoznak – megőrizve a kultúrát a munkavállalók következő generációi számára.
A kutatás után a következő lépés a kampány megtervezése, egy olyan teljes körű kommunikációs stratégia, mint a Milleré, amely a fogyasztói marketingstratégiát tükrözi. A kampányról való gondolkodás során a felsővezetőknek először néhány kulcsfontosságú kérdésre kell választ adniuk: Mit gondolnak az alkalmazottak a vállalatról? Mit akarunk, hogy gondoljanak? Mi fogja őket erről meggyőzni? És miért kellene hinniük nekünk? Ha ezekre a kérdésekre választ kaptunk, kezdődhet a kommunikációs anyagok megalkotása.
Sajnos a legtöbb vállalat olyan általános módon közelíti meg ezt a feladatot, olyan távol áll a vállalat első vonalbeli valóságától, és őszintén szólva olyan unalmas, hogy a kampány és az új kávésbögrék puszta kilátása is valószínűleg kollektív nyögést, vagy rosszabb esetben gúnyt vált ki a vízhűtőnél. Az emberek természetes cinizmusának leküzdéséhez a kampánynak és a kommunikációs anyagoknak igaznak kell lenniük az alkalmazottak számára, és a vállalat lelkéből kell meríteniük, tükrözve és megerősítve azt, ami az embereket érdekli, és ami miatt reggelente bejönnek dolgozni. Az anyagoknak mentesnek kell lenniük a szakzsargontól és a nagyképűségtől, és a vállalat lényegére kell összpontosítaniuk.
A hatékonyság érdekében ezeknek az anyagoknak ugyanolyan kreatívnak és figyelemfelkeltőnek kell lenniük, mint a külső közönségnek szánt anyagoknak. Csakúgy, mint egy fogyasztói reklámkampányban, meg kell lepnie és el kell bűvölnie a közönségét. Ez a meggyőzés, nem pedig az információnyújtás feladata, és a száraz, élettelen anyagokat gyorsan a polcra teszik vagy kidobják. (Javaslatokat arra vonatkozóan, hogyan lehet ezeket az anyagokat meggyőzővé és hasznossá tenni az alkalmazottak számára, lásd a “Hogyan készítsünk olyan kommunikációs anyagokat, amelyeket az alkalmazottak valóban használni fognak?” című oldalsávot).
Az üzenet átadásakor nagy a kísértés, hogy elküldünk egy emlékeztetőt, egy videót vagy egy színes anyagcsomagot, és késznek tekintjük, de semmi sem helyettesítheti a személyes kapcsolatot a szervezet legmagasabb szintjéről. A személyes kommunikáció elmulasztása ugyanis a legkifinomultabb és legdrágább rebranding kampányt is alááshatja. A Deutsche Bank és a Dresdner Bank 2000-es fúziójának kudarca részben annak tulajdonítható, hogy a vezetőség nem tudta meggyőzni a Deutsche befektetési bankárait arról a jövőképről, hogy az újonnan egyesült vállalat hogyan fog versenyezni. Sok kulcsfontosságú alkalmazott távozott, és a tömeges munkabeszüntetés veszélye arra kényszerítette a Deutsche-t, hogy elálljon az ügylettől, miután mindkét vállalat részvényárfolyama jelentős kárt szenvedett.
Érdemes megjegyezni, hogy a korán elvégzett kutatás kifizetődő lehet a megvalósítás során. Ha például azonosítottunk egy ellenálló szubkultúrát, akkor a márka bevezetésekor extra figyelmet fordíthatunk az ellenállókra. Vagy ha megtudta, hogy kik a legbefolyásosabb alkalmazottak – azok, akik alakítják a körülöttük lévők hozzáállását -, akkor közvetlenül ezeket az alkalmazottakat célozhatja meg, és ha sikerül őket bevonnia, akkor ők is segíthetnek a hírverésben.
A márkaépítési kampány utolsó szakasza a célközönség visszajelzése és részvétele. A nagy, földrajzilag különböző szervezetek esetében a vállalati intranet kiválóan elősegítheti a kommunikációt és az interakciót. Sőt, azt tapasztaltuk, hogy azoknál a vállalatoknál, amelyek nem használják az intranetet az őszinte párbeszédre, az alkalmazottak elkerülhetetlenül külső weboldalakhoz, például a Vaulthoz fordulnak, hogy panaszkodjanak a vállalatra. Az Accenture megértette ezt a kockázatot, amikor 2001 januárjában átnevezte magát. Létrehozott egy interaktív weboldalt, amelyen az emberek kérdéseket tehetnek fel, és megtekinthetik a mások által feltett kérdésekre adott válaszokat. Joe Forehand, az Accenture vezérigazgatója minden belső üzenetben, amelyet az alkalmazottaknak küld, egy visszajelző gombot is elhelyez, és személyesen válaszol minden kérdésre vagy javaslatra.
Az ebben a médiumban rejlő lehetőségeket azonban egyelőre nem használják ki. Semmi akadálya például annak, hogy az elnök alkalmanként “tűzparti beszélgetéseket” közvetítsen a világhálón, amiről a vezetők korábbi generációi még csak nem is álmodtak. De ne hagyja, hogy a web helyettesítse a személyes találkozást vagy a folyosókon való sétálást: A tűzparti beszélgetéseket a vállalat különböző helyszíneire is lehet közvetíteni, hogy mindenki egyszerre vehessen részt, de a vezetőnek nem szabad az irodájába húzódnia, hogy átadja az üzenetet.
A tűzparti beszélgetések részei lehetnek annak az erőfeszítésnek, hogy a márkaépítést a szervezet szövetébe szőjük. Mivel nem kivitelezhető nagy kampányok sorozata – ez költséges, és az alkalmazottak kezdenek ráhangolódni -, a vállalatnak mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy a márkaépítést beépítse a mindennapi tapasztalatokba, hogy az alkalmazottak mindenkor “éljék” a márkát. Az ilyen munkavállalói érintkezési pontok tükrözik a fogyasztói marketingben ismertté vált fogyasztói érintkezési pontokat, ahol a fogyasztóval való interakció minden egyes pontja lehetőséget nyújt a márka megerősítésére. (A fogyasztói érintkezési pontok legjobb példái közé tartoznak az olyan kiskereskedelmi üzletek, mint a Niketown, vagy a UPS furgonjai és egyenruhái, amelyek szándékosan a katonaság stílusát követik, hogy kifejezzék a fegyelmet és a pontosságot.)
A legkézenfekvőbb kiindulópont a vállalat fizikai tere. Amikor a Condé Nast felkérte Frank Gehry építészt, hogy tervezze meg az irodák (többek között a Vogue és a Vanity Fair otthona) kávézóját, az építész ívelt üvegpaneleket használt, hogy tükrözze a divatmagazinok világának “látni és látszani” kultúráját. A Nike pedig azzal ünnepli örökségét és a sportolók iránti elkötelezettségét, hogy a vállalat területén található legfontosabb tereptárgyakat sportlegendákról nevezte el: A Bowerman Drive vezet a campusra, ahol a Joe Paterno Gyermekfejlesztő Központ és a Bo Jackson Fitness Center található.
A vállalatok a vállalati politikán keresztül is nagyon hatékonyan erősíthetik a márkát. A Minneapolis külvárosában 195 embert foglalkoztató Quality Bicycle Products a jövőképe részeként tartalmazza a környezetvédelem iránti elkötelezettséget. Annak érdekében, hogy a jövőképet az ott dolgozó emberek számára élővé tegyék, a vállalat pénzügyi jutalmat ajánl fel: Azok az alkalmazottak, akik a vállalat tíz mérföldes körzetében laknak, napi 2 dollárt kapnak azért, hogy kerékpárral, telekocsiban vagy busszal járjanak munkába. A pénzt a vállalat termékei után járó kreditpontokban fizetik ki. A toborzási és felvételi politika további olyan területek, amelyek érintkezési pontként szolgálhatnak. A Hollywood Video, amely a filmek iránti szenvedélyét tekinti a Blockbuster mamutlánctól való megkülönböztetésnek, megköveteli, hogy az alkalmazottak filmekkel kapcsolatos ismereteket és lelkesedést mutassanak. A Southwest Airlines híres arról, hogy az interjúk során szigorúan felméri a jelöltek személyiségét, és minden potenciális alkalmazottat – a pilótáktól a szerelőkig – egy egytől ötig terjedő skálán hét, a márka alapértékeinek megfelelő tulajdonság alapján értékel. Míg más vállalatok csak olyan hagyományosabb értékeket vesznek figyelembe, mint az őszinteség vagy a felelősségtudat, a Southwest megőrzi egyedi márkaszemélyiségét azzal, hogy csak olyan embereket vesz fel, akik tökéletesen illenek hozzá.
A márka víziójának beépítésével a vállalatok idővel olyan mértékben beépítik a víziót az alkalmazottak tapasztalataiba, hogy a márkának megfelelő viselkedés ösztönössé válik. Az Apple nyilvánvaló példa erre, akárcsak a Disney és a Virgin Airlines. Nem véletlen, hogy a PC-világ félelmetes kihívásai ellenére a vállalaton belül és kívül is széles körben elterjedt az Apple-fanatizmus.
A márkaüzeneteknek az alkalmazottak mindennapi tapasztalataiba való beleszövésével a vezetők biztosíthatják, hogy a márkán belüli viselkedés ösztönössé váljon.
Az új termékek kifejlesztésére és a költségek kiszorítására irányuló nyomás közepette a belső marketingről könnyen megfeledkeznek. Végül is a pénzügyi stressz idején még a külső marketing költségvetését is alaposan megvizsgálják, annak ellenére, hogy köztudottan fontos a külső marketing. Pedig az üzleti élet egyik igazsága, hogy ha az alkalmazottak nem törődnek a vállalatukkal, akkor végső soron hozzájárulnak annak bukásához. És az Ön feladata, hogy okot adjon nekik a törődésre.
Vélemény, hozzászólás?