Ön nagy potenciállal rendelkezik?

Az ötlet röviden

Egyes alkalmazottak tehetségesebbek, mint mások. Ez a szervezeti élet olyan ténye, amelyet kevés vezető és HR-vezető vitatna. Az már vitathatóbb kérdés, hogy hogyan kezeljük azokat az embereket, akikben a legnagyobb potenciál látszik. A különleges bánásmód ellenzői azzal érvelnek, hogy minden alkalmazott valamilyen módon tehetséges, és ezért mindenkinek egyenlő esélyt kell kapnia a fejlődésre. Ha aránytalanul sok energiát és erőforrást fordítunk néhány kiválasztottra, gondolkodásmódjuk szerint a sokak potenciális hozzájárulását figyelmen kívül hagyhatjuk. Az egyet nem értés azonban nem áll meg itt. Egyes vezetők szerint a vállalat kiemelkedő képességű munkatársainak listája – és a lista összeállításának folyamata – szigorúan őrzött titok kell, hogy legyen. Végül is, miért kellene csökkenteni a motivációt a listán nem szereplő alkalmazottak nagyjából 95%-ának motivációját?

Az elmúlt 15-20 évben tanulmányoztuk a magas potenciálú vezetőknek szóló programokat. Legutóbb világszerte 45 vállalatot kérdeztünk meg arról, hogyan azonosítják és fejlesztik ezeket az embereket. Ezután interjút készítettünk egy tucat ilyen vállalat HR-vezetőjével, hogy betekintést nyerjünk abba, milyen tapasztalatokat nyújtanak a magas potenciálúaknak, és milyen kritériumok alapján kerülnek fel a listára és maradnak ott. Ezután a HR-vezetőktől kapott információk alapján találkoztunk az általuk feltörekvő csillagokként megjelölt vezetőkkel, és interjúkat készítettünk velük.

Kutatásunk egyértelművé teszi, hogy léteznek listák a nagy potenciállal rendelkező tehetségekről, függetlenül attól, hogy a vállalatok elismerik-e őket vagy sem, és hogy a fejlesztésük folyamata formális vagy informális. Az általunk vizsgált vállalatok 98%-a számolt be arról, hogy célzottan azonosítja a magas potenciálúakat. Különösen akkor, amikor az erőforrások korlátozottak, a vállalatok aránytalanul nagy figyelmet fordítanak azoknak az embereknek a fejlesztésére, akikről úgy gondolják, hogy a jövőben vezetni fogják a szervezetüket.

Azt kérdezheti tehát magától: “Hogyan kerülhetek – és hogyan maradhatok – a vállalatom magas potenciálú munkatársainak listáján?”. Ez a cikk segíthet abban, hogy elkezdje megválaszolni ezt a kérdést. Tekintse úgy, mint egy levelet annak a több millió okos, hozzáértő, szorgalmas, megbízható alkalmazottnak, akik valamilyen szintű elégedettséggel haladnak előre a karrierjükben, de még mindig azon gondolkodnak, hogyan juthatnak el oda, ahová igazán szeretnének eljutni. Megvizsgáljuk azoknak a vezetőknek a konkrét tulajdonságait, akiket a cégek úgy azonosítottak, mint akik elérték a szintet.

A nagy potenciálú munkatárs anatómiája

Kezdjük a nagy potenciálú munkatárs definíciójával. Lehet, hogy az Ön vállalatánál más definíciót alkalmaznak, vagy hivatalosan nem is különböztetik meg a magasan képzett munkatársakat a többi alkalmazottól. Kutatásaink azonban azt mutatják, hogy a vállalatok általában így gondolkodnak a tehetségük 3-5%-ának legjobbjairól:

“A magas potenciálúak következetesen és jelentősen felülmúlják társaik teljesítményét a legkülönbözőbb helyzetekben és körülmények között. Miközben elérik ezeket a kimagasló teljesítményszinteket, olyan magatartást tanúsítanak, amely példamutatóan tükrözi a vállalatuk kultúráját és értékeit. Ráadásul erős képességet mutatnak arra, hogy a szervezeten belüli karrierjük során fejlődjenek és sikeresek legyenek – gyorsabban és hatékonyabban, mint kortárs csoportjaik.”

Ez a magas potenciál alapvető anatómiája. Az ebbe az elitcsoportba való bekerülés három alapvető elemmel kezdődik.

Teljesítményt nyújtani – hitelesen.

A számok elérése fontos, de ez nem elég. Soha nem fogsz felkerülni a magas potenciállal rendelkezők listájára, ha nem nyújtasz kiemelkedő teljesítményt, vagy ha az eredményeid valaki más rovására mennek. A kompetencia a magas teljesítmény alapminősége. De a hitelességét is bizonyítania kell. Ez azt jelenti, hogy bizalmat és bizalmat kell építenie a kollégái között, és ezáltal az érdekeltek széles körét kell befolyásolnia.

Nézze meg Jackie Goodwint, egy banki vezetőt, akit a HR osztálya magas potenciálúnak nevezett. Jackie a biztosítási részlegnél kezdte, de át akart váltani a banki területre, amelyet nagyobb fejlődési lehetőséggel kecsegtető karrierútnak látott. Általános vezetői készségeit nagyra értékelték, és a biztosítási ágazaton belül a pénzügyi szolgáltatások terén már bizonyított. A banki oldal vágya az új vérre és az utódlási terv hiánya a régióban jól pozícionálta őt kívülállóként. Sőt, a teljesítménye ugyanolyan erős – ha nem erősebb – volt, mint a bennfenteseké.

Amikor Jackie-nek a banki részlegen belül felajánlottak egy hosszabb megbízatást – előléptették alelnökké és regionális operatív igazgatóvá Németországban, a bank második legnagyobb európai tevékenységében -, elfogadta, még akkor is, ha az esélyek ellene szóltak. Ott senki sem hallott róla, és ő keveset tudott a banki tevékenységről. Ráadásul a regionális elnök kényszerítette rá, aki tapasztalt embert akart. A legnagyobb kihívást a hitelesség megszerzése jelentette számára. A német munkatársak hozzászoktak ahhoz, hogy saját maguk irányítsák a show-t, ezért Jackie úgy gondolta, hogy elbukik, ha nem tudja maga mellé állítani a csapatot.

Jackie elhatározta, hogy új kollégáinak segítése lesz a legfontosabb feladata. Az első három hétben tucatnyi vezetővel találkozott, és nyíltan elismerte, hogy meredek tanulási folyamat elé néz. Arra is összpontosított, hogy apró győzelmeket érjen el olyan ügyekben, amelyek régóta szálka volt a szemükben. Például mindent megtett azért, hogy egyszerűsítse az új számlák megnyitásának folyamatát. Ami a szkeptikus főnökét illeti, igyekezett minél többet levenni a válláról. Megkérdezte: “Milyen időigényes feladatokat szeretne 90 napon belül megoldani?”. Aztán rögtön munkához látott. A férfi például nem szerette a konfrontációt, ezért Jackie olyan konfliktuspotenciállal járó kérdésekkel foglalkozott, mint a tervezési folyamatok újratervezése és a döntési jogok rendezése. Problémamegoldóként szerzett magának hírnevet, és befolyása folyamatosan nőtt. Ma Jackie a bank összes kereskedelmi hitelezésének vezetője, és még mindig feltörekvő csillagnak számít.

Mestereld meg az új típusú szakértelmet.

A karriered elején, hogy észrevegyenek, minden arról szól, hogy elsajátítsd az adott munkakör által megkövetelt technikai szakértelmet. Ahogy halad előre, ezt a szaktudást ki kell bővítenie. Egy alkalmazott vagy egy kisebb csoport irányításával kezd, majd nagyobb csapatok és pozíciók felé halad (például a vállalati központban), amelyek megkövetelik, hogy korlátozott formális hatáskörök ellenére is befolyást gyakoroljon. A vezetői pozíciókban például a technikai kiválóság elhalványulhat a stratégiai gondolkodással és a motivációs készségekkel szemben. Egy bizonyos ponton az elengedés kihívásával éppúgy szembe kell néznie, mint a továbblépés kihívásával. Ne törekedjen például arra, hogy egyszerre legyen a legjobb mérnök és a legjobb tervezőcsoport-vezető.

Egyeseknek az ilyen leckéket a nehezebb úton kell megtanulniuk. Egy kivételesen tehetséges szoftvermérnök, akit Luke-nak fogunk nevezni, viszonylag rövid pályafutása során számos elismerést szerzett. Bízva a képességeiben, Luke vezetői egy olyan csapat élére bízták, amely egy olyan termékbővítést készített, amelytől azt várták, hogy a felhasználók egy teljesen új kategóriáját vonzza majd. Luke-ot nagyon kedvelték, és örömmel vállalta a kihívást, de nem ismerte fel, hogy a technikai képességek önmagukban nem elegendőek. Miután több határidőt is elmulasztott, a vállalat vezetői egy arculatmentő, vezetői szintű “szakértői” posztot hoztak létre számára. Eközben egy másik, technikailag képzett alkalmazottat bíztak meg a feladattal, aki szintén rendelkezett projektmenedzsment-szakértelemmel. Luke, aki már nem számított nagy tehetségnek, műszaki szakértőként meglehetősen előkelő karriert futott be, de nem vállalati vezetői pozícióban.

Tudja fel, hogy a viselkedés számít.

Noha a teljesítménye miatt már a karrierje elején felfigyelnek Önre és előléptetik, a viselkedése az, ami miatt nagy tehetségként a radaron marad. A kiemelkedő képességek sosem veszítik el igazán a jelentőségüket, de magától értetődővé válnak, mivel elvárják, hogy szélesebb körű szerepkörökben is kitűnj. Az áhított magas potenciál címke leendő jelöltjeinek bizonyítaniuk kell a viselkedésbeli váltást az “illeszkedés és hovatartozás” helyett a “példakép és tanító” irányába.”

Phil Nolan vezérigazgató felemelkedése a mosodai termékek piacvezető vállalatának vezetői ranglétrájára nagyrészt a példaképi tulajdonságainak volt köszönhető. Phil-t a cég problémás alaptermékének, egy folyékony mosószernek a vezetésével bízták meg, amelynek eladásai többéves lejtmenetben voltak. Két nagy tekintélyű marketingmenedzser kapott esélyt arra, hogy új lendületet adjon a termék eladásának. Mindketten próbálkoztak árcsökkentő taktikákkal, de eredménytelenül. Aztán Philre került a sor. De mivel inkább termékfejlesztési, mint marketinges háttérrel rendelkezett, ő volt az esélytelen jelölt.

Szerencsére a vállalati vezetők többet láttak Philben, aki az együttműködő kapcsolatok és a csapatmunka elősegítésével fordulatot hozott egy bajba jutott termékfejlesztési csoportnál. Rendkívül megbízható volt, és nagyon őszinte beszélgetésekbe tudta bevonni az embereket az üzleti kihívásokról. Ennek eredményeként gyorsan eljutott a probléma lényegéhez, és képes volt életképes megoldásokat találni. Phil nemcsak az emberek motiválásában volt kiváló, hanem éles szemmel látta a mintákat és lenyűgöző stratégiai vízióval rendelkezett. Mindezen képességeit az új megbízás során is kamatoztatta.

Az új szerepkörében töltött első évben Phil a csapatának vezetésével 30%-kal növelte a termékeladásokat. A vállalat HR-vezetőjével készített interjúnkban kiemelte Phil azon képességét, hogy meg tudja nyerni az embereket: “Van benne alázat annak ellenére, hogy most ő a márka nyilvános arca. Phil inkább segíti a társait a sikerben, minthogy fenyegetné őket. Példakép a szervezet számára.”

How High Potentials Are Hardwired

Mindent jól csinálsz. Értéket és korai eredményeket szállítasz. Új szakterületeket sajátítasz el, miközben egyre összetettebb kihívásokkal nézel szembe. Magadévá teszed a szervezeted kultúráját és értékeit. Magabiztosságot sugározol, és kiérdemelted mások tiszteletét. Talán rendszeresen 50 órát dolgozik hetente, és kiváló értékeléseket kap. Ennek ellenére a magas potenciálú státusz továbbra is megfoghatatlan.

Ez azért lehet dühítő, mert a valódi megkülönböztető tényezők – amit mi “X-tényezőknek” nevezünk – kissé megfoghatatlanok, és általában nem jelennek meg a vezetői kompetenciák listáin vagy a teljesítményértékelési űrlapokon. Íme, ezek a tényezők, amelyek a mérleg nyelvére billenthetik a mérleg nyelvét, és segíthetnek elérni és megtartani az áhított magas potenciálú minősítést.

X tényező #1: A kiválóságra való törekvés.

A magas potenciálúak nem csak magasan teljesítők. Őket a sikerre való törekvés hajtja. A jó, még a nagyon jó sem elég jó. Semmiképpen sem. Ők több mint hajlandóak arra a bizonyos extra mérföldre menni, és tisztában vannak azzal, hogy a személyes életükben esetleg áldozatokat kell hozniuk az előrelépés érdekében. Ez nem jelenti azt, hogy ne lennének hűek az értékeikhez, de a puszta ambíció arra késztetheti őket, hogy néhány igen nehéz döntést hozzanak.

X tényező #2: Katalitikus tanulási képesség.

Gyakran gondolunk a magas potenciálúakra, mint könyörtelen tanulókra, de sokan vannak, akik folyamatosan tanulnak, de hiányzik belőlük a cselekvés- vagy eredményorientáltság. Az általunk megismert magas potenciálosok rendelkeznek azzal, amit mi “katalitikus tanulási képességnek” nevezünk. Megvan bennük a képesség, hogy új ötleteket keressenek, a kognitív képesség, hogy elsajátítsák azokat, és a józan ész, hogy az új tanultakat produktív cselekvéssé alakítsák az ügyfeleik és a szervezetük számára.

X 3. tényező: Vállalkozó szellem.

A magas potenciálisok mindig keresik az új utak kitaposásának produktív módjait. Felfedezők, és mint ilyenek, az előrelépés érdekében rendszeresen vállalják a karrierjük komfortzónáját elhagyó kihívásokat. Ez jelenthet egy kockázatos lépést – például egy trükkös nemzetközi megbízást, vagy egy teljesen új készségeket igénylő, egységeken átívelő váltást. Tekintettel a magas potenciálúak sikerre való törekvésére, azt gondolhatnánk, hogy nem szívesen vállalnak ilyen kockázatot. De úgy tűnik, a legtöbbjük úgy találja, hogy az előnyök – az izgalom és a lehetőség – felülmúlják a kockázatokat.

X 4. tényező: Dinamikus érzékelők.

A kiemelkedésre való törekvés és a vállalkozó szellem, valamint az új megközelítések megtalálásának késztetése valójában a karrier katasztrófájának receptjévé válhat. A magasan képzettek számos okból kisiklanak. Kísértésbe eshetnek például, hogy impulzívan elfogadjanak egy forrónak tűnő lehetőséget, hogy aztán rájöjjenek, hogy ez egy szüneteltetési (nem nyújtási) megbízás, vagy hogy nincs hosszú távú megtérülés a karrierjükben. A kisiklás másik lehetősége a megfelelni akarásból fakad. A magasan képzettek elkerülhetik a nyílt nézeteltérést a főnökkel, vagy ellenállhatnak annak, hogy őszinte, potenciálisan kiábrándító visszajelzést adjanak egy kollégájuknak. A sikeres magas potenciálisok jól beállított radarral rendelkeznek, amely nagyobb hangsúlyt fektet a minőségi eredményekre.

Az ítélőképességen túl a magas potenciálisok rendelkeznek az általunk “dinamikus érzékelőknek” nevezett tulajdonságokkal, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy megkerüljék ezeket a kockázatokat, még ha csak épphogy is. Érzékük van az időzítéshez, képesek gyorsan olvasni a helyzeteket, és megérzik a lehetőségeket. Vállalkozó szellemük egyébként ostoba döntések meghozatalára késztetné őket, de ezek az érzékelők segítenek nekik például eldönteni, hogy mikor kell valamit folytatni, és mikor kell visszalépni. A magas potenciálúaknak van érzékük ahhoz, hogy a megfelelő időben a megfelelő helyen legyenek.

Az X-faktor példaképének anatómiája

A sok magas potenciálos közül az egyik, akivel találkoztunk, Vineet Kapoor volt, akit főnökei a svájci Synthes orvosi eszközöket gyártó cégnél feltörekvő csillagként jellemeztek. Ez a több mint 3 milliárd dolláros vállalkozás a sebészetben, valamint a csontváz és a lágyszövetek regenerálásában használt implantátumokat és bioanyagokat gyárt és forgalmaz.

Vineet már az iskolában, jóval azelőtt, hogy a Synthes-nél kötött ki, a természettudományos pályára készült, és szenvedélye volt a feltörekvő gazdaságokban, például Indiában élő emberek életének javítása. Ez az alapvető elképzelés megmaradt benne, de karrierje váratlan utat vett. A főiskola után, társai meglepetésére, a könyvelést választotta, hogy olyan pénzügyi ismeretekre tegyen szert, amelyek jól szolgálják majd bármelyik üzleti karrierjében. Elvállalt egy állást az indiai A.F. Ferguson professzionális szolgáltató cégnél, amely vezető könyvvizsgálói ügyfélkörrel rendelkezett (végül 2004-ben a Deloitte vásárolta fel). Ezután az Arthur Andersenhez (amely egyesült az Ernst & Younggal), majd végül a KPMG-hez került az indiai Gurgaonba, ahol akkori főnöke az indiai gyakorlat vezetésével volt megbízva. Ez a lépés kezdetben fizetéscsökkentést jelentett Vineet számára, de egyben egy újabb lehetőséget is, hogy megtanuljon egy vállalkozás felépítéséről.

Vineet elmesélt más érdekes lehetőségeket, amelyek a tanácsadói karrierje során nyíltak meg, amikor a Sarbanes-Oxley törvény 2002-ben törvényerőre emelkedett az Egyesült Államokban. Ügyfelek dörömböltek az ajtaján. Bár a megfelelési munka szép díjazást ígért, nem felelt meg az ő prioritásainak: tanulni és nagyszabású pozitív változásokat elérni a feltörekvő gazdaságokban. Így Vineet átment a Syntheshez, ahol az X-tényezői nagymértékben megmutatkoztak:

A törekvés a kiválóságra.

A sikerre való törekvés, nos, néhány embert a szakadék szélére sodorhat. A kulcs az ösztön irányítása. Így például Vineet elhatározta, hogy mindig úgy gondolkodik, mint az egy szinttel feljebb álló emberek. Ez azt jelentette, hogy sokat kellett kérdeznie – néha a társai és főnökei megdöbbenésére -, de a szüntelen kérdezősködést a teljesítés iránti olthatatlan vággyal egyensúlyozta ki. Senki sem kételkedhetett a munka és a vállalat iránti elkötelezettségében, és Vineet ambíciója nem személyes diadalra törekedett. Valójában India országigazgatójaként egy 150 oldalas könyvet készített, amelyben kollégái hozzájárulását ünnepelte, és kiemelte közös értékeiket. Ez afféle tankönyvvé vált a Synthes indiai művelete számára, és az alkalmazottak tanulságosnak találták. Sőt, olyan nagy visszhangot keltett, hogy néhány alkalmazott, aki korábban elhagyta a vállalatot, valóban visszatért, mert a szervezetet új lendületet kapott tőle.

Vineet nem elsősorban az előrejutás vágya vezérelte. Az eredeti törekvése volt az, ami fűtötte. Ennek érdekében írt egy 85 oldalas üzleti tervet, amely tartalmazta azt az elképzelést, hogy minden indiai sebész számára világszínvonalú oktatást biztosít, beleértve a távoli területeken élőket is. A Synthes vezérigazgatója azt mondta, hogy a terv megváltoztatta azt, ahogy a vállalat Indiára tekintett.

Katalitikus tanulási képesség.

Amikor Vineet az Egyesült Államokba utazott a Synthes stratégiai megbeszélésére, tovább maradt, hogy “légy a falon” legyen az amerikai értékesítőkkel. Ott-tartózkodása alatt Vineet több tucat értékesítési híváson vett részt velük. Miután a vezérigazgató figyelmét felkeltette növekedési stratégiájával, Vineet úgy gondolta, hogy a vállalat csak több és különböző alkalmazott segítségével lesz képes azt végrehajtani. Az amerikai értékesítési munkatársaktól tanultakat felhasználva új értékesítési kompetenciaprofilt készített India számára – olyat, amely kiemeli a vállalkozói szellemet, egy olyan tulajdonságot, amelyről úgy gondolta, hogy kulcsfontosságú lesz az indiai piac ígéreteinek beváltásához.

Vállalkozói szellem.

Vineet számára a karrierépítés egyik legnehezebb aspektusa az volt, hogy szakmailag és emberileg is elhagyta a komfortzónáját. Több lehetőséget is visszautasított, köztük olyat is, amelyhez az Egyesült Államokba kellett volna költöznie. Végül azonban elvállalta az ázsiai csendes-óceáni régió stratégiai kezdeményezésekért felelős igazgatói posztját, ami arra kényszerítette, hogy Indiából Szingapúrba költözzön. Hogy felkészüljön, Vineet beleegyezett egyéves globális rotációba, amelynek során idejének egy részét az amerikai vállalati irodában, a többit pedig az európai központban, Svájcban töltötte. Át kellett alakítania személyes stílusát és új stratégiákat kellett kidolgoznia. Tudta, hogyan kell országvezetőként egy csapatot vezetni, de más országvezetők támogatása más országvezetők elképzeléseinek megvalósításában ijesztő volt. Vineet szerette a saját vállalkozását vezetni és P&L felelősséget viselni; az új munkakör támogató szerepet jelentett, és azt, hogy a közvetlen irányítás helyett befolyásolással érje el a dolgokat.

Dinamikus érzékelők.

A magas potenciálúakat neheztelhetik, irigyelhetik és csodálhatják is – mindez stresszforrás lehet. Egy igazi magas potenciál megérti ezt, és igyekszik csökkenteni az ellenségeskedést. Vineet minden bizonnyal törődött azzal, hogy hogyan vélekednek róla. Amikor 29 évesen először ajánlották fel neki az indiai országvezetői pozíciót, fontolgatta, hogy visszautasítja, mert úgy gondolta, hogy mások túl fiatalnak vagy tapasztalatlannak tarthatják. Ez a mások megítélésének tudatosítása a nagy potenciál egyik meghatározó tulajdonsága.

Az X-tényezők fejlesztése

A magas potenciálúak X-tényezői nemcsak a vezetői kompetenciamodellekben nem jelennek meg, hanem nehezen is taníthatók és tanulhatók, különösen tantermi keretek között. Mindazonáltal növelheti az esélyeit az X-tényezői fejlesztésére.

Az első lépés annak tudatosítása, hogy hol vannak hiányosságai. Ha például azon kapod magad, hogy ismételten váratlanul érnek az események, akkor nagy valószínűséggel a dinamikai érzékelőid nem túl erősek. Egyes emberek jobban ráhangolódnak a környezetükre, mint mások, de megtanulhatod javítani a radarodat olyan egyszerű intézkedésekkel, mint például, hogy jobban figyelsz másokra, megfigyeled a reakcióikat arra, amit mondasz, és felfrissíted a kapcsolati hálózatodat, hogy az jobban ráhangoljon a céged által követett új üzletekre és piacokra.

A katalitikus tanuláshoz a cselekvés iránti érdeklődésre van szükség, nem csak a tanulásra. A tanulás a viselkedés tényleges megváltoztatása nélkül elvesztegetett lehetőség. Nehéz lehet több lendületet vagy vállalkozó szellemet kifejleszteni, de a reflexióval elkezdhet proaktívabbá válni, vagy több kockázatot vállalni. Mindez annak fontosságáról szól, hogy időt és energiát fektessünk az önreflexióba. Fel kell ismernie annak értékét is, ha tanácsot kér egy coach-tól vagy mentortól – és azt is, hogy hol ér véget a tanácsadó segítsége és hol kezdődik az ön függetlensége.

A magas potenciálú státusznak megvannak a hátulütői

Nagyszerű, ha elismerik, hogy mire képes, és hogyan járulhat hozzá a vállalat jövőjéhez, de a magas potenciálú státusznak ára van. Kezdjük azzal, hogy nincs kinevezés. Az emberek leeshetnek – és le is esnek – a listáról, és néhányan önként vagy önszántukból törlik magukat, mert nincs idejük vagy szenvedélyük az utazáshoz. Gyakorlatilag minden általunk megkérdezett vállalat jelezte, hogy a magas potenciálúak között maradni nem garantált, és azt tapasztaltuk, hogy évente 5-20% esik le a listáról, akár önszántából, akár nem.

A magas potenciálúak listáján elfoglalt hely elvesztésének okai között szerepel a rossz átmenet egy új szerepkörbe, a két egymást követő évben nyújtott csökkent teljesítmény, a vállalati kultúrával és értékekkel nem összeegyeztethető viselkedés, valamint a jelentős látható kudarc. A kutatásunkból kiemelkedik egy drámai bukás, amely egy olyan vezetőt érintett, akit Martának nevezünk, és aki egy vezető pénzügyi szolgáltató cégnél a technológiai igazgatói posztra pályázott.

Marta rendkívül okos, nagy potenciállal rendelkező vezető volt, kiváló technikai képességekkel. De hagyta, hogy az intelligenciája az útjába álljon. Nem akarta “vesztegetni az idejét” arra, hogy más vezető érdekeltekkel beszélgessen, akiknek az ügyfeleinek új technológiai alkalmazásokra volt szüksége. Ő “tudta a helyes választ”, függetlenül attól, hogy az megfelel-e az ügyfelek igényeinek és elvárásainak. Dinamikus érzékelői és katalitikus tanulási képességei sehol sem voltak. Intelligens volt, de nem bölcs, és minden edzői próbálkozás kudarcot vallott. Marta túl értékes volt ahhoz, hogy kirúgják, de eltávolították az utódlási sávból, ami végül egy lehetséges több millió dolláros kifizetésébe került. Technikai szempontból irányította a projektet, de a karrierje lényegében megrekedt.

Az extra fejlesztési figyelemre való kiemelés a magánéletben is áldozatokkal járhat. Vannak, akik szeretnek gyakran munkahelyet váltani, mások számára azonban ez óriási stresszel jár, nem beszélve a nehéz családi és egyéb döntésekről. Az emberek elvárásai magasak Önnel szemben, és azok a kollégák, akik nem szerepelnek a listán, titokban, talán öntudatlanul is azt kívánhatják, hogy Ön megbicsaklik, vagy akár eléggé neheztelhetnek Önre ahhoz, hogy reméljék, hogy kegyvesztetté válik.

A nagy potenciállal rendelkezők listájára kerülés jelentős fejlődési lehetőséget jelenthet, ezért nem áll szándékunkban eltántorítani a nagyszerű vezetőket attól, hogy erre törekedjenek. Azonban nem csak azt kell kitalálnod, hogyan kerülhetsz fel a listára, hanem azt is, hogy egyáltalán miért akarsz felkerülni. Ez pedig lelkiismeretvizsgálatot jelent. Készen állsz a nagy potenciálú státuszra? Tényleg ezt akarja? Ha igen, akkor a megszerzésének jutalma óriási lehet; ha nem, akkor koncentráljon más módon a szenvedélyére. Bármi legyen is a válaszod, ne felejtsd el:

A Harvard Business Review 2010. júniusi számában.