Vendre la marque à l’intérieur

Lorsque vous pensez au marketing, vous pensez plus que probablement au marketing vers vos clients : comment pouvez-vous persuader plus de gens d’acheter ce que vous vendez ? Mais un autre  » marché  » est tout aussi important : vos employés, ceux-là mêmes qui peuvent donner vie à la marque pour vos clients. Pourtant, dans le cadre de notre travail visant à aider les dirigeants à développer et à mener à bien des campagnes de valorisation de la marque, mes collègues et moi avons constaté que les entreprises ignorent très souvent ce groupe critique.

Pourquoi le marketing interne est-il si important ? Tout d’abord, parce que c’est le meilleur moyen d’aider les employés à établir un lien émotionnel puissant avec les produits et services que vous vendez. Sans ce lien, les employés sont susceptibles de saper les attentes fixées par votre publicité. Dans certains cas, cela est dû au fait qu’ils ne comprennent tout simplement pas ce que vous avez promis au public et qu’ils finissent par travailler à contre-courant. Dans d’autres cas, il se peut qu’ils ne croient pas vraiment à la marque et se sentent désengagés ou, pire, hostiles à l’égard de l’entreprise. Nous avons constaté que lorsque les gens se soucient de la marque et y croient, ils sont motivés pour travailler plus dur et leur loyauté envers l’entreprise augmente. Les employés sont unifiés et inspirés par un sens commun de l’objectif et de l’identité.

Malheureusement, dans la plupart des entreprises, le marketing interne est mal fait, voire pas du tout. Si les dirigeants reconnaissent la nécessité de tenir les gens informés de la stratégie et de l’orientation de l’entreprise, peu d’entre eux comprennent la nécessité de convaincre les employés de la puissance de la marque – ils considèrent que cela va de soi. Qui plus est, les personnes chargées de la communication interne – les professionnels des ressources humaines, en général – n’ont pas les compétences marketing nécessaires pour communiquer avec succès. Les informations sont distribuées aux employés sous forme de mémos, de bulletins d’information, etc., mais elles ne sont pas conçues pour les convaincre de l’unicité de la marque de l’entreprise. Le service marketing peut intervenir de temps à autre pour informer les employés d’une nouvelle campagne publicitaire ou d’un nouvel effort de valorisation de la marque. Mais l’intention est généralement de dire aux gens ce que l’entreprise fait, pas de leur vendre les idées.

Nous avons constaté qu’en appliquant plusieurs des principes de la publicité grand public à la communication interne, les dirigeants peuvent guider les employés vers une meilleure compréhension, voire une passion, pour la vision de la marque. L’application de ces principes permet aux employés de « vivre » la vision dans leurs activités quotidiennes. Et lorsque les employés vivent cette vision, les clients sont beaucoup plus susceptibles de faire l’expérience de l’entreprise d’une manière conforme à ce que vous avez promis. Je vais présenter les principes du marketing interne dans les pages suivantes.

Principe 1

Choisissez votre moment

La plupart des gens ont une tolérance limitée pour les initiatives de changement, et les exercices de stratégie de marque et de vision ne font pas exception. Mais à certains moments charnières, des moments où l’entreprise connaît un certain défi ou changement fondamental, les employés cherchent une orientation et sont relativement réceptifs à ces initiatives. Ces moments peuvent créer une énergie positive ou négative – enthousiasme pour les nouveaux programmes ou rumeurs improductives. Les points tournants sont donc des occasions idéales pour une campagne d’image de marque interne ; les managers peuvent orienter l’énergie des gens dans une direction positive en exprimant clairement et de façon vivante ce qui rend l’entreprise spéciale. En effet, nous avons constaté que les efforts de branding interne lancés sans l’élan qu’un tel moment peut générer échouent presque toujours. Sans un point d’inflexion naturel, les managers qui cherchent à dynamiser la marque en interne peuvent avoir besoin de fabriquer ce genre de moment, peut-être en lançant une nouvelle stratégie marketing.

British Petroleum a saisi une telle opportunité lorsqu’elle a fusionné avec Amoco puis ARCO. Elle s’est rebaptisée BP, a redessiné son logo et a lancé une campagne simultanément auprès du personnel et du public déclarant qu’elle allait « au-delà du pétrole. » La société a repositionné sa marque et mis de côté son identité de société pétrolière pour devenir une société énergétique, passant d’une société fermée à l’ancienne à une entreprise ouverte, collaborative et de nouvelle économie. Cette rupture avec le passé a donné aux employés de chacune des entreprises d’origine une identité nouvelle et distinctive. Une enquête réalisée après le lancement de la campagne de valorisation de la marque interne a montré que 76 % des employés avaient une opinion favorable de la nouvelle marque, que 80 % d’entre eux connaissaient les valeurs de la marque qui constituaient les nouveaux messages de la marque et qu’un bon 90 % pensait que l’entreprise allait dans la bonne direction.

L’arrivée d’un nouveau dirigeant est un autre moment opportun pour la valorisation de la marque interne. Le personnel s’attend à entendre immédiatement parler d’un nouveau dirigeant et est généralement ouvert aux nouvelles idées à ce moment-là. Carly Fiorina a exploité ce créneau lorsqu’elle a pris la tête de Hewlett-Packard. Elle s’est intéressée personnellement à la stratégie de marque et a joué un rôle actif. Pour démontrer son engagement, Mme Fiorina est apparue dans des publicités de lancement, qui affirmaient que « la start-up d’origine se comportera à nouveau comme telle ». Le nouveau slogan de la société, « Inventer », est devenu un mantra au sein de l’entreprise, et le garage du cofondateur Bill Hewlett, où Dave Packard et lui ont réalisé leurs premières inventions, est devenu un symbole dans les communications internes et externes. Un nouveau dirigeant redécouvrant l’héritage de l’entreprise a libéré une poussée d’énergie dans toute l’organisation.

De même, lorsqu’Arthur Martinez a été nommé PDG de Sears en 1992, il a profité de son nouveau rôle pour dynamiser et concentrer les employés, en utilisant des outils de marketing tels que des enquêtes, des groupes de discussion et un nouveau slogan pour sortir l’entreprise d’un marasme commercial. Cela a fonctionné : Les ventes ont repris, et le moral aussi.

Mais choisir son moment signifie aussi savoir quand se retirer. Martinez et d’autres cadres de Sears, énergisés par leur succès, ont intensifié la campagne dans les années qui ont suivi. Ils ne savaient pas quand laisser tomber et, en 1998, les employés étaient tellement submergés de matériel de marketing qu’ils commençaient à se sentir confus et déconnectés. Un cas classique de lassitude à l’égard de l’initiative s’est installé, les employés étant inondés de messages qui n’avaient que peu de rapport avec leur service, remplissant enquête sur enquête et perdant un temps de vente considérable à assister à une myriade de cours de formation. Un cadre frustré s’est présenté à une réunion avec une brouette contenant l’équivalent d’un mois de mémos, de questionnaires et de vidéos d’instruction. Le moment était clairement passé. Ainsi, lors de la réunion annuelle de cette année-là, dans un effort paradoxal pour retrouver l’énergie de 1993, le PDG a annoncé qu’il n’y aurait « aucune nouvelle initiative, aucune nouvelle grande idée ». Cette approche de retour aux sources a soulagé les employés et les a revigorés autour des thèmes du service à la clientèle qu’ils avaient adoptés cinq ans plus tôt. Aujourd’hui, l’entreprise maintient un flux faible et cohérent d’initiatives de marketing interne, mais a réduit les campagnes internes afin d’atteindre un rythme plus approprié.

Principe 2

Lier le marketing interne et externe

Les employés doivent entendre les mêmes messages que ceux que vous envoyez sur le marché. Dans la plupart des entreprises, cependant, les communications internes et externes sont souvent mal assorties. Cela peut être très déroutant et menace la perception qu’ont les employés de l’intégrité de l’entreprise : La direction leur dit une chose, mais ils constatent qu’un message différent est envoyé au public. Une compagnie d’assurance maladie, par exemple, annonçait que le bien-être des patients était la priorité numéro un de l’entreprise, alors qu’on disait aux employés que leur principal objectif était d’augmenter la valeur de leurs stock-options en réduisant les coûts. Et une grande institution de services financiers a annoncé à ses clients qu’elle changeait radicalement d’orientation, passant du statut de détaillant financier à celui de conseiller financier. Il s’est avéré que les dirigeants de l’entreprise n’avaient pas fait d’effort pour vendre le changement en interne, de sorte que les employés continuaient à enchaîner les transactions et n’avaient pas modifié leur comportement pour correspondre à leur nouveau rôle de conseiller.

Permettre aux employés de répondre aux attentes des clients est important, bien sûr, mais ce n’est pas la seule raison pour laquelle une entreprise doit faire correspondre les messages internes et externes. Une autre raison est d’aider à pousser l’entreprise à atteindre des objectifs qui pourraient autrement être hors de portée. En 1997, lorsqu’IBM a lancé sa campagne sur le commerce électronique (à laquelle on attribue largement le redressement de l’image de l’entreprise), elle a choisi d’ignorer les études qui suggéraient que les consommateurs n’étaient pas prêts à adopter IBM comme leader du commerce électronique. Bien que, pour le monde extérieur, cela ressemblait à un effort de marketing externe, IBM utilisait également la campagne pour rallier les employés à l’idée qu’Internet était l’avenir de la technologie. La campagne interne a changé la façon dont les employés pensaient à tout ce qu’ils faisaient, de la façon dont ils nommaient les produits à la façon dont ils organisaient le personnel en passant par la façon dont ils abordaient la vente. La campagne a été couronnée de succès en grande partie parce qu’elle a donné aux employés un sens de l’orientation et de l’objectif, ce qui leur a redonné confiance dans la capacité d’IBM à prédire l’avenir et à diriger l’industrie technologique. Aujourd’hui, les recherches montrent que les gens sont quatre fois plus susceptibles d’associer le terme « e-business » à IBM qu’à son concurrent le plus proche, Microsoft.

Le type de « marque à double sens » qu’IBM a réalisé avec tant de succès renforce les deux côtés de l’équation. Le marketing interne devient plus fort car il peut s’appuyer sur la même « grande idée » que la publicité. Le marketing grand public devient plus fort parce que les messages sont élaborés en fonction du comportement et des attitudes des employés, ainsi que des forces et des capacités de l’entreprise – en fait, les thèmes sont tirés de l’âme même de l’entreprise. Ce processus peut déboucher sur une idée publicitaire plus distincte, car les spécialistes du marketing sont plus susceptibles de créer un message unique à l’entreprise.

Peut-être plus important encore, en tenant compte des employés, une entreprise peut éviter de créer un message qui ne trouve pas d’écho auprès du personnel ou, pire, qui suscite du ressentiment. En 1996, United Airlines a abandonné son slogan « Come Fly the Friendly Skies » lorsqu’une enquête a révélé l’ampleur du ressentiment des clients à l’égard du secteur aérien. Dans un effort pour reconnaître les défauts du secteur, United a lancé une nouvelle campagne, « Rising », dans laquelle elle cherchait à se différencier en reconnaissant la médiocrité du service et en promettant des améliorations progressives telles que de meilleurs repas. Bien qu’il s’agisse d’une prémisse logique pour la campagne compte tenu de la tendance de l’époque, une campagne axée sur le dégoût des clients pour l’aviation était profondément décourageante pour le personnel. Le ressentiment des employés a finalement empêché United d’apporter les améliorations promises, ce qui, à son tour, a sapé l’engagement de « Rising ». Trois ans plus tard, United a décidé que l’opposition des employés compromettait son succès et a retiré la campagne. Elle a depuis adopté un message de marque plus inclusif avec la ligne « United », que les deux publics peuvent adopter. Ici, un principe fondamental de la publicité – trouver et répondre à une préoccupation du client – a fait défaut à United parce qu’elle n’a pas pris en compte le marché interne.

En matière d’exécution, le moyen le plus courant et le plus efficace de lier les campagnes de marketing interne et externe est de créer une publicité externe qui cible les deux publics. IBM a utilisé cette tactique de manière très efficace lorsqu’elle a lancé sa campagne de commerce électronique. Elle a fait paraître une annonce de huit pages dans le Wall Street Journal pour présenter sa nouvelle vision, un message destiné à la fois aux clients et aux parties prenantes internes. C’est un moyen coûteux de capter l’attention, mais s’il est utilisé avec parcimonie, c’est la forme de communication la plus puissante ; en fait, il suffit de le faire une seule fois pour que tout le monde dans l’entreprise le lise. Il y a aussi un avantage symbolique. Une telle tactique signale que l’entreprise prend son engagement très au sérieux ; elle signale également la transparence – le même message étant transmis aux deux publics.

La publicité n’est pas le seul moyen de lier le marketing interne et externe. Chez Nike, un certain nombre de cadres supérieurs portent désormais le titre supplémentaire de « Corporate Storyteller ». Ils évitent délibérément les histoires de réussites financières et se concentrent sur des paraboles de « just doing it », reflétant et renforçant les campagnes publicitaires de l’entreprise. L’un des récits, par exemple, raconte comment Bill Bowerman, entraîneur légendaire et cofondateur de Nike, dans le but de fabriquer une meilleure chaussure pour son équipe, a versé du caoutchouc dans le gaufrier familial, donnant ainsi naissance au prototype de la célèbre semelle gaufrée de Nike. En évoquant de tels mouvements inventifs, l’entreprise espère garder l’esprit d’innovation qui caractérise ses campagnes publicitaires bien vivant au sein de l’entreprise.

Mais si leurs messages doivent être alignés, les entreprises doivent aussi garder les promesses externes un peu en avance sur les réalités internes. De telles promesses incitent les employés et leur donnent une raison d’être. Dans les années 1980, Ford a fait de « Quality Is Job 1 », un cri de ralliement interne, un slogan pour les consommateurs en réponse à la menace des voitures japonaises moins chères et plus fiables. L’entreprise a agi ainsi avant que la revendication ne soit pleinement justifiée, mais en la plaçant dans l’arène publique, elle a incité les employés à égaler les Japonais. Cependant, si la promesse est poussée trop loin, elle perd de sa crédibilité. Lorsque British Rail, assiégée, a lancé une campagne annonçant des améliorations de service sous la bannière « We’re Getting There », elle l’a fait prématurément. En attirant l’attention sur l’écart entre la promesse et la réalité, elle a suscité une couverture médiatique destructrice. Cela a, à son tour, démoralisé le personnel, qui avait été légitimement fier des progrès du service qu’il avait réalisés.

Principe 3

Rendre la marque vivante pour les employés

L’objectif d’une campagne de branding interne est très similaire à celui d’une campagne externe : créer un lien émotionnel avec votre entreprise qui transcende toute expérience particulière. Dans le cas des employés, vous voulez également que ce lien influe sur la façon dont ils abordent leur travail, même s’ils n’interagissent pas avec les clients. Vous voulez qu’ils aient la vision de la marque à l’esprit et qu’ils se demandent s’ils soutiennent ou non la marque dans chacune de leurs décisions. Comment s’y prendre ? De la même manière que vous cultivez la connexion avec les publics externes. Vous devez planifier et exécuter une campagne de branding professionnelle pour introduire et expliquer les messages, puis les renforcer en tissant la marque dans le tissu de l’entreprise. Les messages doivent s’adresser aux « points de contact » des employés, c’est-à-dire aux interactions quotidiennes qui influencent la façon dont les gens vivent le lieu de travail.

Une campagne de marque professionnelle est exactement ce qu’elle évoque. Elle prend la forme d’une campagne de branding grand public, avec un ensemble d’étapes qui commence par la recherche et se poursuit par la planification et l’exécution d’une stratégie de communication destinée à convaincre vos employés des mérites et de la crédibilité de votre marque. Et la conception et l’exécution de cette campagne devraient être la responsabilité du département marketing. Les gens du marketing ont les compétences nécessaires, ils comprennent le contexte entourant la campagne externe et, ce qui est peut-être le plus important, ils sont particulièrement bien placés pour faire correspondre la campagne interne à la campagne externe.

Les études de marché sont une évidence pour toute campagne de marketing auprès des consommateurs, mais les entreprises investissent rarement dans ces études lorsque leurs employés sont le public visé. Les entreprises peuvent utiliser pour le marché interne un grand nombre des mêmes outils qu’elles utiliseraient pour les consommateurs : groupes de discussion, entretiens approfondis et enquêtes. Elles peuvent ensuite cartographier leurs résultats pour créer une image globale de la culture qui montre où résident les différentes sous-cultures et comment l’information circule dans l’organisation. Pourquoi se donner tant de mal ? Parce qu’une fois que les organisations ont découvert ce qui préoccupe les gens, elles peuvent adapter leurs campagnes en conséquence.

Miller Brewing Company a pris les attitudes des employés très au sérieux lorsqu’elle a lancé une nouvelle campagne de marque interne visant à améliorer le moral des employés. L’entreprise a mené une étude approfondie, qui a révélé que les employés étaient très fiers de la tradition de brassage de l’entreprise, mythifiée par des histoires telles que celle du fondateur Frederick Miller transportant la levure dans sa poche depuis l’Allemagne en 1855. La campagne interne est devenue une célébration de la passion des employés pour la grande bière. Des affiches d’employés plus grandes que nature ont décoré les brasseries, décrivant les travailleurs comme des héros de l’entreprise. L’entreprise a également distribué du matériel renforçant la campagne, notamment un livre célébrant la vocation de brasseur et des T-shirts portant l’inscription « I Make Miller Time ». Conformément au principe 2, ces résultats internes ont influencé et reflété la publicité externe de Miller destinée aux consommateurs, qui s’est appuyée sur l’héritage artisanal de la marque. Les nouvelles publicités télévisées mettent en scène des employés qui parlent à la caméra, exprimant leur passion pour la bière Miller. Un avantage supplémentaire de la recherche interne : En recueillant des histoires comme celle de Frederick Miller, les organisations peuvent s’assurer que le folklore de l’entreprise ne prend pas la porte lorsque les employés de longue date partent – préservant ainsi la culture pour les générations futures d’employés.

Après la recherche, l’étape suivante consiste à planifier la campagne, une stratégie de communication à part entière comme celle de Miller qui reflète une stratégie de marketing grand public. En réfléchissant à la campagne, les cadres supérieurs doivent d’abord répondre à certaines questions clés : Que pensent les employés de l’entreprise ? Que voulons-nous qu’ils pensent ? Qu’est-ce qui les convaincra de cela ? Et pourquoi devraient-ils nous croire ? Une fois que l’on a répondu à ces questions, le travail de création des supports de communication peut commencer.

Malheureusement, la façon dont la plupart des entreprises abordent cette tâche est si générique, si éloignée des réalités de première ligne de l’entreprise et, franchement, si ennuyeuse, que la seule perspective de la campagne et des nouvelles tasses à café risque de susciter un grognement collectif ou, pire, des moqueries à la fontaine à eau. Pour vaincre le cynisme naturel des gens, la campagne et les supports de communication doivent sonner vrai pour les employés et puiser dans l’âme même de l’entreprise, refléter et renforcer ce qui intéresse les gens et ce qui les fait venir au travail le matin. Les supports doivent être exempts de jargon et de grandiloquence et se concentrer sur l’essence de l’entreprise.

Pour être efficaces, ces supports doivent être aussi créatifs et accrocheurs que ceux que vous livrez à un public externe. Tout comme dans une campagne de publicité grand public, vous devez surprendre et charmer votre public. Il s’agit d’une tâche de persuasion, et non d’information, et les documents secs et sans vie seront rapidement rangés ou jetés. (Pour des suggestions sur la façon de rendre ces documents convaincants et utiles aux employés, voir l’encadré « Comment créer des documents de communication que les employés utiliseront réellement »).

Lorsqu’il s’agit de transmettre le message, il est tentant d’envoyer une note de service, une vidéo ou un paquet de matériel coloré et de considérer que c’est fait, mais rien ne remplace le contact personnel des plus hauts niveaux de l’organisation. En effet, l’absence de communication au niveau personnel peut compromettre la campagne de rebranding la plus sophistiquée et la plus coûteuse. L’échec de la fusion de la Deutsche Bank et de la Dresdner Bank en 2000 peut être attribué en partie à l’incapacité de la direction à persuader les banquiers d’affaires de la Deutsche de la vision de la concurrence de la nouvelle société fusionnée. De nombreux employés clés sont partis, et la menace d’un débrayage massif a forcé Deutsche à abandonner l’accord après des dommages considérables au cours des actions des deux sociétés.

Il convient de noter que les recherches menées en amont peuvent s’avérer payantes au moment de la mise en œuvre. Si vous avez identifié une sous-culture de résistance, par exemple, vous pouvez accorder une attention supplémentaire aux résistants lorsque vous déployez la marque. Ou si vous avez appris qui sont les employés les plus influents – ceux qui façonnent les attitudes de ceux qui les entourent – alors vous pouvez cibler ces employés directement, et, si vous les obtenez à bord, ils peuvent aider à faire passer le mot.

La dernière étape d’une campagne de branding est le feedback et la participation du public cible. Pour les grandes organisations géographiquement diverses, l’intranet de l’entreprise peut être un superbe facilitateur de communication et d’interaction. En effet, nous avons constaté que dans les entreprises qui n’utilisent pas les intranets pour un dialogue franc, les employés se tournent inévitablement vers des sites Web externes comme The Vault pour se plaindre de l’entreprise. Accenture a compris ce risque lorsqu’elle a changé de marque en janvier 2001. Elle a créé un site Web interactif pour permettre aux gens de poser des questions et de voir les réponses aux questions que d’autres avaient postées. Joe Forehand, le PDG d’Accenture, inclut également un bouton de rétroaction dans chaque message interne qu’il envoie aux employés et répond personnellement à chaque question ou suggestion.

Pour l’instant, cependant, le potentiel de ce média n’est pas exploité. Il n’y a aucune raison, par exemple, pour que le président ne puisse pas diffuser sur le Web des « conversations au coin du feu » occasionnelles, une possibilité insoupçonnée par les générations précédentes de managers. Mais ne laissez pas le Web se substituer au contact direct ou aux déplacements dans les couloirs : Les discussions au coin du feu peuvent être diffusées sur différents sites de l’entreprise afin que tout le monde puisse y participer en même temps, mais le dirigeant ne doit pas se terrer dans son bureau pour délivrer le message.

Les discussions au coin du feu peuvent faire partie d’un effort visant à tisser la marque dans le tissu de l’organisation. Puisqu’il n’est pas possible de mener une série de grandes campagnes – c’est coûteux et les employés commencent à les ignorer – l’entreprise doit s’efforcer d’intégrer la marque dans les expériences quotidiennes, afin que les employés  » vivent  » la marque à tout moment. Ces points de contact avec les employés reflètent les points de contact avec les consommateurs qui sont devenus familiers dans le marketing grand public, où chaque point d’interaction avec le consommateur est une occasion de renforcer la marque. (Certains des meilleurs exemples de points de contact avec le consommateur sont des points de vente au détail comme Niketown ou les camionnettes et les uniformes d’UPS, dont le style est délibérément inspiré de l’armée pour exprimer la discipline et la ponctualité.)

L’endroit le plus évident pour commencer est l’espace physique de l’entreprise. Lorsque Condé Nast a demandé à l’architecte Frank Gehry de concevoir une cafétéria pour les bureaux (où se trouvent notamment Vogue et Vanity Fair), il a utilisé des panneaux de verre incurvés pour refléter la culture du voir-et-être-vu du monde des magazines de mode. Nike célèbre son héritage et son attachement aux athlètes en donnant le nom de légendes du sport à des points de repère clés du campus de l’entreprise : Bowerman Drive mène au campus, où se trouvent le Joe Paterno Child Development Center et le Bo Jackson Fitness Center.

Les entreprises peuvent également renforcer la marque de manière très efficace par le biais de la politique de l’entreprise. Quality Bicycle Products, qui emploie 195 personnes dans la banlieue de Minneapolis, inclut dans sa déclaration de vision un engagement à protéger l’environnement. Pour donner vie à cette vision pour les personnes qui y travaillent, l’entreprise offre une récompense financière : Les employés qui vivent dans un rayon de 16 km de l’entreprise reçoivent 2 dollars par jour pour se rendre au travail à vélo, en voiture ou en bus. L’argent est versé sous forme de crédits sur les produits de l’entreprise. Les politiques de recrutement et d’embauche sont d’autres domaines qui peuvent servir de points de contact. Hollywood Video, qui considère sa passion pour les films comme un moyen de se différencier de la gigantesque chaîne Blockbuster, exige de ses employés qu’ils fassent preuve de connaissance et d’enthousiasme pour les films. Southwest Airlines est connue pour évaluer rigoureusement la personnalité des candidats lors des entretiens, notant toutes les recrues potentielles – des pilotes aux mécaniciens – sur une échelle de un à cinq sur sept traits correspondant aux valeurs fondamentales de la marque. Alors que d’autres entreprises pourraient ne prendre en compte que des valeurs plus traditionnelles comme l’honnêteté ou la responsabilité, Southwest préserve la personnalité unique de sa marque en n’embauchant que des personnes qui lui correspondent parfaitement.

En incorporant la vision de la marque dans ces points de contact avec les employés, les entreprises, au fil du temps, inculquent cette vision dans l’expérience des employés au point que le comportement conforme à la marque devient instinctif. Apple est un exemple évident, tout comme Disney et Virgin Airlines. Ce n’est pas un hasard si, malgré les formidables défis du PCworld, il reste un zèle généralisé d’Apple à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Au milieu de la pression pour développer de nouveaux produits et réduire les coûts des opérations, le marketing interne est facilement négligé. Après tout, en période de stress financier, même les budgets de marketing externe sont passés au crible, malgré le fait bien connu que le marketing externe est important. Mais il est vrai que si les employés ne se soucient pas de leur entreprise, ils finiront par contribuer à sa disparition. Et c’est à vous de leur donner une raison de s’y intéresser.